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并購流程范文第1篇

摘　要：對并購雙方業務流程進行整合和重組是并購后企業能夠有效運行并獲得協同效應的必要途徑。根據多案例研究，以業務流程整合涉及的范圍與整合的幅度作為決定變量，總結出五種業務流程整合模式：全面—移植模式、全面—新設模式、局部—移植模式、局部—新設模式與維持模式。對上述案例進行深入分析可知，并購雙方業務的關聯性與雙方能力的差異性是選擇業務流程整合模式的主導性因素，在兩者綜合作用下，不同并購類型與不同的業務流程整合模式相對應。企業并購后的經營戰略與組織結構等因素也會對整合模式的選擇產生一定程度的影響。

關鍵詞：并購整合；業務流程；整合模式；多案例研究

中圖分類號： F270 ［文獻標識碼］ A 文章編號： 1673-0461（2012）04-0018-05

一、引 言

并購給企業帶來諸多優勢的同時，也會帶來企業在規模、資源結構和管理格局等方面的變化以及在組織架構、業務流程和企業文化等方面的沖突。假若這些變化與沖突得不到及時應對與解決，便會導致并購的協同效應難以實現，甚至會產生負效應。為了使原本獨立的組織在并購之后能夠及時應對變化與避免沖突而更有效地運行，對業務流程進行整合是非常必要的。并購后如何整合雙方迥異的工作流程，使雙方在一個共同的平臺上發展，是一個非常復雜的問題，也是并購整合理論與實踐亟待解決的問題。

并購整合是一個組織內部調控資源、優化流程、解放沖突的過程，因而業務流程再造的管理概念對于并購整合有相當重要的地位[1]。Alexandra Reed-Lajoux（1998）指出業務流程整合是企業并購后整合管理體系的一個重要組織部分[2]。彭玉冰（2006）認為業務流程重構是企業并購后進行再造的七大策略之一[3]。張承偉等（2006）提出，并購后企業流程再造是指企業以并購為契機, 對經營機制、組織結構、業務流程、技術裝備等重新整合、設計、實施的過程[4]。筆者認為并購后“業務流程整合”較之其他概念更能體現出并購之后業務流程管理的特點，即對并購雙方內部，或企業之間的業務流程進行分析、優化、設計與實施，以實現流程知識與經驗的轉移與共享的過程，并與其他整合工作相配合，共同實現企業并購后的協同效應。對于業務流程整合的研究，多數學者僅對其原則、內容與步驟有所涉及，比如Alexandra Reed-Lajoux（1998）、鐘耕深（2001）[5]、彭玉冰（2006）、張承偉等（2006）。筆者認為對于不同情況下的并購，其業務流程整合模式亦不能一概而論，應根據每次并購交易的特點選擇一種適合的模式，從而高效地獲得協同效應，因此對企業并購后業務流程整合模式的研究是具有重要的理論與實踐意義。本文通過結構化分析方法，結合大量國內外并購整合案例，分析了企業并購后業務流程整合的不同模式以及在不同因素影響下業務流程整合模式的選擇，豐富與發展了并購整合理論，并對企業并購整合實踐提供了指導。

二、企業并購后業務流程整合模式的劃分及類型

（一）劃分企業并購后業務流程整合模式的決定變量

對企業并購后業務流程整合模式進行劃分，可以選擇不同的決定變量，如業務流程整合的廣度、深度、范圍、幅度以及完成整合的時間等。廣度是指整合發生在部門內部，部門之間還是公司之間；深度是指業務流程整合深入的層面，有些僅涉及技術與步驟層面的變化，還是深入到企業文化的改變與適應；整合涉及的范圍是指整合涉及的全面性；幅度是指流程整合的激烈程度。選取不同的決定變量，劃分出的整合模式也不同。本文依據重要性與可行性原則，選取業務流程整合涉及的范圍與整合的幅度作為劃分業務流程整合模式的決定變量：

