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績效考評系統(tǒng)范文第1篇

一個企業(yè)能夠取得成功很大程度上受到其人力資源管理方式以及效果的影響,良好的人力資源管理應(yīng)該包括正確的目標(biāo)制訂、人性化的員工培養(yǎng)、高效的部門配合,以及必要的員工情感培養(yǎng)。這一系列關(guān)于人的管理不僅能夠使企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的下級到上級得到同樣規(guī)范、完整的訓(xùn)練和塑造,還能夠有效地保證整個運(yùn)作團(tuán)隊在技巧、態(tài)度、知識等方面形成合力,從而促進(jìn)企業(yè)這股力量的蓬勃發(fā)展。人力資源管理在開展過程中難免會受到管理模式陳舊、員工執(zhí)行力不足以及一些人情因素的影響,這一系列的問題也有待于工作人員進(jìn)行更加深入與具有針對性的研究和實(shí)踐,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源體系的良好運(yùn)轉(zhuǎn)。另外,該項工作的標(biāo)準(zhǔn)化與集成化也將會為企業(yè)走向國際、提高自身競爭力打下良好的基礎(chǔ),企業(yè)員工和人力資源部門的工作能力能夠借此機(jī)會得到極大的提升,將會明顯的推進(jìn)企業(yè)的國際化進(jìn)程。

二、人力資源績效考評系統(tǒng)的設(shè)計要點(diǎn)

(一)結(jié)合“云時代”背景

近些年,“云”的概念被頻繁提及,結(jié)合現(xiàn)階段“大數(shù)據(jù)”的特點(diǎn)。人們不得不考慮轉(zhuǎn)變行業(yè)觀念以及相關(guān)的管理方式來迎合和接納這種頗具“未來感”的工作和發(fā)展環(huán)境。所謂“云時代”,即云計算時代,它所具有的鮮明特征包括信息資源的規(guī)模化、管理集成化,以及強(qiáng)大的運(yùn)轉(zhuǎn)與消化能力。人們現(xiàn)在所接觸的新鮮事物與將會遭遇的突況都比十幾年前復(fù)雜很多,特別是面對市場上激烈的同業(yè)競爭,這些新事物的嘗試與應(yīng)用環(huán)節(jié)都暗藏“殺機(jī)”,企業(yè)管理者稍有不慎。比如市場信息傳遞不及時、部門間配合出現(xiàn)失誤等。都將會面臨一系列危害企業(yè)利益與形象的難題。人力資源管理工作中的績效考評環(huán)節(jié)在整個企業(yè)管理中承擔(dān)著重要的角色,它的成功與否直接影響著整個公司人員配置是否達(dá)到最優(yōu),整個團(tuán)隊能否形成強(qiáng)有力的作用體,每個環(huán)節(jié)中的邊際優(yōu)勢是否得到最大限度的發(fā)揮。大多數(shù)企業(yè)所進(jìn)行的績效考評是通過定期、不定期的測試、業(yè)績考評等,來衡量每位員工或者每個部門在工作過程中的實(shí)際效率。事實(shí)上,越是大規(guī)模的企業(yè)越應(yīng)該嘗試云計算模式。人力資源管理部門可以將每個個體所產(chǎn)生的消耗或者成果進(jìn)行量化,并規(guī)模化的收集整理,這樣不僅能夠做到嚴(yán)格與公平,還能夠大大提高人力資源管理工作的效率,使企業(yè)的績效考評工作得以優(yōu)化。在這一系統(tǒng)中,人們還可以克服以往該環(huán)節(jié)中考評標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、人員參與不完全、激勵效果不明顯等問題,從而實(shí)實(shí)在在地提升企業(yè)人力資源配置的效率,形成規(guī)范科學(xué)的考評系統(tǒng),為企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。

(二)將創(chuàng)新與現(xiàn)實(shí)問題緊密結(jié)合

大多數(shù)有著自身規(guī)劃的企業(yè)都比較重視人力資源管理工作模式及環(huán)節(jié)的創(chuàng)新,這種不懈的自我提升本身是無可厚非的,但管理者特別是HR更應(yīng)該著重的關(guān)注工作改良創(chuàng)新后的效果以及員工反饋。避免因長期的目的不明確、效果不顯著的績效考核、激勵機(jī)制等具體工作對員工心理造成波動變化,從而降低員工離崗率,提升整個工作團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力,防止由這種不穩(wěn)定因素造成企業(yè)內(nèi)部員工的人心渙散、凝聚力下降等。

對于績效考評環(huán)節(jié),工作人員進(jìn)行的創(chuàng)新嘗試要首先從人力資源管理的基礎(chǔ)工作出發(fā),多對基層員工的工作狀態(tài)、意見反饋等進(jìn)行研究,從最實(shí)際的問題中尋找創(chuàng)新和改良的空間。在此基礎(chǔ)上的調(diào)整工作才最具有針對性,才能及時解決當(dāng)下的問題,為整個企業(yè)的正常運(yùn)行提供最具價值的支持。現(xiàn)階段存在于績效考核方面的問題仍然不少:如考核中的主觀評價缺乏一定的控制,盡管其比客觀評分方法靈活、人性化,但是其現(xiàn)實(shí)意義與價值并沒有很好地體現(xiàn)在員工最終的績效考評成績之中,不規(guī)范的主觀評價淪為“雞肋”;再如,人力資源管理部門的工作人員在利用結(jié)果導(dǎo)向評價方法時,不能夠準(zhǔn)確地設(shè)定“關(guān)鍵指標(biāo)”,導(dǎo)致對人員的考評結(jié)果有失公平、脫離實(shí)際,還一定程度地反作用于員工的日常工作,嚴(yán)重的甚至對企業(yè)內(nèi)員工的職業(yè)觀念和崗位工作產(chǎn)生誤導(dǎo),直接降低整個企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效益。由此可見,人們在這一方面進(jìn)行的所謂創(chuàng)新仍然有著很大的發(fā)展空間,并且這些“空間”大多存在于日常工作之中,需要有關(guān)的研發(fā)者腳踏實(shí)地的解決現(xiàn)實(shí)問題。放棄大話和空談,實(shí)現(xiàn)“接地氣”的創(chuàng)新。

