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銷售流程管理范文第1篇

今天競爭日益激烈，作為企業主誰都明白銷售不暢會給企業帶來一系列的危機。產品不好銷，除了產品本身的問題以外，銷售團隊也十分重要。在我曾經工作過的跨國公司，老版們把銷售團隊稱為公司的“血液”， 還把管理團隊的銷售經理叫做公司的“心臟”。銷售管理是重中之重，自然銷售經理也十分重要。但是通過企業咨詢實踐我發現一個普遍性的問題，某些公司雖然重視銷售管理，但是許多銷售經理缺乏經驗，銷售管理并不專業，因此沒有專業的管理方法和流程，造成很多問題，影響了產品銷售，對企業的持續發展非常不利。

沒有專業的管理流程造成的部分問題

由于沒有專業化的管理流程，可以造成各種各樣的問題，而且有些問題如果不能及時解決，還會隨著發展，變得越來越難以解決，形成銷售管理的惡性循環。一些問題在相當多的公司內部，很有典型性：

1． 有計劃沒結果

月初，經理讓每個銷售員做銷售計劃，但是到了月底，計劃卻總是不能完成。每個人都會講出自己的理由，情況十分復雜，經理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人沒有完成計劃，就籠統地要求大家，吸取教訓，再做新計劃。于是，還是沒有完成。這和沒有相關的銷售計劃和評估流程有關。

2． 好經驗難于推廣

許多公司有許多精英和骨干，他們有很多成功經驗，可是大部分人員往往經驗平平，由于成功的經驗，難于分享，整體業績不能普遍提高。人員的發展受到了限制。這和沒有合理的學習和經驗分享流程有關。

3. CRM的應用成為發展的桎梏

有的公司為了避免由于人員流動造成的業務流失，花費巨資購買了客戶關系管理軟件，下死命令要求銷售人員填寫信息。可是一段時間下來，不但沒有任何進展，而且減低了工作效率，搞得怨聲載道。軟件不但沒有幫上忙，而且制約了銷售團隊的發展，這和沒有配套的重點客戶管理流程有關。

以上的部分問題是病癥，病因出在銷售管理流程不健全或不專業上。最終會造成人均效率和生產力降低，業績下降，危及企業生存。如果制定和執行好符合企業業務發展特點的銷售管理流程，不但可以使沒有經驗的銷售經理，快速成長，提高管理效率，而且銷售管理的其他主要的管理也都可以得到解決，提高企業的業績。

銷售管理流程是什么？

為了把問題搞清楚，我們先談談什么是銷售管理流程？對大多數銷售經理而言，回答這個問題并不簡單，外企的新經理也不例外，記得在一次大區經理會上，沒有人能準確回答這個問題。最后，總經理不得不說明，“銷售管理流程是幫助銷售經理達到團隊銷售目標的一系列管理活動。”從他的話里面，我們可以發現，銷售管理流程不是單一的、獨立的按時間規定的操作方法，而是為實現團隊目標而設定的之間有關聯的多個流程的合理組合。

銷售管理流程的價值是什么？

既然銷售管理流程服務于銷售管理，那么銷售管理是什么？我們都知道銷售管理和普通的人員管理有相同的內容，比如，需要領導力，需要溝通技能，但是銷售管理有它自身很強的特點。一個經理手下有10來個銷售員，公司規定銷售員每天要把時間花在做業務上，因為公司已經付錢讓他們這樣做了。理論上講，作為銷售經理必須清楚每個銷售員每天的每時每刻在做什么。然而現實情況十分復雜，銷售員往往都很精明和不好管，有的銷售還要在外出差，管理的復雜性不說也知道了。

對于新的經理人來講，由于經驗不足，了解每人，每天做什么不是件容易的事，況且還要針對主要銷售事件的開始、進展和成交等階段的銷售行為和實地情況給于指導、監督和控制，就更加困難了。因此對團隊所有關鍵業務和每人所發生的主要業務事件、處理的時間和進展做出動態管理和決定，沒有合理的詳細記錄是一定不行的。必須有報告系統成為銷售管理的必然。生意越復雜，報告的內容也就越復雜。因此銷售管理是銷售行為的過程管理。