（1） 業務流程整合涉及的范圍。該決定變量指企業并購后流程整合涉及的全面性，通過業務流程整合設計到的流程層次來衡量。根據波多里奇質量獎的方式，企業的流程分為價值創造流程和支持流程兩個層次，價值創造流程主要是指為組織的顧客和組織的經營創造價值的流程，包括產品/服務設計流程、采購流程、生產與交付流程、市場營銷流程、售后服務流程等；支持流程主要是指支持組織日常運作、生產、產品和服務交付的流程，包括財務管理、人力資源管理、公共關系、信息管理、法律服務等方面的流程[6]。業務流程整合涉及的范圍較大是指整合涉及到幾乎所有層次的流程，包括價值創造流程與支持性流程，是一種全面性的整合；涉及的范圍較小是指整合僅僅涉及到管理和支持流程層次，是一種局部性的整合。

（2）業務流程整合的幅度。該決定變量是指流程整合的激烈程度，也即流程知識在并購企業雙方組織邊界之間轉移、擴散與共享的程度。通過雙方流程的變化情況來衡量。整合幅度較大是指對被并購方流程的重大替換或重新定義，整合幅度較小是對被并購方流程被替代程度小，變化較小，而且這種整合與改進是逐步漸進地進行的。

（二）企業并購后業務流程整合的五種模式

根據業務流程整合涉及的范圍與整合的幅度兩個決定變量，本文把企業并購后業務流程合分為全面—移植模式、全面-新設模式、局部-移植模式、局部—新設模式、維持模式，如圖1所示。

并購流程范文第2篇

我局多措并舉廣泛開展談心活動

在先進性教育活動分析評議階段中，我局緊密結合黨員隊伍的思想和工作實際，采取多種形式，在全體黨員民警中廣泛開展了談心活動，截止目前，全局共開展談心活動2400人次。通過真誠交流，坦誠溝通，打消了思想顧慮，解開了思想疙瘩，提高了思想認識，有力地推動了分析評議工作健康順利進行。

一、把握談心的技巧，講究談心的策略性

學習動員階段結束后，不少黨員民警對開展談心活動心存顧慮，認為是走過場、搞形式，不可能起到什么效果。為打消廣大黨員的顧慮，在4月1日召開的先進性教育事跡報告暨分析評議工作會議上，鄧為民政委以身說法，用各種事例說明了一個社會、一個單位、一個家庭都離不開溝通。要求大家特別是各級領導，要進一步增強溝通的欲望、提高溝通的技巧、暢通溝通的渠道，廣泛開展談心活動。分析評議階段進入談心活動環節后，縣局又專門在網上了《開展談心活動應注意的問題》，要求廣大黨員在談心中要具備四心，即虛心、誠心、耐心、信心。我局還把談心活動細化分解為導入、轉題、入軌、引申四步程序，逐一明確要求，細化談心步驟。經過有針對性的培訓指導，廣大黨員提高了談心的技巧，在開展談心活動時，針對不同的對象，注意把握好談心時機，精心擬定談心的程序，講究談心藝術，促進了談心活動扎實有效開展。刑偵黨支部針對刑偵工作點多、面廣、線長，人員難以集中的特點，在開展談心活動時，不拘于固定形式，不局限于特定對象，通過集中座談、個別交流、電話訪談、網上聊天等形式，進行廣泛交談，確保了談心對象一個不漏。治安大隊黨支部針對機構調整、中層干部競聘的實際情況，將談心活動與干部考察、做思想工作等有機結合起來，既征求意見，又交流思想，起到了良好效果。

二、確定談心的范圍，講究談心的廣泛性

三、確保談心的效果，講究談心的實效性

并購流程范文第3篇

關鍵詞： 網絡課程；臨床流行病學；建構主義

基于互聯網的遠程教育，是一個"以學生為中心，以自學為主"的教學模式，學習者作為學習的主體得到了充分的體現。網絡課程是一種通過網絡表現教學內容和實施教學活動的綜合性教學資源，基于網絡課程的學習是課堂授課的一個重要補充，可以成為學生的第二課堂，對提高教學質量，培養學生的自主學習能力都有一定的促進作用。

1網絡課程的建設

建構主義理論認為，教學過程中知識不是由教師灌輸的，而是以學生現有的知識結構為基礎，在一定的教學背景下加強學生之間的協作、合作等，必要時可以聯合其他資源進行互動[1]。根據相關實驗結果顯示：成人《臨床流行病學》網絡課程建設過程中體現了如下原則：