(三)考慮不可控因素

人力資源管理工作雖然比較瑣碎,但它卻并不比科學(xué)研究等環(huán)節(jié)輕松,與人打交道應(yīng)該是最具有多種可能性和最具挑戰(zhàn)性的工作之一了。企業(yè)中的每位員工都是一個獨(dú)立的個體,都有著完全不同的教育背景、家庭狀況、個性特點(diǎn)及價值觀念等,員工入職之后所接受的企業(yè)文化教育、崗位職責(zé)教育等,并不能保證他們在工作中完全一致及絕對的配合,所以對于人的管理需要面臨更多不可預(yù)測和控制的問題,相關(guān)的人力資源管理工作及績效考核也因此需要更加靈活和具有針對性。就比較重要的績效考核環(huán)節(jié)來說,如果考核之前沒有與員工達(dá)成足夠的溝通,人力資源管理部門接下來的工作將會相當(dāng)被動,不僅難以取得員工的理解和配合,還有可能因為員工的不滿,引起企業(yè)內(nèi)基層工作人員與管理層的沖突。此外,考核過程中可能會出現(xiàn)個別人攀關(guān)系、送“辛苦錢”的現(xiàn)象,不僅違反了該項工作公平公開的原則,還將會在員工群體中掀起相當(dāng)嚴(yán)重的不良風(fēng)氣,影響員工團(tuán)結(jié),引起騷動。這一系列人為因素,特別是負(fù)面因素在人力資源管理過程中是十分常見的,因此在績效考評系統(tǒng)的設(shè)計環(huán)節(jié),人們應(yīng)該更加用心地設(shè)置員工規(guī)范以及此類特殊情況的處理方法,從而有效防范類似不良現(xiàn)象的發(fā)生,并對員工起到一定的警示作用,做到反防患于未然。 三、人力資源績效考評系統(tǒng)的運(yùn)用技巧

(一)重視方法與設(shè)備的更新?lián)Q代

為了緊緊跟上云時代的腳步,企業(yè)在人力資源管理方面十分有必要引進(jìn)先進(jìn)的管理系統(tǒng)和一些高精尖的技術(shù)設(shè)備。現(xiàn)代化的人力管理已經(jīng)不能簡單地靠員工動員會、上下級面對面交流、程式化的輪崗制度等老方法,企業(yè)在進(jìn)一步拓展?fàn)I銷市場、研發(fā)產(chǎn)品項目的同時,也應(yīng)該對內(nèi)部人員管理下更大的功夫,尋求新的方法與輔助工具。就績效考評系統(tǒng)來說,相關(guān)人員應(yīng)該嘗試調(diào)整與本公司主營業(yè)務(wù)相符合的專門的績效考核要點(diǎn),而不應(yīng)照搬照抄現(xiàn)有的考核系統(tǒng),這樣才能進(jìn)一步突出本公司的行業(yè)特征與企業(yè)文化,在員工的意識層面也能夠形成比較鮮明的專屬標(biāo)志,提升員工在本崗位工作時的行業(yè)敏感度。

另外,企業(yè)還可以為員工提供線上實(shí)時交流的機(jī)會,通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、信箱及上下級交談等等形式,來實(shí)現(xiàn)員工績效的多渠道反饋,這樣的平臺大大提升了員工考核過程的真實(shí)度,比較容易得到其他員工以及上級的信賴與肯定。由此看來,整個企業(yè)

的人力資源管理系統(tǒng)特別是績效考核環(huán)節(jié),都應(yīng)該盡快納入到公司內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)體系,并任命專人負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)體系的實(shí)時監(jiān)控與完善,以及有關(guān)信息的收集與整理。類似這種規(guī)模化、集成化的管理模式始終是要取代小規(guī)模的、缺乏規(guī)范的陳舊管理模式的,它所特有的科學(xué)高效的特點(diǎn)越是在以后的大型企業(yè)中越能夠展現(xiàn)它的優(yōu)勢,因此企業(yè)在進(jìn)行有關(guān)人力資源管理及績效考評工作時。應(yīng)該盡早改革相應(yīng)的方法與設(shè)備,盡快適應(yīng)這種具有長期效果的工作模式。 (二)將管理創(chuàng)新作為常態(tài)

創(chuàng)新可以成為一個企業(yè)的生命,特別是在管理模式和方法上的創(chuàng)新相比產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷方式拓展對整個企業(yè)及員工有著更加深遠(yuǎn)的意義。一個優(yōu)質(zhì)的績效考評系統(tǒng)的產(chǎn)生并不是一蹴而就的,而是需要人們在不斷的實(shí)踐過程中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn),虛心接受意見和建議。才最終得以完美呈現(xiàn)的。人力資源管理部門在得出一個良好的系統(tǒng)設(shè)計后,除了絕對嚴(yán)格的實(shí)施和落實(shí)之外,還需要時刻抱有憂患之心,尋求管理方法改進(jìn)與完善的方向。在運(yùn)用某個績效考核系統(tǒng)的過程中,人們應(yīng)該嚴(yán)格的對其反映的信度、效度等進(jìn)行比較和記錄,在考評結(jié)果出現(xiàn)的誤差過大時,及時地歸納總結(jié)該系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)及改進(jìn)空間,從而促進(jìn)系統(tǒng)趨于完善。一個企業(yè)所采用的考評系統(tǒng)并不能在較長的一個時期內(nèi)保持相對的穩(wěn)定,它一定會隨著時間的變化、突發(fā)事件的影響等因素,產(chǎn)生一定的“不適癥狀”。人們也不應(yīng)該刻意地忽視或者回避這一問題,反而應(yīng)該及時地探索該系統(tǒng)作用進(jìn)入平臺期的原因,并盡快地采取應(yīng)對措施,保證人力資源管理工作體系的正常維持。實(shí)際上,相關(guān)的工作人員應(yīng)該將這種頻繁的、細(xì)微的調(diào)整劃入創(chuàng)新范疇,因為他們所做出的反應(yīng)實(shí)際上是在對這一系統(tǒng)進(jìn)行具體化、針對性的改良活動,雖然并不十分起眼,但這些行為卻是保證該系統(tǒng)高效、優(yōu)質(zhì)的重要環(huán)節(jié)。類似的創(chuàng)新活動應(yīng)該作為常態(tài)存在與人力資源管理部門工作人員的日常崗位職責(zé)之中,從而支撐所在企業(yè)源源不斷的生命力。