有經驗的成功銷售管理者，不管內外部情況有多復雜，都能夠確保公司規定的銷售目標按期完成。但是，他們是公司的管理精英，是公司的少數，大多數的經理人還處在摸索中，特別是新經理，業績忽高忽低，非常讓人著急。公司的領導非常希望讓業績不好的經理能夠快速學習成功經理的經驗，讓他們和成功的經理一樣業績出色。但是，先不說成功的經理是否愿意分享，就是分享了經驗，新經理也未必能快速提高，因為誰都知道經驗的取得，不僅需要有效的學習，更需要一定的時間和實踐，等那些新經理們成熟要多久？如果太久，團隊的業績又會怎樣？有什么辦法嗎？

奧運冠軍劉翔的訓練過程是很復雜的，教練把別人奪冠的過程錄下來，再分成若干的行為組，然后把每組分解為單個的細節動作，比如，前腳落地的角度。這樣，復雜的過程就變成簡單的動作，可以逐一練習突破了。專家們稱這個分解和復制成功的過程為“行為分析法”。特點是將難于馬上學習的復雜經驗轉化為可復制的簡單步驟。成功的公司也采用了培養奧運冠軍的方法，分解管理動作，形成流程，從而可以讓其他人方便地把成功復制。公司的流程研究專家們，通過行為分析的方法，首先將成功的銷售管理經驗分解為主要的幾個領域，在對每個領域又分解為要做的若干簡單事件，并且按時間和內容的重要程度排列為序，就形成了可以操作的銷售管理流程。這樣，沒有經驗的經理按流程反復做，最終成長很快，很快目標就可以達到會八九不離十了。這和不懂攝影的人用傻瓜相機有點像。那些已經固化在傻瓜相機的程序，就是管理流成。甚至公司的規模大了，有地區分公司，甚至跨國分公司，因為，大家用的都是基本一樣的流程——成功經驗的復制，成功經驗的掌握和執行，也就不受限制了。當然，業績就比較容易提升了。

銷售管理流程的主要內容

銷售團隊的目標的主要內容是實現銷售目標，不管中國、外國同樣重要。一般的成熟的公司銷售目標還可能會有：客戶管理目標和團隊成長目標等。因為，有的時候我們不僅要追求短時間的成功，還要保證持續的成功和發展。以下是某個跨國公司的銷售管理流程，共分為三個模塊和十二個部分。（如圖）

主要內容是這樣的：

1． 首要任務模塊

由4部分組成：1.預測 2.計劃和評估 3.行動評估 4.區域評估。主要目的是管理和檢查與銷售目標直接相關的短期活動。

2． 輔導和檢查任務模塊

主要目的是檢查評估一段周期內，如：一個月、一個季度或半年內的銷售的管理綜合情況。分為：1、重要產品和服務評估 2、現場拜訪指導 3、銷售運作評估 4、客戶關系評估。

3． 學習分享和激勵任務模塊

主要目的是確保銷售團隊內部河銷售團隊之間的經驗的交流和學習提高，是團隊建設，短期也是長期的任務。也分為4個部分：1。團隊例會 2。銷售經理會 3。銷售現場會4。優秀銷售學校。

那么銷售管理流程如何具體發揮解決銷售管理問題的效果呢? 以下就前面提到的問題，結合管理流程與大家分享一下。

銷售管理流程如何解決問題？

1． 解決“有計劃沒結果”的問題

利用銷售管理流程的模塊1中的“計劃和評估”流程，可以解決這個問題。流程規定：月初，經理不是先讓銷售員做計劃，而是對銷售員的銷售報告召開一對一的檢查會，逐一了解銷售機會的進展和問題，協助給出解決的辦法。規定還要求經理要排定和銷售員一起拜訪客戶的具體名稱和時間。比如：與每個銷售員每周不少于兩次拜訪。

流程進一步規定，根據銷售報告的記錄，評估月銷售目標達成的可能性，以及不能達成的補救措施。最終，會議結束后，形成了一份雖然簡單，但是重點突出的月計劃和評估報告。這個月計劃的制定和執行被規定為銷售經理和銷售員一起完成，他們共同對結果負責，雙方不僅要在上面簽字，而且每周還要對計劃進行檢查和修訂。成功在于細節，這樣的管理流程對保證結果的達成十分有幫助，因此最大限度地避免了有計劃沒結果的發生。