1.1體現以學生為中心 網絡課程設計過程中必須以學生為主體，發揮學生的主觀能動性，從教師的只能來說，教師對于學生學習更多的應該發揮指導作用，而充當指導者、意義建構的，所有的教學內容必須圍繞學生展開[1，2]。《臨床流行病學》網絡課程從夜大專升本學生認知特點出發，認真設計布局結構及學習環境；學習導航則能夠幫助學生自主學習，并加強和其他學生之間的溝通、交流。同時，多媒體學習還能夠滿足學生自學的需求，幫助學生養成良好的學習方法；此外，教學過程中聯合老師的輔導能夠搭建"協作"與"會話"的學習環境；提供一個完善的題庫測試系統，方便學生練習和自我學習評價等等。

1.2體現個性化自主學習 網絡自主學習能夠為學生營造良好的學習氛圍，能夠讓學生按照自己的學習方法、風格等安排學習內容，其核心是發揮學生的主動性和積極性，能夠培養學生的探究式學習能夠[1，3]。《臨床流行病學》網絡課程能夠幫助學生提供清晰的學習思路，使得學生方便使用學習資源，幫助學生課后理清學習思路，強化學習的過程性，從而能夠提高自身學習能力。

1.3體現以問題為核心的驅動式學習 網絡課程在教學過程、學習材料中均需穿插臨床實踐中真實的研究項目、科研案例等作為學習的切入點，為學生建立一個真實的學習情境，促進學生進行概念意義的自主建構，逐步培養學生解決實際問題的能力。《臨床流行病學》網絡課程以培養學生臨床科研思維為主線，并且以解決實際中存在的問題為目的。教師在安排課程時可以使用大量的實踐問題進行展開，發揮學生的科研思維能力。

1.4體現協作式學習 網絡課程在實施過程中應該加強學生間的交流和討論，它和實際教學中一樣，這是學習過程中必不可少的緩解。《臨床流行病學》網絡課程設置了教師引導的《案例分析》和《討論互動》2個模塊，通過協作式學習，由學生針對具體臨床問題展開討論，陳述各自的科研設計思路，引導不同觀點的學生相互交流，在交流過程中互相學習，充分體現協作式學習的理念。

1.5體現過程考核與非量化評價 建構主義強調學生對問題的理解、重視培養學生解決實際問題的能力和學習能力，而非對知識點的記憶。因此，《臨床流行病學》網絡課程的考核評價體系也同時進行了改革，形成了過程性評價和終結性評價相結合的方式。過程性評價包括各環節考核如在線作業和在線測驗的成績、課程討論中參與交流的頻次、個性化學習的程度等方面對學生的學習效果進行綜合評價。構建多元化、全方位的評價體系，有利于充分調動學生學習的主動性和積極性，提高學生綜合知識運用能力、創新能力、團隊合作能力以及溝通能力。

2網絡課程的實施

《臨床流行病學》網絡課程的實施以任務為載體，以學生為主體，在教師的引導下完成任務。按照課程教學大綱分解成多個學習情境。對每個學習情境提出具體任務，讓學生在教師的引導、示范下完成任務，掌握相應的知識點，達到教學目標。通過學生在線作業、案例分析、討論互動等環節，把握學生在學習過程中的難點和易錯點，進一步對教學內容和教學手段進行調整和改進。此外，在網絡課程實施過程中為學生提供相應的調查問卷，使學生能夠及時提出在學習過程中遇到的各方面問題，使教師能夠及時發現問題，及時完善網絡課程。

參考文獻：

[1]王子仁，張健.在建構主義指導下的網絡課程建設[J].浙江工業大學學報，2007（2）： 68-70.

并購流程范文第4篇

要找出企業的并購基因,首先要明確企業并購重組的目標要求是什么?筆者認為,可以歸納為三種,即企業自身的價值訴求、產業的成長規律要求,及并購協同性提出的要求。要實現這三方面要求,企業必須在投資管理能力、融資管理能力、決策支持能力和風險管理能力方面達到一定水平,因此,可以從這四個方面對企業是否具備并購基因進行測試評估。(見圖1)

測試1:投資管理能力

要測試企業是否具備并購基因,先看企業的投資管理能力如何。投資管理能力體現的是一個企業是否能夠以“正確的方式”去把握“正確的投資機會”的一種素質。它包括機會發現、機會識別、機會捕捉和機會延伸,可以通過投資管理組織和投資管理流程兩個維度來進行具體測試。