(三)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的重要性

在一個企業(yè)中,執(zhí)行力并不僅僅取決于某一個環(huán)節(jié)或者一個部門的工作人員,它是屬于一個系統(tǒng)的概念,各個環(huán)節(jié)的相互聯(lián)結(jié),每個部門的通力配合才能夠形成比較理想的執(zhí)行力的反映。對于人力資源管理工作。足夠的執(zhí)行力十分重要。人們對規(guī)章條例的遵守,對有關(guān)人員培訓(xùn)、管理、考核等系統(tǒng)的應(yīng)用,都能夠反映出一定的執(zhí)行力,而這種力量的大小直接關(guān)系到企業(yè)在這一方面的投入是否能夠獲得預(yù)期的產(chǎn)出,整個人力資源管理系統(tǒng)是否足夠科學(xué)合理。達(dá)成良好的執(zhí)行力需要人們在進(jìn)行績效考評之前制定比較細(xì)致和完善的考評流程以及應(yīng)急預(yù)案,在過程中需要工作人員以及參與考評的員工展示出極高的配合度,考評后期還需要企業(yè)管理層給予人力資源管理部門足夠的信任。這一系列的各方配合才能夠得出較好的執(zhí)行力,不僅需要人們做好充分的客觀準(zhǔn)備與考量,還需要整個體系各級員工具有較高的職業(yè)素養(yǎng)與個人覺悟,它也是對于企業(yè)員工凝聚力的最好考驗。績效考核系統(tǒng)在發(fā)揮作用時,上下級員工首先應(yīng)該形成暢通的雙向溝通,在此基礎(chǔ)上,人們才可以按計劃開展必要的考核工作。除此之外,人們也應(yīng)該注重對員工的心理建設(shè),向他們表明相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)、流程及計劃,讓廣大的員工享有更多的知情權(quán),獲得來自公司的更多的安全感。

績效考評系統(tǒng)范文第2篇

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院 ； 管理信息系統(tǒng)； 績效評價

21世紀(jì)以來，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，特別是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展。信息化已成為人類社會的基石，醫(yī)療行業(yè)也是一個高度需要信息化的行業(yè)，隨著醫(yī)療市場的逐步開放，醫(yī)院間競爭越來越激烈，而在新一輪醫(yī)改中，政府投入有限，要求醫(yī)院承擔(dān)部分改革成本，醫(yī)院必須提高核心競爭力，降低運(yùn)營成本。于是，二者結(jié)合是必然的選擇，醫(yī)院管理者認(rèn)識到HMIS建設(shè)的重要性，借助信息化的管理手段促進(jìn)醫(yī)療管理水平的提高和工作效率的提升。

從醫(yī)院管理信息系統(tǒng)的發(fā)展歷程看，以我市為例，主要經(jīng)歷了如下階段：

第一階段、1997年開始的單機(jī)版醫(yī)保門診收費(fèi)系統(tǒng)，包括了藥品劃價、收入報表等統(tǒng)計功能，雖然功能局限，但第一次取代了手工計算；第二階段、2006年應(yīng)用的醫(yī)院管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，采用C/S結(jié)構(gòu)，包括了掛號、門診收費(fèi)、住院結(jié)算、藥房藥庫、病區(qū)醫(yī)囑、財務(wù)、院長查詢等模塊，主要是以收費(fèi)為核心的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)；第三階段、由衛(wèi)生主管部門統(tǒng)一規(guī)劃，2013年全市主要8家醫(yī)院推進(jìn)了東軟集團(tuán)開發(fā)的以電子病歷為核心的HMIS應(yīng)用，包括病區(qū)醫(yī)囑、財務(wù)與經(jīng)濟(jì)核算、病案、醫(yī)保、LIS、PACS等20個模塊，較以前單純以收費(fèi)為核心的信息系統(tǒng)全面轉(zhuǎn)向以醫(yī)院業(yè)務(wù)管理為核心，涵蓋了所有科室。經(jīng)過這幾年對系統(tǒng)持續(xù)升級改選，增加了慢病上報、傳染病上報、網(wǎng)上預(yù)約掛號等，逐漸進(jìn)化為衛(wèi)生資源信息平臺，初步實(shí)現(xiàn)了市內(nèi)衛(wèi)生信息互聯(lián)互通和信息共享。可見，這一階段起點(diǎn)高，系統(tǒng)更復(fù)雜，見效快，各方評價高。新醫(yī)改實(shí)行后，績效考核在醫(yī)院管理中大力興起。各醫(yī)院利用HMIS參與各科績效考核，而往往忽略了對自身系統(tǒng)的績效考核評價。

一、對HMIS績效的評價

要對其評價，就要對其產(chǎn)生的效益進(jìn)行全面衡量，主要包括直接經(jīng)濟(jì)效益和間接經(jīng)濟(jì)效益。現(xiàn)以現(xiàn)階段對比第二階段的HMIS為例：

1.HMIS帶來的直接經(jīng)濟(jì)效益

（1）與外部互聯(lián)互通，堵住了管理上的漏洞，避免了人情方，增加了醫(yī)院診療收入。以前系統(tǒng)中掛號員碰到親朋好友、熟人等私自免收診察費(fèi)，現(xiàn)在軟件與醫(yī)保接口改造升級后，只要使用醫(yī)保卡，就直接按醫(yī)保政策收費(fèi)，任何人也不能免收，真正做到了應(yīng)收盡收。按HMIS統(tǒng)計，一年減少免收500人次，增加診察收入0.5萬元。

