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機關部門績效考核范文第1篇

關鍵詞 個人績效 部門績效 考核

一、引言

個人績效是保證部門績效的重要組成部分，然而在考核方式以及考核目標等方面二者存在著一定的差別與關聯性。部門績效的考核看重的更多是直接利益與價值，而個人績效考核看重的則是個人價值與能力的表現。個人績效離不開部門績效的激勵，部門績效又離不開個人績效的發揮，由此看來，本文對于個人績效與部門績效考核的探討具有重要的價值。

二、個人績效考核概述

（一）個人績效的含義

個人績效的考核根據考核對象的不同可以分為三種基本形式，即對于高層管理者而言，其績效與結果或產出密切相關；對于中層管理者而言，其績效的考核與結果和行為相關即關注的是個人做了什么，如何做的；對于一般的基層員工而言，是企業績效考核的重點，同時也是績效考核的普遍行為，其關注的是個人的行為。

從整體上分析，績效是一系列行為與結果的和，具體的包括工作出勤率、協同性以及產出的數量、質量以及及時性等事件。在界定不同類別人員的績效考核指標時主要的依據標準時員工的價值以及在企業中具體的責任等，即高層人員需要做正確的事情，而中層需要把事情做正確，對于基層員工而言，企業看中的則是其是否能夠正確地做事情。[1]

（二）影響個人績效的因素

績效P主要受到兩方面因素的影響，分別是主觀因素和客觀因素，從主觀性上將包含的影響因素有技能S和激勵P，從客觀性上分析包含環境E和機會O，即其可以寫成一個基本的關系表達式，即P=F（S，P，O，E），換句話說，個人績效是技能、激勵、機會與環境四個變量的函數。因此，績效具有多因素性、動態性和多維性等特征。

（三）個人績效考核的作用

績效考核的基本作用主要是為了實現對員工的鞭策，其主要是按照一定的標準，通過結合科學的方法對員工的責任落實程度以及相關職能的完成質量進行檢查和評定，從而得到不同員工的工作成績。在績效考核的過程中可以為員工明確方向，找到目標，并且有針對性的強化自身技能，從而進一步提高個人績效水平，為企業創造更大的價值。

（四）個人績效考核中存在的問題與困難

在進行個人績效考核的過程中，很多的創意價值不可以量化評估，此外對于團隊工作中的個人價值評估具有一定的難度。現階段企業內部進行的員工績效考核方法具有一定的局限性，相關部門的主管為了提升自己在下屬員工面前的影響力很難做出信度較高的評估，因此在實現個人績效考核的整個環節中還存在較多的影響因素。[2]

（五）個人績效考核制度與方法

以國內某企業為例說明現代企業慣用的績效考核方法以及相關的績效考核制度。某某企業通過相關的高層和績效管理部門作出了個人績效考核的明確說明，首先個人績效考核方法主要是采用業績評定表和關鍵事件法兩種方法結合，在業績評定表中將所有與個人績效相關的評估因素進行一一列舉，設計相應的評價等級對其進行評價，關鍵事件法作為補充主要是為了記錄相關員工的其他價值表現。

某某企業的績效考核制度是一個二級評估結構，其中一級要素為工作態度、工作業績以及工作能力，對應比例分別為30%、30%和40%。二級因素指標較多，包括敬業精神（5分）、責任性（10分）、團隊精神（10分）、月計劃完成程度（15分）、月計劃完成效果（15分）以及工作中的創造性（6分）和組織溝通能力（7分）等11個二級評價指標，相對較為全面。

三、部門績效考核概述

部門績效考核與個人績效考核相比具有較多的便捷性，例如考核次數較少、總結性較強、部門指標較為明顯等。然而在進行部門績效考核的過程中由于不同的部門之間存在著一定的交叉關系，從而使得部門績效的考核也缺少一定的信度與效度。此外，在進行部門績效考核過程中，由于不同部門的職能不同無法進行橫向的比較，在這種情況下就需要企業將各種績效評價指標進行細化，甚至是基于個人績效水平看待部門整體績效。

此外，為了保證部門績效考核結果的準確性，可以對相關的考核指標進行分值的量化。即使不同部門的職責不同，價值度不同，例如銷售部門為企業創造的經濟利益一定大于行政部門，為了規避這一弊端，可以將不同部門的評價指標進行類別打分。例如銷售部門的業績水平是核心的評價指標，將其定為50分，人力資源管理的核心評價指標是人才利用率，將其定為50分，通過這種方式去衡量不同部門間的績效水平。[3]