2． 解決“CRM成為發展桎梏”的問題

造成上述問題的原因很大可能是由于標準化的CRM的信息錄入要求和銷售管理流程對銷售員的信息記錄和報告的要求不一致。銷后經理可以應用銷售管理流程的模塊二——輔導和檢查中的“客戶關系評估”流程，來解決這個問題。流程規定：作為重點客戶經理在不同的時間間隔要填寫、補充和修改的客戶信息的內容，而且還規定銷售經理定期對每個重要客戶，以客戶管理信息的記錄為依據，評估公司與客戶生意機會和關系的進展情況，處理問題并制定新的開發計劃。流程要求銷售人員要在評估前，針對重點客戶，做好文件和信息的準備。流程還規定如果有必要，可以邀請產品經理、全國客戶經理、客戶服務經理和地區負責人一同參加。這樣CRM的信息，不僅有人不斷加入，檢查和評估，而且，可在全國，甚至全球分享，信息越來越完善，容量也不斷增長，最終成為了支持業務的好工具，而不是絆腳石。

3．好經驗難于推廣？

銷售流程管理范文第2篇

關鍵詞：成品油銷售　企業物流　一體化管理

1.物流管理和供應鏈的聯系

1.1物流管理和供應鏈的含義

物流管理是指為了有效節約資金，并符合客戶的最佳需求，從而對物流活動所開展的一系列組織、協調、管理以及計劃。供應鏈屬于物流管理進程中的經驗產物。在市場經濟下，它以滿足客戶需求為出發點，在企業各部門的共同配合下，實現共同獲益的原則。

供應鏈管理屬于一種集成思維，它具有現代先進管理思想，有著豐富的經驗積累。它能夠控制最初供應商開始直到客戶滿意結束。它一方面給企業施加約束，另一方面卻又在不斷消除約束，如此循環往復逐漸完善，從而在管理中發現問題并找出問題的解決辦法，使供應結構、流程以及組件更加趨于穩定。

1.2兩者之間聯系

物流管理是以相關物流活動為管理對象，而供應鏈管理則是根據之前積累的信息流以及活動結束之后反饋的物料流以及在運作過程中收集的信息，銜接成一個連接客戶、供貨商、制造商等的鏈條管理模式。供應鏈管理是物流管理的提升，物流管理同時構成作為供應鏈管理的一個重要模塊。現在的物流管理結合了采購和分銷，從而實現了物流供應鏈的產生。

1.3成品油物流管理

由于成品油屬于容易流動和揮發的產品，使其在運輸過程中存在一定的安全隱患，具有特殊性。因此，為了使成品油在運輸途中得到安全、高效保障，就需要通過對專門運輸工具的利用，例如油船、鐵路油罐車以及輸油管道等，如果運輸量較大、而路途又比較遙遠，就還需考慮成本的控制。成品油的物流管理可分為一級物流和二級物流兩部分。一級物流是指成品油直接從工廠到省級或直轄市的短途運輸。二級物流則是指運送到一級物流的目的地后再輸送到下級城市的長途物流，它以加油站的最終形式為消費者提供服務。

從成品油的物流管理活動中我們可以看出，中國石油以及中國石化兩大公司占據著市場業務。運用的經營管理手段都是統一配置、統一組織，且價格都為統一定價的模式。成品油的物流銷售要經過層層環節，包括從總部出發、至大區、各省市最后到加油站等。在改革開放以來，市場經濟轉變為以滿足消費者需求的經營體制下，成品油從以往的自主采購形式優化為總部統一配送的形式。

成品油的銷售要經過復雜繁瑣的種種程序，從煉化企業油庫、中轉油庫、分銷油庫以及加油站等環節，在這一過程中，由于次數偏多，導致企業成本增加，而且各個環節之間沒有形成有效管理，這種模式，不僅在運輸途中大大浪費了資金，且限制了資源的平均利用。在眾多有關石油企業競爭日益激烈的市場形勢下，企業必須得重新調整戰略眼光，明白石油市場不再是企業之間的競爭，而是市場占有份額的競爭，即供應鏈資源的競爭。從生產加工至營銷策略加以有效銜接，利用資源最大優勢，讓整個成品油物流管理成為提升市場份額的強有力手段，從而穩固成品油企業地位以及未來長遠發展。