通過醫(yī)保接口，實(shí)現(xiàn)了全省范圍內(nèi)醫(yī)保異地結(jié)算，為醫(yī)院拓展了業(yè)務(wù)范圍提供了便利。與以前相比，為醫(yī)院帶來醫(yī)療收入6.7萬元，極大方便了患者醫(yī)藥費(fèi)的報銷，節(jié)約了患者來回報銷的時間和費(fèi)用。

（2）全面提高全員工作效率，降低了各種成本和費(fèi)用。

醫(yī)院是人力密集型行業(yè)，運(yùn)行成本中人力成本占百分之三、四十左右。而HMIS通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)信息互聯(lián)互通，資源共享，極大提高了工作效率，降低了人力成本。通過對HMIS的開發(fā)升級，取消了一些傳統(tǒng)崗位，如統(tǒng)計、經(jīng)濟(jì)核算，可減少2人，對醫(yī)院員工的思想觀念予以新的沖擊。自實(shí)行電子病歷后，由醫(yī)生輸入處方和醫(yī)囑，收費(fèi)處不再錄入各種收費(fèi)單據(jù)，可減少20%工作量，按窗口5人計，減少1人；各病區(qū)醫(yī)生也減少10%工作量，按30人計，可減少3人。同樣，病案的自動化、財務(wù)與HMIS信息集成一體化等使各科工作量大為減輕。按各崗位工資計，共減少6人，降低人員年支出57.15萬元。

HMIS能大幅度提高管理精度，減少了醫(yī)院收費(fèi)跑、冒、滴、漏。臨床開出檢查單需醫(yī)技科室審核才能收費(fèi)，通過HMIS各科相互制約，減少了醫(yī)院跑漏現(xiàn)象，據(jù)統(tǒng)計一年挽回?fù)p失2萬元。

新技術(shù)的運(yùn)用大大降低了成本，如云計算。我院采取云計算模式，大大降低醫(yī)院機(jī)房建設(shè)的固定資產(chǎn)投入，還降低了HMIS運(yùn)維成本，相應(yīng)維護(hù)人員減少，運(yùn)行成本降低。云計算這項，每年節(jié)約3萬元。電子病歷的運(yùn)用大幅度降低印刷成本，一年節(jié)約0.6萬元。

（3）信息科和業(yè)務(wù)科室相配合，在東軟HMIS基礎(chǔ)上進(jìn)行二次開發(fā)，每年自主開發(fā)了一些模塊，如處方點(diǎn)評、護(hù)理不良事件及危重病人上報、物價管理、住院病案首頁上報等模塊，提高了醫(yī)院業(yè)務(wù)管理的時效和質(zhì)量內(nèi)涵；同時，開發(fā)的模塊增加了醫(yī)院的無形資產(chǎn)，每年可為醫(yī)院節(jié)約軟件開支1.5萬元。

以上合計每年產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益71.45萬元，減去信息人員年工資支出14.8萬元，耗材5.96萬元，軟件網(wǎng)絡(luò)維護(hù)費(fèi)1.82萬元，研發(fā)1.4萬元，電費(fèi)6萬元，折舊11萬元，年凈收益30.47萬元。

HMIS軟硬件總投入110萬元，使用壽命10年，折現(xiàn)率取醫(yī)院5年間貸款利率平均值6%，用凈現(xiàn)值法計：NPV=-110+（30.47+11）*（P/A，6%，10）=195.22萬元>0。投資收益率37.7%，投資回收期2.65年，可見，醫(yī)院對HMIS的投入回報很高。

2.間接效益，主要是依靠HMIS提升醫(yī)院管理水平、管理模式、管理效率引起的一些無法定量分析的效益，包括相應(yīng)提升的社會效益

在醫(yī)院管理層面上，當(dāng)制度的落實(shí)已無法通過增加人手來實(shí)現(xiàn)的時候，必須通過引進(jìn)科學(xué)合理的管理手段來降低管理制度成本，而HMIS恰恰是這種科學(xué)的、規(guī)范的、高效的管理工具和平臺。通過電子病歷、收費(fèi)組套等廣泛應(yīng)用，提高了管理效能，改善了收入結(jié)構(gòu)，使藥占比下降了6%，經(jīng)評估HMIS貢獻(xiàn)了2%。再如，通過門診醫(yī)生系統(tǒng)嚴(yán)格控制執(zhí)行處方制度，通過系統(tǒng)設(shè)置，加強(qiáng)對門診處方用量控制，禁止開大處方，緩解了病人看病貴的部分問題。雖四年來物價小幅上升，但我院2016年每門診人次收費(fèi)較2012年下降了5.9%，使患者真正受益。

HMIS使用后，按省醫(yī)療價格標(biāo)準(zhǔn)建立價格目錄庫收費(fèi)，通過門診實(shí)行票據(jù)清單制，住院一日清單制，出院結(jié)算清單，將收費(fèi)流程清晰透明，大大降低了亂收費(fèi)現(xiàn)象，病人相關(guān)投訴也相應(yīng)減少，增強(qiáng)了醫(yī)患雙方的信任度。

醫(yī)院應(yīng)用HMIS提高服務(wù)效率的同時，也間接提高了整個社會的服務(wù)效率。這其中一部分是醫(yī)院直接貢獻(xiàn)的效率帶動了社會服務(wù)效率的提高，更為重要的是通過優(yōu)化就醫(yī)流程及各環(huán)節(jié)信息傳遞效率的提高，為廣大就醫(yī)社會人群節(jié)約了大量時間，這部分人群受益更大，剩余時間可用于醫(yī)療和休息，更利于患者的治療和康復(fù)。