四、個人績效考核與部門績效考核之間的關系

個人績效與部門績效密切相關，但是在實際考核過程中也要關注二者之間的區別，即個人績效水平不能看做是部門績效水平，部門績效水平也無法判斷員工個人績效。但是二者存在著一定的關聯，即部門員工個人績效的和是部門績效的產出結果，部門績效對于個人績效具有激勵作用。[4]

五、結語

通過分析個人績效與部門績效考核的特點，說明了二者之間的關系與區別。現代企業在實現績效考核的過程中需要關注個人與部門之間的關系，采用合理的考核手段與制度，從而提高其對員工與部門的激勵作用。

（作者單位為山西晉緣網絡技術有限公司）

參考文獻

[1] 魏曉莉.雙層績效考核體系的績效考評模式研究[D].北京化工大學，2008.

[2] 阮波. A公司研發人員績效考核體系研究[D].廣西大學，2005.

機關部門績效考核范文第2篇

據相關資料顯示，絕大多數醫院管理部門的績效考核，僅僅圍繞著“德、能、勤、績”這四個方面。這些考察方式很表面，多半流于形式，只是憑借記憶和直觀感覺，并沒有實現激勵員工的初衷。此外，考察方式太過單調，指標也沒有數據支撐，考察結束后僅用合格和不合格來作為對員工最終的認定，比較狹隘。同時身為高管層，也其績效考核缺乏現實、數字化的方法，沒有形成規范的機制標準。

二、醫院管理部門績效考核標準系統搭建途徑

有關績效的定義，在一九八八年著名學者闡釋:績效就是行為以及最終的結果。因而，對高管部門的評價也要從其工作行為和最終的結果兩方面進行評價。對高管部門應該采用多樣化、多層次的績效考核方式。簡言之，要運用單向性且互相關聯的評判方法。

(一)績效考核標準系統搭建依據。平衡計分卡，是1992年由美國人第一次提出的，這種卡是以因果關系為樞紐，綜合戰略、過程、行為以及最終結果的共同體。涉及財政指數和非財政指數相互依存的框架，將財政、用戶、內部業務、進修和發展四個方面作為評判標準。

(二)績效考核標準機制的重要構架。通過平衡計分卡設計出各項標準考察的根據，考察的實施方法和體系原則是績效考量維度。行政部考察標準是由四個一級標準、九個二級標準、三十四個三級考察標準、指標權值以及評估體系構成。標準權值是指標考察系統中的重點的反饋，一個標準對應一個權值。每個權值在零到一區間，一樣的標準權值相加是一，共分五級，行為和結果的分值越高，等級越突出。

三、考察指標的途徑

依據醫院管理部門的戰略發展，選取標準的時候需要參考平衡計分卡原則，將戰略開發和成本控制相融合，從而達到滿意的要求。

(一)內部業務流程標準。內部標準包含工作上的質和效兩部分。質即工作質量，通過能夠獨立的分析處理問題、各方面得當，近于零失誤，工作安全性能高，工作倦怠五個指示體現出來。本季度目標完成的實際情況、階段性醫院管理部門業務完成水平以及及時性、效率以及上級指示是否及時這四個方面體現。這一標準包括能力和素質的反映情況，尤以評價工作方式的優質以及目標開展的切合。

(二)員工認可度。此標準包括上級認定、醫療能力認定、行政部自評與互評三個部分。上級評價注重的是責任心、是否顧全大局、是否有創新意識、極致服務意識等。醫院管理部門評價體現在技術部門員工對行政部的能力滿意度、公平滿意度等方面。

(三)精神文明層次。此標準包含精神成長與學習成長兩個部分。精神上的主要是職業操守、思想作風、精神面貌以及是否有團隊意識，是否遵紀守法，紀律性等五個地方體現。

(四)財務標準。本標準包含兩個部分，一是經濟效益，二是成本控制。經濟方面就是要控制人、財、物三部分，成本控制就是控制各個方面的費用使用，每個人的固定資產的多少，電話消費方面的增減三個部分實現。此標準重點是禁止浪費．

四、考核標準測算途徑

(一)層次辨析法。在所有標準框架中，各個框架的地位是不同的，這就充分體現出考核標準測量權重在框架中是多么的重要。層次分析法將人的思維逐層劃分，將復雜的問題分化為階梯狀，有層次、有步驟的分析處理。

(二)考核權重的計算。憑借醫院管理部門行政部的標準制定問卷調查，然后讓專家進行判分，最后利用層次分析法計算權值。

五、績效考核的落實及效果評斷

(一)實施考察。考察之前要成立由領導和專家組成的考察小組，每個季度至少要保證一次考察。每個科室自行考核，由科室長負責。在分值的定位上都是百分制，分數與權值相乘就是最后得分。