2.成品油物流的一體化管理

物流一體化是指利用產品的移動，將企業、供貨商、批發商、零售商以及消費者之間有效連接，從而發展成為一個有效整體，通過科學、合理以及系統的控制手段，讓每一個參與者都能獲得統一管理，獲取最大利潤。物流一體化需要達到三個方面的條件，一是從自身出發，必須要將各個流程協調運作，流暢發展；二是物流企業管理部門要把物理管理提升到企業發展的目標中去，要以一種系統模式視之。三是要能夠從中獲得巨大經濟回報。

2.1成品油一體化管理模式

成品油的物流管理模式表1呈現出的是一種信息化、系統化以及一體化形態。通過利用上下游統一管理，再以分模塊優化的結構，將下游獲得的信息整理，用以預測中游可能需要的數量，從而制定煉制計劃以及對上游開始進行采礦工作。

2.2成品油物流一體化管理好處

首先，成品油物流一體化是一個有序而綜合的運轉系統，將原本成品油市場的分散企業集中為一個結合體看待，供應鏈管理就涉及到每一個環節的職能分配，操作控制。其次，物流一體化管理能夠有效滿足消費者需求，以特定的顧客為服務對象，不斷提升服務水平，改善供應鏈環境結構，提升整體效率以及效益，始終站在消費者的立場上提品生產，從而推動企業市場發展。最后，將各個企業之間緊密聯系，彼此相互溝通交流，不但能最快獲取大量價值信息，滿足彼此需求，還能建立長期的友好合作關系，運用物流一體化管理，更加深了彼此之間的相互信任，從而實現利益共同分享，面對風險共同承擔的強大組織。

參考文獻：

[1] 滕永昌.我國成品油銷售企業物流一體化管理探析[J].物流科技,2011,34(8):41-43.

[2] 沈堅華,Shen Jianhua.成品油銷售企業降低物流運行成本的對策研究[J].石油庫與加油站,2009,18(1):9-12.

銷售流程管理范文第3篇

云南省鎮沅縣人民醫院外一科 云南省鎮沅縣 666500

【摘　要】目的：調查分析外傷性重型顱腦損傷手術護理配合中流程管理的應用效果。方法：選取從2013 年6 月至2014 年5 月來我院接受治療的外傷性重型顱腦損傷患者80 例，在手術護理配合行流程管理。結果：經進一步的治療和護理，治愈27 例，好轉33 例，未愈7 例，死亡13 例。結論：在護理配合中的流程管理使得搶救工作更加的簡化、規范，能有效提升搶救效率。

關鍵詞 外傷性重型顱腦損傷；手術護理配合；流程管理；應用效果

對于外傷性重型顱腦損傷患者，及時有效的手術治療非常關鍵。相關的研究表明[1]，規范的流程管理能使得搶救工作更加的簡化、規范，提升搶救效率。為了驗證上述觀點，本文以80 外傷性重型顱腦損傷患者為例進行調查分析。現報告如下。

1 資料

選取從2013 年6 月至2014 年5 月來我院接受治療的外傷性重型顱腦損傷患者80 例，其中男54 例，女26 例，年齡9-64 歲。

腦內血腫53 例，硬腦膜下血腫20 例，開放性頭部外傷伴顱內血腫7 例；合并開放性四肢骨折24 例，合并其他部位損傷15 例。

均因交通事故致傷。

2 流程管理

2.1 建立院內醫療急救與院前急救銜接的流程

2.1.1 院前患者信息預先獲取

院前120 醫生事先提供信息，預檢護士從“急診120 接診信息平臺”的屏幕提示，獲取患者相關信息如病因、目前病情、發病時間、估計到達時間等，通知專科醫生及搶救室護士作好迎接準備。