間接效益的績效評價總體可從服務(wù)數(shù)量和服務(wù)質(zhì)量二個層面來反映。服務(wù)數(shù)量用總服務(wù)人次/總要素投入反映，2016年總服務(wù)人次89120/年信息化投入409800元=0.22人次/元，較第二階段每投入單元服務(wù)人次提高0.03；服務(wù)質(zhì)量用病人滿意度反映，經(jīng)調(diào)查現(xiàn)為94%，較以往提高6%。

綜上所述，通過HMIS的廣泛應(yīng)用，醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益和社會效益持續(xù)提高，病人切實(shí)得到了實(shí)惠，醫(yī)院形象得到持續(xù)改善。

二、績效評價的相關(guān)思考和建議

1.HMISa生的是綜合性效益，其中一些管理效益、社會效益的績效評價雖然從側(cè)面或其他角度用定量指標(biāo)來評價，但也不能全面反映其實(shí)質(zhì)內(nèi)容，所以定性評價還是必不可少的。HMIS績效評價工作是復(fù)雜的，還需用其它新的創(chuàng)新理論來進(jìn)一步來研究。

績效考評系統(tǒng)范文第3篇

一個公司或是企業(yè)本身的特點(diǎn)可以決定該改企業(yè)并購績效評價，通過相對應(yīng)的指標(biāo)體系和步驟，進(jìn)行精準(zhǔn)無誤的分析，綜合對該企業(yè)做出績效評價。對企業(yè)并購績效涵括了多種領(lǐng)域以及本身的不確定性，因此，本出了以下假設(shè)。

1.微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)方面的評價并購績效。此方面的并購績效是該企業(yè)自身的行為來決定的，也就意味著其本身的利益來源出自于本身的行為方式。該企業(yè)通過對自身并購后的績效結(jié)果并通過定量分析來評價其行為過程后的得失。

2.企業(yè)并購行為經(jīng)濟(jì)理性的。拋開一切并購企業(yè)責(zé)任人的社會及政治因數(shù)，也不涵蓋該企業(yè)并購行為對社會、公眾輿論所產(chǎn)生的爆炸性及社會安定等方面的影響。

3.機(jī)會成本因素不計算其中，即，該企業(yè)不進(jìn)行并購行為之后也沒有了其他機(jī)會的重大并購。本文旨在理性判斷企業(yè)并購績效，讓此研究順利進(jìn)行，理所當(dāng)然要排除一些機(jī)會因素，因其本身可使用的資源是固定的，但該企業(yè)實(shí)施并購之后，這些固定因素也會變得不固定，具有了可變性。

二、企業(yè)并購績效評價指標(biāo)

1.基本指標(biāo)

從國有資本績效評價方法的借鑒，選擇8項指標(biāo)包括財務(wù)業(yè)績的增長，市場競爭力，能力和創(chuàng)新能力，從不同的角度，對并購；績效定量評價，各項評價指標(biāo)的定義如下：

（1）利潤率變化指標(biāo)。此項指標(biāo)是用來分析評價并購后對該企業(yè)財務(wù)變化。

①凈資產(chǎn)收益率增長率，即，該企業(yè)實(shí)施并購后的平均收益率減去并購后前一年的凈收益率的結(jié)果差與并購后前一年的凈收益率的比率。

②總資產(chǎn)報酬率增長率，即，該企業(yè)實(shí)施并購后，其總資產(chǎn)在以后每年的平均收益率，減去并購前每年總資產(chǎn)平均收益率的結(jié)果差與并購前每年總資產(chǎn)平均收益率的比值。

（2）市場份額變化指標(biāo)。該企業(yè)在并購前與并購后在整個市場中競爭力的對比指標(biāo)。

（3）主營業(yè)務(wù)收入增長率，即，該企業(yè)在并購后其主營業(yè)收入的年平均值，減去該企業(yè)在并購前其主營業(yè)收入的年平均值的結(jié)果差與該企業(yè)在并購前其主營業(yè)收入的年平均值的比值。

（4）市場占有率增長率，即，該企業(yè)在并購后其市場占有率的平均值，減去該企業(yè)在并購前其市場占有率的平均值的結(jié)果差與該企業(yè)在并購前其市場占有率的平均值的比值。

2.評議指標(biāo)

（1）變化的主要管理人員。指的是改變企業(yè)的董事長，總經(jīng)理及其他主要管理人員的兼并和收購，包括知識，道德，敬業(yè)精神，創(chuàng)新能力，團(tuán)結(jié)協(xié)作能力結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變組織能力和科學(xué)決策的綜合素質(zhì)后決策等各方面的因素。

（2）改變了客戶滿意度。主要是指由于技術(shù)含量，質(zhì)量水平，品牌和營銷策略和發(fā)生的其他因素主導(dǎo)產(chǎn)品后，企業(yè)兼并重組的變化。

（3）改變技術(shù)裝備水平。主要是指前，后生產(chǎn)過程和其他基本手段的收購及經(jīng)營的變化，生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備。

（4）變化影響的行業(yè)。主要是指產(chǎn)業(yè)的知名度，可以通過潛在客戶和銷售變化的調(diào)查反映前和收購后，行業(yè)的聲譽(yù)和行業(yè)影響力企業(yè)發(fā)生之后。

（5）覆蓋變化的區(qū)域。主要是指圍繞企業(yè)并購業(yè)務(wù)服務(wù)，如銷售和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)地域分布變化領(lǐng)域發(fā)生的變化。

（6）改變了關(guān)鍵技術(shù)人才。主要是指圍繞收購核心技術(shù)研發(fā)人員的變化和相關(guān)領(lǐng)域掌握核心技術(shù)人才的企業(yè)知識。

三、企業(yè)并購績效矩陣評價模型

1.企業(yè)公司并購績效評價指標(biāo)體系

并購績效評價指標(biāo)包括兩部分基本性能評價指標(biāo)和經(jīng)營績效評價。基本性能評價主要采用定性指標(biāo)審查，以衡量匹配企業(yè)合并和收購的動機(jī)結(jié)果的程度；經(jīng)營業(yè)績評價主要量化指標(biāo)來評估選定合并后衡量改善業(yè)務(wù)績效的程度。具體指標(biāo)設(shè)計為：