投資并購一定要有很好的組織保障作為基礎。可能很多企業都設置了投資管理部或資本運營部,但是,僅有職能層面的組織安排還遠遠不夠,還需要進行系統、深入地評估。包括:評估投資管理的各個環節,組織設計是否到位;是否由于組織不到位,造成管理不到位;是否存在投資決策組織不健全、投資管理部門分散、投資后的監管缺失、多頭立項多頭管理等問題。

投資流程包括投資規劃、投資立項評估、投資效果分析等方面。通過投資流程的評估,會發現企業投資并購存在的核心問題,以及一些重大的經營風險。(見圖2)

投資流程中投資規劃環節的評估,主要應圍繞投資決策依據、投資規模、投資方向等因素進行。在并購決策前,決策依據在決策層是否達成一致?并購初衷是為了擴大規模還是為了迅速進入新業務領域、新市場或是其他原因?至于投資規模和投資方向,是否明確了未來的投資規模?是否有科學的、具體的投資預測和分析?對企業歷史性的投資是否系統分析了投資發展變化的軌跡等。

投資立項評估是投資流程管理的關鍵。在投資立項環節中,有的企業出現的是管理問題,例如多頭立項多頭管理、立項缺少總體控制等問題,導致“該投的項目可能沒投、不該投的卻投了”。另一方面是投資立項的技術問題,也就是投資項目評估體系存在的問題。投資項目評估主要是評估投資并購項目的“好壞”,不同的企業采用不同的方法,不同行業、不同類型企業的投資項目用的評估指標也不盡相同。

企業需要有一套屬于自己的投資評估工具。例如,企業可以采用國際通用的投資項目優度模型(DMOI),然后結合企業自身的特點和行業特征進行優化,形成企業自己的投資評價體系。投資項目優度模型之所以成為世界銀行推薦的投資風險評估的量化模型,就在于它通過系統分析潛在并購項目的市場吸引力、業務競爭力、客戶開發難度、市場競爭狀況以及并購項目的團隊能力等多因素,來衡量一個項目的投資并購潛力。

最后,投資流程中很多企業往往忽略投資效果評估環節。很多企業在投資并購后,對并購企業也關注業務整合和管理整合,但更多的是經營層面的,往往忽略投資并購效果評估,這對未來的新項目投資決策是很大的損失和缺陷。

測試2:融資管理能力

融資管理能力評估根本的目的是挖掘潛力和控制風險。再好的投資機會,如果沒有能力駕馭就可能變成企業發展的毒藥。通過融資能力的構建,可以優化資本結構,降低資金成本,控制資金風險。在此,我們需要用更為具體的手段來測試這一抽象的管理能力,簡單來說,就是測試融資流程是否合理?融資渠道是否順暢?融資規模是否能滿足投資并購的需要?融資模式設計是否夠科學?

融資流程的合理性評估,就是要通過對融資流程各環節的分析,評估目前的流程設計是否存在控制風險、經營風險等問題?是否存在進一步優化的必要?(見圖3)

融資規模的評估,主要是評估目前的融資能力是否能滿足企業投資并購的需要?如果投資需求遠遠高出企業目前的融資能力,企業經營性現金流就肯定會出現負值;如果投資現金流不能盡快產生回報,就會給企業正常的生產運營埋下定時炸彈,長此以往肯定會出問題。

合理可行的融資渠道是企業資本運作的重要基礎條件之一。對融資渠道的評估是指,面對企業的投資并購資金需求,目前的融資渠道是夠能滿足資金需要?針對資金缺口,是否能開拓新的融資渠道、挖掘現有融資資源?融資渠道的評估重在創新,只有敢于創新,才能發現資本結構調整優勢的機遇,才能發現資金成本降低的可能,才能把企業的資金風險控制在合理的范圍內。現在很多企業過于依賴傳統的融資渠道,造成企業負債率居高不下,企業資金成本成為企業成長的沉重包袱。融資渠道評估的目的在于通過發現問題,提出優化的措施和路徑,從根本上提升企業并購的自主性和潛力。

融資模式評估是指融資方案的評估,主要是評估融資結構和融資成本的合理性、科學性。企業要通過對融資模式的評估和實施,最終實現融資管理能力的優勢。

測試3:決策支持能力

并購是典型的非程序性決策,既需要有準確的把控能力,也需要有快速的決策能力。很多時候,決策快慢甚至可以決定并購的最終成敗。一個企業的決策支持能力,通常包括決策支持信息、決策支持組織、決策支持報告體系等因素。