2.1.2 醒目的120 救護專用通道

救護車通道是“生命的航線。但醫院門口道路擁堵是國內大醫院普遍面臨的問題。120 進入醫院急診室應該有所屬專用通道，而且標記必須醒目，避免其他車輛占道而影響搶救時速。可在醫院正門前緊鄰搶救室的車道兩端豎立醒目“急救通道”的路標，路面做有黃色引導標記，有醒目的區塊劃分作為救護車專用停車道，從停車道至急診室標記醒目的路標以及殘疾人專用通道。只要是120 急救車，24h 值崗的保安人員立即予以開放通道，使急診患者能快速、有序地進入救護車專用區域。120 救護車到達后，預檢護士到急診室門口迎接，根據《急診預檢分診制度》對患者進行分區、分科安置。專科醫生、責任護士與120 醫生做好患者病情交接，填寫《120 交接單》以及《急診患者院前一院內病情交接單》，并作為急診病歷的一部分存檔保存。

2.1.3 患者自行來院的流程

患者到達急診預檢臺，預檢護士對患者進行預檢分診，根據《急診預檢分診制度》對患者進行分區、分科安置。

2.1.4 基層醫院轉診患者流程

基層醫院醫生電話聯系預檢臺，預檢護士實行首接負責制，在《院前患者送入前電話聯系登記本》上做好相關登記，獲取患者相關信息如病因、目前病情、發病時間、估計到達時間等，通知專科醫生及搶救室護士作好迎接準備。若基層醫院醫生電話聯系本院急診專科醫生，該專科醫生實行首接負責制，告知預檢護士患者相關信息并做好信息登記，通知搶救室護士作好迎接準備。

2.2 急診預檢分級及分區就診流程

2.2.1 國際預檢標尺實現有序分診

預檢分診是急診工作的第一關，關系到整個急診工作的醫療護理質量。采用的五級國際預檢標尺，其中心思路是預檢護士視病情輕重將患者分為5 個等級，表示病情由重到輕：I 級為危重癥，立即開通綠色通道送入復蘇室搶救；Ⅱ級為立即由護士接診處理，10min 之內醫生接診；Ⅲ級為<30min 接診處理；Ⅳ級和V 級的患者在診療區等待就診安排。不同等級患者等待就診的時間不同，充分體現危重患者優先救治宗旨。

2.2.2 建立急診患者分級分區規范

在應用國際預檢標尺實現有序分診后，預檢護士根據不同等級安排相應的急診區域。2011 年衛生部的《急診患者病情分級指導原則（征求意見稿）》，將急診室分為A 區（復蘇區）、B 區（搶救留觀區）、C 區（診療區）3 個區域。A 區放置I 級患者；B 區放置Ⅱ級和部分Ⅲ級患者；C區放置部分III 級患者以及Ⅳ和V級患者。

3 結果

術后，經進一步的治療和護理，治愈27 例，好轉33 例，未愈7 例，死亡13 例。

術中麻醉時間、手術時間、術中輸液及輸血量如表1 所示。

4 討論

流程管理能力是衡量一家醫院醫療水平的重要標志。規范的流程管理對醫院急診服務流程有明確的要求，醫院可以根據自身的實際，制定相應的措施。對員工進行培訓，確保每一位員工規范采用相應的流程來指導急診服務，最大限度降低相關風險。筆者從建立院內醫療急救與院前急救流程銜接開始，分析不同患者急診就診需求，對自行來院、基層醫院轉診、120 護送等不同入院途徑的患者建立規范有序的接診流程，使危重患者第一時間得到救治，人力資源得到合理應用。據一項調查顯示[2]，急診患者的分診失誤率達到8.371%。合理使用有效的預檢標尺對提高急診分診的準確性和醫療護理搶救水平都至關重要。在本次調查分析中，由于行流程管理，我院的急診分診的準確性達到100%，所有的急癥患者均得到了及時的手術治療。

參考文獻

銷售流程管理范文第4篇

EHS公司是專注于本地市場的醫藥流通企業。公司的主要業務為藥品的批發和。從營業狀況和人員狀況來看，營業額5000萬元，人員有40多人，是典型的中小企業。

規模不大，人員也不多；沒有生產環節，只有采購、質檢、物流、市場、銷售等業務，應該說也不復雜。但問題還是經常出現，公司訂單部經理李林就很苦惱，有很多問題都與他負責的部門有關……