（1）基本性能評價。選擇的基本性能評價的動機(jī)來自兼并和收購開始，調(diào)查其匹配結(jié)果與動機(jī)程度，或者說實(shí)現(xiàn)程度。

（2）績效評估。經(jīng)過大量的兼并和收購業(yè)務(wù)績效衡量指標(biāo)，如果只有一個指標(biāo)的諸多缺陷，但過多會造成指標(biāo)不必要的重復(fù)或規(guī)定的家園結(jié)束。

（3）確定指標(biāo)的權(quán)重的數(shù)目。也被稱為指數(shù)權(quán)重的指標(biāo)權(quán)重被定義為每個比例的總量指標(biāo)的指標(biāo)。指數(shù)權(quán)重是識別標(biāo)記的內(nèi)容的評估的重要性。評價指標(biāo)的權(quán)重反映了評價結(jié)果的貢獻(xiàn)，確定指標(biāo)和目標(biāo)，反映在評估的重要性取決于信息本身的內(nèi)容的可信度。

2.績效評價的記分方法

績效評價指標(biāo)可分為兩個方面――定量指標(biāo)和定性指標(biāo)以及財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)。這些評價指標(biāo)各有不同，所代表的寓意以及其綜合評價所得出的結(jié)果都是不盡相同的。要得出可靠數(shù)據(jù)，就必須對這些不同指標(biāo)應(yīng)用無量綱化和轉(zhuǎn)化來達(dá)到消除原始值的效果，這樣得出的結(jié)論才具有可信度。通常來講，對某項指標(biāo)通過評分測試是許多企業(yè)進(jìn)行的評價方式。

績效考評系統(tǒng)范文第4篇

關(guān)鍵詞：自動平衡搜索車;穩(wěn)定性分析;小偏差線性化

1.自動平衡搜索車系統(tǒng)分析

1.1自動平衡搜索車系統(tǒng)物理模型圖

1.2物理量

M-小車的質(zhì)量，kg;

m-擺桿的質(zhì)量，kg;

u（t）-外作用力，N;

z（t）-小車的移動距離，m;

θ（t）-擺桿相對于直立方向的偏離角，rad。

1.3系統(tǒng)原理介紹

自動平衡搜索車由小車以及車上的倒置擺桿組成，實(shí)際上是一個空間起飛助推器的姿態(tài)控制模型。姿態(tài)控制的目的是保持空間起飛助推器在垂直位置上。因此控制系統(tǒng)的作用是在施加控制作用u（t）后，使擺直立不倒。

1.4系統(tǒng)假設(shè)

假設(shè)1：小車與擺桿僅作平面運(yùn)動，擺桿質(zhì)量，風(fēng)力，摩擦等略去不計。

假設(shè)2：擺桿只在垂直位置附近作微小的擺動。由于該系統(tǒng)的目的就是使擺桿保持直立不倒，因此該假設(shè)合理。

假設(shè)3：閉環(huán)系統(tǒng)反饋的作用是力圖抑制或消除偏差，因此可以認(rèn)為θ，dθ/dt接近于零，從而可以忽略微小的高次項，而保留θ，dθ/dt項。

1.5系統(tǒng)分析

1.5.1擺的運(yùn)動可看作由牽引運(yùn)動（小車平移）和相對運(yùn)動（擺桿轉(zhuǎn)動）的合成。擺的水平運(yùn)動為： 。

1.5.2在垂直于擺桿的方向，擺的運(yùn)動也由兩部分合成;一部分為小車平移運(yùn)動在該方向的投影 ;另一部分為擺的圓周運(yùn)動 。

1.6系統(tǒng)方程式

1.6.1根據(jù)牛頓定律，沿水平方向：

根據(jù)牛頓定律，沿擺桿轉(zhuǎn)動方向：

1.6.2在運(yùn)動方程式中，有變量的乘積和三角函數(shù)，這是非線性方程，我們需要線性化方程

由假設(shè)2可知，θ很小，那么三角函數(shù)就可以簡化。

則微分方程可近似為：

① ②

1.6.3由①②兩式可得θ與u以及z與u的數(shù)學(xué)模型

1.7系統(tǒng)穩(wěn)定性分析

1.7.1傳遞函數(shù)：

1.7.2方法1：特征方程求解：

分析：由于均存在一個大于0的特征根，因此系統(tǒng)均不穩(wěn)定。

1.7.3方法2：勞斯判據(jù)

勞斯陣列1

勞斯陣列2

分析：第一列的符號均發(fā)生了變化，系統(tǒng)均不穩(wěn)定。

1.7.4那么問題來了，z（t）是不穩(wěn)定的容易理解，隨著u（t）的作用，z（t）是不斷增大的，不會趨于一個穩(wěn)定值。但是θ（t）應(yīng)該是穩(wěn)定的，那么問題出在哪里？

在上述的分析過程中，我們將原方程線性化了，而線性化需要一個前提條件，這個前提條件就是θ十分小。因此，該線性化方程只能在θ很小的條件下使用，當(dāng)θ增大到一定角度時就不能使用該數(shù)學(xué)模型。所得的數(shù)學(xué)模型只有在所取的平衡工作點(diǎn)附近的小范圍內(nèi)才能保證線性化的準(zhǔn)確性。

1.7.5由上述穩(wěn)定性分析可知系統(tǒng)在平衡工作點(diǎn)小偏差線性化后可能會改變系統(tǒng)穩(wěn)定性。

1.7.6由假設(shè)3可知當(dāng)系統(tǒng)趨于穩(wěn)定時，θ的高階微分項可以消除，可以得到，當(dāng)θ穩(wěn)定時， 。

2.小偏差線性化

該模型是非線性系統(tǒng)，但是由于閉環(huán)反饋使得輸出值是十分微小的，就可以通過小偏差線性化的方法將其線性化。非線性系統(tǒng)的線性化是控制系統(tǒng)中十分重要的部分，對系統(tǒng)的分析和設(shè)計起到十分重要的作用。通過思考和查閱資料，我更加深入地學(xué)習(xí)了小偏差線性化方法。