決策支持信息評估,指企業決策者是否了解最真實、最及時、最充分的決策信息。很多企業會忽略這個問題,例如有的企業的投資并購信息是分散在各部門各層面的,那么,投資立項也是由各部門主體提出的,立項主體都有一大套看似很合理充分的投資理由,而企業的決策者在沒有全盤信息支持的情況下,如缺少資金鏈信息或者業務風險信息,不可能做出科學的判斷,這樣的投資決策不可避免地存在很大風險。

決策支持組織是企業決策體系中重要的保障,企業的決策信息不可避免地分布在不同的位置,需要有信息收集系統能夠進行合理的歸口管理和統計匯總。企業的決策信息通常是隱性的數據和事實,需要有科學的分析才能夠顯示出支持決策的價值,因此,需要有決策分析部門負責對相應的信息進行處理。企業的決策信息需要有效的傳輸途徑,才能在有效時間內為決策者的決策服務,這就要求設置決策支持信息系統以及相應的組織機構等等。總之,決策支持組織就像是一個企業的神經一樣,應該無處不在、高度敏感。

企業的決策支持體系同樣需要有一個嚴謹的決策支持報告體系,形成決策支持信息樹。不同層級的決策者可以獲得不同層級、不同時效的決策信息,為群體決策提出支持。

測試4:風險管理能力

前三項能力更多關注的是,企業是否能夠把握并購的機遇。而第四項能力關注的是,企業是否能夠有效控制并購風險。并購的要義在于抓住能夠抓住的機會,承受能夠承受的風險,從這個意義上講,風險管理能力至關重要。投資并購的風險究竟在哪里?如何識別?如何掌握并控制風險?這是評估企業風險管理能力的主要關注點。

快速發展中的大中型企業可能面臨的風險管理問題有:1.風險管理意識淡薄,片面追求發展速度,制定不切實際的目標或盲目擴展投資,使企業承受無謂的風險。2.公司治理結構不規范,不能有效制衡管理層的強大權力,董事會沒有或者不能負起監督管理層的責任。3.企業管控模式不合理,無法有效控制企業風險;組織結構設計不合理,不能建立有效的內控和相互制衡的機制。4.缺乏包含決策、管理和具體執行層在內的完整的風險管理組織;內部審計限于財務報表審計和經濟責任審計,缺乏對風險管理情況的檢查和監督。5.缺乏系統的套風險管理體制,沒有將風險管理的手段和內控程序融入到管理與業務的制度與流程中。

風險控制已成為國內企業界關注的熱點。2008年,財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合了《企業內部控制基礎規范》,要求上市公司在2009年7月1日前(后推遲到2010年),必須建立企業內部控制體系;對內部控制的要求在國有企業及其他類型企業中逐步推進。

企業可以因為財政部等相關部門的要求而去加緊推進內控建設,但是,絕不要“為建而建”。內控建設中“外因是急”,但“內因才是本”。對于意圖推進企業并購,進行外延式擴張的企業來說,內部風險控制體系的建設才是當務之急。對企業推進風險管理能力的建設,可以從四個方面進行評估。

第一個方面,對企業的戰略風險管理能力進行評估。當前中國企業大多數都還沒有建立起內部控制體系,通過對企業戰略的梳理,包括集團管控、業務特點以及業務環境等的識別,可以明確企業戰略對內部控制體系建設的要求是什么。根據企業的戰略,了解企業內部控制的特點,風險集中體現在哪些區域。然后進行針對性地規劃,確定內部控制體系建設的重心。

第二個方面,在企業戰略目標的指導下,圍繞內部控制的控制環境建設、風險識別、控制活動、信息與溝通、監督等五個方面的具體要求,評估公司級的內部控制。通過對風險的識別,發現上述幾個方面存在的問題,并通過對公司內部控制管理的測試,全面解決這些問題。