EHS的訂單部事務性工作很多，一直都很忙。最近出現了幾起客戶未收到貨物的情況，銷售人員過來質問，責任卻無法分清。原因在于客戶的收貨地址變了，但沒有書面通知訂單部，客戶信息也沒有及時更新；而訂單部由于太忙，忘了銷售人員的口頭通知，造成了上述結果。類似的問題有不少，比如客戶收到貨的時間太晚、批號與訂單不符等等。

讓李林更為頭疼的是，公司老總發現本期的應收賬款有較大增長，首先就找到李林，理由當然是公司所有銷售業務都通過李林的部門出訂單。然而經過調查，主管銷售的副總經理與總經理之間的審批權限分配才是主要原因：這段時間以來，總經理對于副總經理關于訂單的授權不是很清晰，雙方對于賒銷的“度”的把握出現偏差。

……

從EHS公司遇到的問題來看，問題出在“流程管理上”。前述的客戶信息的維護和更新、由于內部問題導致的發貨時間問題、批號與訂單不符等問題，與EHS業務管理流程的漏洞有直接的聯系；而應收賬款增加的主要原因是訂單審批流程的授權問題。

當然，企業遇到的流程管理的問題遠遠不止案例中提到的這些。

從九略公司的咨詢經驗來看，企業的流程管理問題表現在三個層面。

首先是意識層面，也就是企業的管理者是否認為流程管理能夠對于企業管理能力的提升起到作用。

其次是流程管理的實施層面。在這個層面，可以從兩個角度來考慮，流程的規范性和效率性。這兩個方面也是流程管理對于企業的最大功用。規范性是首先要考慮的，比如流程是否完整、有沒有監控漏洞、是否對業務的開展有指導意義等等；在規范的基礎上再提升效率，比如是否經常在某個環節耽擱時間、流程對各操作人員沒有時間要求、不進行合理的授權等等。

第三個層面是流程管理體系。流程管理對于企業來說不是階段性的事務，而是需要持續開展、優化，流程管理是“活”的體系，而不是“死”的文檔或圖示。

流程管理健康狀況需要檢查的相關項目

流程管理健康狀況調查是本次“中國企業組織健康狀況系列調查”的第五部分。流程管理是企業發現、解決管理問題，并且進行持續優化的有效工具。從前述的分析以及我們的案例積累來看，問題主要表現在四個方面。

流程管理思想的接受度

* 不認為流程的梳理和優化能給企業帶來進步；

* 相信經驗管理和傳統的制度管理。

流程規范性

* 流程的執行沒有依據，只是存在于日常的工作習慣中；

* 出現崗位之間、部門之間的扯皮現象；

* 流程出現遺漏的環節以及監控問題；

* 過度授權。

流程效率性

* 該授權不授權；

* 無效等待、閑置的時間浪費；

* 某個環節成為“瓶頸”，影響整個流程。

流程管理體系完善性

* 流程制定完成后放任不管；

* 沒有機制進行流程的調整和改進。

對于上述四個方面，我們認為規范性是最為重要的，權重較大。指標權重分配如下：

* 流程管理思想接受度指標15%

* 流程規范性指標40%

銷售流程管理范文第5篇

1、店鋪開門做生意，第一看的就是業績。沒有目標就相當于自然經營，做得好不好，全憑感覺。科學的設定銷售目標，才能落地執行。設定目標，一定要依據SMART原則，指的是具體的、可以衡量、可以達成的、有依據、有時間限制的。

2、一日之際在于晨，晨會相當于一臺“推土機”：一推士氣，二推業績，是決定銷售目標的關鍵。早會上把員工激情調動起來，這一天銷售工作才能有一個良好的狀態。早會內容總結前一天的銷售狀況，制定當天的銷售目標并進行分解，讓各位員工報自己定出的目標，早會上一定要添加激勵，店長對表現優秀的個人進行表揚等。

3、一流的流程可以武裝三流的員工，流程對于店長來說，就是復制的工具。銷售人員按照服務流程進行客戶服務，確保了服務的質量，也讓新員工快速掌握銷售的方法。店面運營流程管理提升管理效率，比如店鋪營業流程，確保店鋪的正常營運，店長對店鋪營業前中后工作要點熟悉，能加速店長的工作管理效率。流程管理實際就是工作管理，按照流程做，不斷的檢查、修改完善，從人的復制，到店鋪復制，能產生極大的收益。

（來源：文章屋網 ）