2.1小偏差線性化定義

自動控制系統(tǒng)通常情況下都有一個正常的工作狀態(tài)，即穩(wěn)態(tài)。我們想要研究的問題往往是系統(tǒng)在正常工作狀態(tài)附近的行為。當(dāng)系統(tǒng)的輸入或輸出相對于正常工作狀態(tài)發(fā)生偏差時，即所謂的“小偏差”。因此，在這樣的一個小偏差范圍內(nèi)，可以將非線性部分準(zhǔn)確地用直線來代替，這就是小偏差線性化方法。

2.2泰勒級數(shù)展開

將非線性函數(shù)圍繞平衡點(diǎn)展開成泰勒級數(shù)并保留其線性項的方法，是一種最基本的小偏差線性化方法。該方法廣泛地應(yīng)用于實(shí)際系統(tǒng)中[1]。

2.3泰勒展開局限性

一般認(rèn)為只要對非線性方程采用泰勒展開式就是線性化，但是泰勒展開法只適用于原始的非線性函數(shù)。一般實(shí)際的非線性系統(tǒng)的方程式是經(jīng)過許多復(fù)雜的推導(dǎo)而得到的，如果只根據(jù)推導(dǎo)出的方程式簡單地采用泰勒展開法來進(jìn)行線性化，那么所得的結(jié)果有可能是錯誤的[2]。

2.4取偏導(dǎo)數(shù)線性化

有些非線性方程在導(dǎo)出過程中包含有求偏導(dǎo)的過程，可以通過在工作點(diǎn)取偏導(dǎo)數(shù)得出線性化方程。

2.5平衡工作點(diǎn)

如果系統(tǒng)中非線性元件不只是一個，則必須依據(jù)實(shí)際系統(tǒng)中各元件所對應(yīng)的平衡工作點(diǎn)建立線性化增量方程，才能反映系統(tǒng)在同一個平衡工作狀態(tài)下的小偏差運(yùn)動特性。

3.結(jié)語

通過對自動平衡搜索車的控制系統(tǒng)分析，了解到實(shí)際中很多系統(tǒng)都有非線性部分，在進(jìn)行系統(tǒng)分析時，都需要進(jìn)行線性化，而線性化最基本方法就是小偏差線性化。但是小偏差線性化可能會導(dǎo)致系統(tǒng)的穩(wěn)定性變化，即線性化后的系統(tǒng)穩(wěn)定性可能改變。但是在小偏差的范圍內(nèi)該線性系統(tǒng)是合理的。因此，小偏差線性化系統(tǒng)存在局限性。小偏差線性化方法最常用的是泰勒級數(shù)展開取線性部分，而實(shí)際系統(tǒng)十分復(fù)雜，該方法是不合理的，只能使用于一個非線性元件。實(shí)際中的系統(tǒng)線性化需要在同一個平衡工作點(diǎn)建立線性化增量方程。

參考文獻(xiàn)：

[1]欒秀春，陽光，袁麗英等.一類非線性系統(tǒng)小偏差線性化的計算機(jī)求解[N].哈爾濱商業(yè)大學(xué)學(xué)報（自然科學(xué)版），2007-4 Vol.23 No.2.

績效考評系統(tǒng)范文第5篇

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，越來越多的中小企業(yè)開始重視員工績效管理，通過采取不同的績效考評方式，對員工的工作績效給予評價，并應(yīng)用于員工薪酬、職務(wù)晉升等多個方面。然而，這樣的考評方式與結(jié)果應(yīng)用卻不盡如人意，通過對A公司633人的問卷調(diào)查統(tǒng)計顯示，38%的員工認(rèn)為他們的績效目標(biāo)顯得不夠合理；27%的員工認(rèn)為他們不清楚自己的績效是如何被評價的；38%的員工認(rèn)為他們績效考核結(jié)果并不與實(shí)際工作業(yè)績相符合；45%的員工認(rèn)為即使把某份工作干好也不會提高績效。績效考評結(jié)果的應(yīng)用，直接影響到員工的工資收入與職業(yè)發(fā)展，因此，員工對績效考評工作的不滿意，將導(dǎo)致員工滿意度的降低，忠誠度的減少，甚至引起群體效應(yīng)，影響公司的健康穩(wěn)定發(fā)展，因此，A公司應(yīng)盡快建立一套符合企業(yè)自身實(shí)際，具有可操作性強(qiáng)、實(shí)用性高且適應(yīng)性靈活的績效考評體系。

2中小企業(yè)績效考核存在的問題分析

針對以上調(diào)查結(jié)果，結(jié)合A公司實(shí)際情況進(jìn)行根本原因分析，發(fā)現(xiàn)出了中小企業(yè)績效考評環(huán)節(jié)存在的主要問題，如下：

2.1績效考核人員的主觀因素引起考評結(jié)果誤差。績效考評者是績效結(jié)果的直接責(zé)任人，其在考評過程中出現(xiàn)的主觀誤差，對考評結(jié)果有嚴(yán)重的影響。常見的有暈論效應(yīng)、個人偏見及自我中心效應(yīng)等。

2.2績效考評指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。績效考評指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的合理性，對績效考核結(jié)果的有效性有著重要的影響和制約作用。A公司部分崗位人員績效指標(biāo)的設(shè)立未經(jīng)過崗位分析，僅單純的與公司戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，如后勤人員直接分配毛利、營業(yè)額等指標(biāo)，簡單粗暴的指標(biāo)設(shè)立無法指導(dǎo)員工努力工作并改進(jìn)績效的方向。部分指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)描述不清晰準(zhǔn)確，無可量化內(nèi)容，導(dǎo)致同一考核指標(biāo)因考評人員不同出現(xiàn)較大差異的評價結(jié)果。