第三個方面,流程級和IT級內部控制體系的建設,這是風險管理和內部控制評估的重點,也是難點。把通過戰略梳理確定的關鍵風險區域歸結成流程地圖,對現有的流程進行描述,并找到這些流程中的風險點、現有的控制措施以及控制的缺失,從而制定內部控制措施、風險控制目標等。對于IT(信息系統)而言,主要關注的是一般性控制缺陷,例如安全性的缺陷、硬件管理的缺陷等。通過流程級和IT級內部控制體系的建設,要形成企業的風險控制矩陣,系統性地發現風險并制訂相應的控制措施。

前三個方面主要針對公司內部控制的設計缺陷,比如公司沒有戰略,或者缺失流程,或者流程不合適存在風險,就通過上述過程解決。但是我們發現,有很多企業所面臨的風險不是由于設計缺陷造成的。它有制度、有流程,只是沒有去嚴格執行。所以,需要進行第四個方面的評估:通過測試發現運行缺陷,并針對內控建設的基本要求提出整改意見。不僅流程要整改、制度要整改,組織、文化也要整改,管理要系統提升。通過一到兩次的測試,彌補內控體系運行的缺陷,讓企業的內控真正做實。

并購流程范文第5篇

關鍵詞：企業并購 財務風險 風險評估

隨著經濟發展，企業規模不斷壯大，企業并購在社會經濟活動中越來越多。從企業發展的角度來說通過企業并購可以實現企業快速發展，但同時也給企業帶來了投資風險。保障企業并購案順利進行對支持民族企業做大做強有重要意義，做好企業并購中的財務風險評估是關鍵。

一、企業并購中財務風險評估的方法

企業并購中的財務風險評估方法的確定對風險評估準確性至關重要。傳統的評估處理方法有：德爾菲法、故障樹法、流程圖分析法。傳統的風險評估對現代企業并購的財務風險評估方法有重要啟發。

（一）德爾菲法風險評估法又稱專家意見法

該方法是最早的風險評估方法，最早起源于20世紀40年代的美國。該方法通過對各方面預測的問題和提供的資料，提供給個各個專家予以解決。在通過收集、整理起到對風險的預測。該方法是最早的風險評估方法，只能是一種定性的評估，有一定的參考作用。

（二）故障樹風險評估方法是一種非常常見的風險評估方法

該方法的思路清晰，因此被廣泛應用到各個行業的風險評估。所謂故障樹法風險評估就是將影響的因素利用樹狀圖形分解，進而逐步找到影響因素的原因。故障樹風險評估又稱因果分析法，樹圖畫的越細則更接近影響企業并購財務風險的真實原因。

（三）流程圖分析法

流程圖分析法主要從經營活動的流程和環節逐項分析，發現潛在風險，找出導致風險發生的原因，實現對風險的有效評估。流程圖法在各行也的風險評估中曾也被廣泛應用，根據各個流程環節間的邏輯聯系制成作業流程圖，是一種動態的風險識別和評估方法。

對比德爾菲法、故障樹法、流程圖分析法，傳統的風險評估法都不能適應現代社會的風險評估需求。企業并購是一項投入較大的投資活動，作為投資者必須對企業并購中的財務風險評估做科學定性和定量的分析。因此，企業并購中的財務風險評估綜合了三種評估分析法，建立了企業并購中的財務風險評估方法。其內容為：風險因素識別、風險因素評估系統建立、風險評估。

二、企業并購中的財務風險因素識別

企業并購面臨的風險主要來自投資方面，針對企業并購中的財務風險因素，科學識別是做好財務風險評估的關鍵。結合企業并購的過程，將企業并購中的財務風險因素分為：定價評估風險、融資風險、整合階段財務風險。

（一）定價評估風險

企業并購的重要環節是并購定價，定價成功與否直接關系到并購是否成功。影響定價環節的因素有：投資者的風險偏好、目標企業財務報表風險、未來收益預測風險、風險貼現系數風險。投資者的風險偏好對企業市值有一定影響，而目標企業的財務報表是否準確對并購企業做出正確判斷有重要參考價值，企業未來收益預測本事就存在一定風險對并購企業的投資收益有一定的風險，風險貼現系數是否合理與定價有直接關系。

（二）融資風險

實現企業并購順利開展必須要有足夠的資金支持。影響融資的風險因素有：資本結構、融資成本、財務杠桿比率、籌資能力、輔助比率。融資資金能否及時到位關乎到企業并購能夠順利進行。因此，并購企業的資本結構，融資成本的多少，財務杠桿的協調作用，合并企業的籌資能力等等都影響了并購資金能否及時到位，是影響融資的重要因素。