2.3考評者對績效考評標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識不足。雖然公司對員工工作標(biāo)準(zhǔn)有明確的要求，但是部分考評者卻不能很好理解考評要求及原則，出現(xiàn)考評結(jié)果失真，不能準(zhǔn)確反映出員工實(shí)際業(yè)績。例如，公司綜合業(yè)績完成率指標(biāo)，評價標(biāo)準(zhǔn)描述該范疇得分為公司綜合業(yè)績完成率實(shí)際得分，但考評人在實(shí)際打分時，對于業(yè)績完成率超過100%的人員，仍然只給出100分的分值，導(dǎo)致業(yè)績突出的人員并未被真實(shí)反映其該項績效，降低了員工工作積極性。

2.4績效考評結(jié)果提交及反饋不及時。A公司績效考核結(jié)果對于薪酬調(diào)整、職位晉升等結(jié)果的影響僅占比5%~10%，員工參與考核的積極性不高，同時，作為零售行業(yè)企業(yè)，其員工遍布市區(qū)各個區(qū)域，績效考評工作尚未實(shí)現(xiàn)信息化，導(dǎo)致績效考評工作量巨大。一方面，人資專員很難收集、整理這些信息，數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作占用了大量的時間和精力，另一方面，績效考評的結(jié)果因提交、統(tǒng)計周期較長，不能及時反饋給各員工，當(dāng)結(jié)果再以紙質(zhì)方式傳回到員工本人，往往已經(jīng)過去快1個月，下一階段的績效考評工作已經(jīng)開始，這便失去了績效考核的激勵意義。

3優(yōu)化績效考核應(yīng)采取的對策

改進(jìn)并優(yōu)化當(dāng)前績效考評工作，需要從制度、方法和激勵等多方面入手，建立起完善的績效考評體系，將績效考評結(jié)果切實(shí)應(yīng)用于人力資源管理的各環(huán)節(jié)

3.1加強(qiáng)宣貫與執(zhí)行，確保績效考評結(jié)果的公平公正應(yīng)用。中小企業(yè)執(zhí)行績效考評，一定要建立完善的績效考評制度，并全面宣貫到位，制度一經(jīng)建立，就必須嚴(yán)格按照制度規(guī)定實(shí)施，確保績效考評的各個環(huán)節(jié)都公平公正，提高全員參與性。對于刻意隱瞞、延報或謊報績效考評結(jié)果的情況要給予嚴(yán)肅處理。同時，績效考核結(jié)果必須得到充分應(yīng)用，與績效工資、職務(wù)晉升和其他福利待遇掛鉤，充分發(fā)揮其激勵導(dǎo)向功能。

3.2建立健全信息化考評的系統(tǒng)。隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，基于信息化的績效管理已經(jīng)成為大中型企業(yè)常用的手段，在企業(yè)績效管理中發(fā)揮著日益重要的作用。例如，①克服地域性差異給績效考評帶來的問題；②保持了考評過程的動態(tài)性和適應(yīng)性，考評更加公開、快捷；③有效的節(jié)約成本。實(shí)現(xiàn)無紙化辦公，節(jié)約了辦公成本；④增加了績效考評結(jié)果的保密性。一個人員對應(yīng)一個賬號，各自對自己的賬號負(fù)責(zé)，一定程度上能防止不相關(guān)人員獲取考評信息，使考評人員可以更加客觀的進(jìn)行考評，增加了考評的真實(shí)性。鑒于以上優(yōu)點(diǎn)，結(jié)合A公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和信息化程度，建議A公司優(yōu)先建立績效考評后臺和實(shí)施系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)績效數(shù)據(jù)的系統(tǒng)化錄入，并在系統(tǒng)上計算和顯示績效考評結(jié)果。績效結(jié)果分析系統(tǒng)可以暫緩建立，仍然保持由人資專員根據(jù)應(yīng)用目的進(jìn)行統(tǒng)籌分析，出具人工報表。當(dāng)然，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展進(jìn)步，績效考評系統(tǒng)的全面信息化建設(shè)仍然勢在必行。

3.3優(yōu)化并統(tǒng)一績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。想要績效考評的結(jié)果更全面客觀的反映被考評對象的工作績效，那么績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立就必須具有科學(xué)性、可行性、可測性和實(shí)用性。關(guān)鍵績效考評指標(biāo)的總和至少需涵蓋被考評者80%以上的工作目標(biāo)。依據(jù)SMART原則設(shè)定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，必須有可量化的標(biāo)準(zhǔn)，確保不同的考評者對同一績效指標(biāo)進(jìn)行評價時，其結(jié)果統(tǒng)一、準(zhǔn)確。例如，“提升客戶滿意度”指標(biāo)，優(yōu)化為“確保月度客戶投訴率為零，每發(fā)生一起投訴，扣本范疇得分5%”。

3.4加強(qiáng)對考評者的培養(yǎng)訓(xùn)練。公司進(jìn)行績效考評的目的不僅是為了將員工進(jìn)行等級分類，更重要的是一種行為引導(dǎo)，使員工朝著組織期望的目標(biāo)努力。考評者主觀失誤或?qū)荚u指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識誤差，會在很大程度上影響考評的準(zhǔn)確性，從而影響員工對于組織期望的理解，對整個組織的績效產(chǎn)生影響。另外，絕大多數(shù)的績效考評者，都是員工的直接上級，他們除了對考評結(jié)果負(fù)有直接責(zé)任，同時也是幫助員工提高績效，實(shí)現(xiàn)績效計劃的指引者，因此，加強(qiáng)對考評者的培養(yǎng)顯得尤為重要。A公司應(yīng)建立考評者培訓(xùn)制度及培訓(xùn)計劃，培養(yǎng)考評者通過科學(xué)的方法，實(shí)現(xiàn)績效管理中的過程公平。

4結(jié)束語