（三）整合階段財務風險

企業并購后的過渡階段需要依靠科學有效的整合才能實現企業順利過渡。整合階段的財務風險因素有：并購企業財務組織機制風險、并購企業理財風險、企業文化整合影響財務風險。其中并購企業的理財風險包括：盈利能力、資本運營狀況、發展潛力。影響盈利能力的風險因素有：銷售凈利率、盈余現金保障率、成本費用利潤率。影響資本運營狀況的風險因素有：存貨周轉率、應收賬款周轉率。影響發展潛力的風險因素有：資本平均增長率、銷售平均增長率、技術投入比率。

三、企業并購中的財務風險因素評估系統建立及評估

企業并購中的財務風險因素評估是建立在一套完善的風險評估系統上的。以某企業的并購案為例，并購中的財務風險因素評估系統及其應用如下：

（一）風險因素確定為：

一級風險因素為：A=[A1 A2 A3]， A1為定價評估風險，A2為融資風險，A3為整合階段財務風險。

二級風險因素為A1=[T11 T12 T13 T14]，T11投資者的風險偏好， T12 目標企業財務報表風險，T13未來收益預測風險，T1險貼現系數風險

A2=[T21 T22 T23 T24 T25]，T21 資本結構，T22融資成本，T23財務杠桿比率，T24 籌資能力，T25輔助比率。

A3=[T31 T32 T33]，T31并購企業財務組織機制風險，T32并購企業理財風險，T33企業文化整合影響財務風險。

三級風險因素為T32=[I1 I2 I3]，I1盈利能力，I2資本運營狀況，I3發展潛力。

I1=[I11 I12 I13]，I11銷售凈利率，I12 盈余現金保障率，I13成本費用利潤率

I2=[I21 I22]，I21存貨周轉率，I22 應收賬款周轉率

I3=[I31 I32 I33]，I31 資本平均增長率，I32 銷售平均增長率，I33技術投入比率。

（二）風險因素風險計算

風險因素識別實現對企業并購中的財務風險多因素多指標的測評，并且將各個因素間的因果關系在該系統里實現了統一。通過數學處理實現了對風險各因素做加權數學的科學計算，在將個風險因素綜合計算總風險權值。

各因素計算公式為：R1=r1X1+r2X2+....+rnXn 其中r為系統的測評指數，X為各因素統計學權重值。

綜合風險因素計算公式為：R=λ1R1+λ2R2+...+λnRn 其中λ為綜合系統測評指數，R為各因素風險值。

（三）風險因素計算實證

以某企業合并案為例。通過收集到的數據整理如下表：

通過數學統計學計算，得出各個因素的風險權重值，其結果如下：

A=[0.17 0.282 0.195]

其中T1=[ 0.233 0.15 0.2 0.077 ]

T2=[ 0.233 0.27 0.183 0.63 0.142 ]

T3=[ 0.213 0.219 0.073]

I=[ 0.22 0.197 0.237 ]

I1 =[0.2 0.233 0.233 ]

I2 =[0.183 0.2 ]

I3 =[ 0.4 0.217 0.233]

計算企業并購中的財務風險綜合評估R=0.17×0.4+0.282×0.3+0.195×0.3=0.212

企業并購中一級風險因素評估測量為[0.17，0.282，0.195]。

（四）風險評估

根據該企業并購案中的財務風險評估計算，得出該并購案的財務風險系數達到0.212，也就是說該并購中財務發生風險的可能性在21%左右，是比較高風險的風險系數了。分析該并購案財務風險發生的可能原因主要來自融資風險，其次為整合階段財務風險，最后是定價評估風險。影響融資風險的因素主要來自于并購企業的融資能力，在整合階段財務風險則主要來企業財務組織機制和并購企業理財風險。其中并購企業的理財風險主要來自并購企業的盈利能力和發展潛力。該風險評估的提醒并購企業在并購過程中要特別注意和關注這些風險因素的關鍵點，深入市場調研掌握真實數據，慎重把控采取有效的風險控制措施，相信能減少不少的風險發生概率。

參考文獻：

[1]楊瑚等.企業并購風險分析與防范[J].商場現代化，2006（5）