(二)考察結果評價。1．標準系統評斷。從社會發展、醫院管理部門發展和管理部分來看，四個一級標準，九個二級標準和三十四個三級標準，其準確把握了三者對行政部的行為和結果，同時得到了專家的認可。。2．標準權值評價。權值在很大層次上較為客觀的考察了管理部門的舉動。極大減少了考察結果不滿意、員工不滿意、領導不認可的情況。

六、社會實踐

(一)強化結果管理。考核之后就要對考核結果進行管理，側重強調考核與晉升的關聯，并將此作為重要的獎勵方法之一。考核成績好的可以對其進行精神和物質雙方面的獎勵。

(二)通過即時反饋來提高核心競爭力。即時反饋結果可以在考察中起到敦促的作用，更可以促進管理方式的優化。

機關部門績效考核范文第3篇

[關鍵詞]高職；目標管理；績效考核

目標管理是對高職院校部門進行有效管理諸環節中必不可少的一環，它能有效激活部門工作的潛能、才智，進而實現部門不斷創新發展。同時，對高職院校各部門實行目標管理下的績效考核，也是高職院校黨建工作的一個重要內容；也是黨的路線、方針、政策得以在高校貫徹落實的一個重要措施。如何建立高職院校目標管理下的部門績效考核體系及進行有效績效考核，確保考核結果的客觀性、公正性，這是當前高職院校正在探索的一個重要課題。筆者對本單位部門目標管理的績效考核體系做了一些研究。

一、研究背景

當前，我國社會正處在一個急劇的轉型改革攻堅時期，轉型時期的高職院校自升格擴招至今，其管理體制也由傳統模式向現代模式轉型，高職院校部門目標管理績效化是實現這一轉型過程的重要環節，因而受到政府、高校管理者與廣大學者們所關注。同時，研究高職院校部門目標管理績效考核理論與實踐問題，對加速推進高職院校現代化管理進程，有著非常重要的理論與實踐意義。

構建科學全面的高職院校部門目標管理績效考核體系，對做好部門的績效考核，建立和完善現代高職院校制度、完善部門管理體制和運行機制，提高高職院校整體管理水平和實現總體發展目標具有十分重要的意義。

本研究選擇江西陶瓷工藝美院作為案例。江西陶瓷工藝美院是江西省重點建設的高職師范院校，有著鮮明的辦學特色。通過對江西陶瓷工藝美院部門目標管理績效考核政策、考核過程的研究，分析江西陶瓷工藝美院當前部門目標管理績效考核中存在的一些主要問題，并嘗試建立一套新的部門目標管理績效考核考核指標體系，為高職院校部門管理提供服務。

二、江西陶瓷工藝美術職業技術學院部門考核工作現狀

江西陶瓷工藝美術職業技術學院部門考核的政策文本主要有兩份，一是《黨總支工作目標管理考核細則》；二是《處室目標考核方案》（年度版）。與很多同類院校的做法相同，對各部門實行統一考核，提出考核的基本原則為“量化職責、注重效率。重在用目標考核按績效獎懲”。 黨總支工作目標管理考核的主要內容為：思想建設、組織建設、作風建設、特色活動；處室目標考核的主要內容為：工作形象（著裝、儀表、言行文明等）、工作態度（服務熱情、耐心解釋問題等）、工作效率、工作成績、遵守勞動紀律（按時上班，堅守崗位）、勤政廉政建設。重點考核工作實績。即，德、能、勤、績、廉五個方面。在考核方式上，考核內容與方式：部門年度考核以工作目標管理考核、考核領導小組評議和“職代會”教職工代表評議相結合的方式進行。

三、江西陶瓷工藝美術職業技術學院部門目標管理績效考核體系存在的問題

目前，江西陶瓷工藝美術職業技術學院部門目標管理績效考核體系尚不能適應高職院校改革發展的需要，主要存在以下幾方面問題：

1、考核定位模糊、考核指標籠統

績效考核體系缺乏明確的定位和本校特點，學校辦學定位是根據學校的發展不斷變化的，因此，績效考核體系也要相應地進行變化。機械地套用通用性的指標作為評價標準進行考核，既不能與學校自身的發展相匹配，也不能體現出學校的考核評價特色，勢必會影響學校戰略目標的實現。此外績效考核體系也沒有與學校發展目標結合在一起。部門如何為學校發展服務、各部門的功能如何定位等問題在考核中比較模糊。[1]確定績效考核指標時缺乏對部門職能、職責的分析。職能、職責分析是構建績效考核指標體系的重要前提條件，必須以部門的職能、職責分析作為確定績效考核的重要依據。目前江西陶瓷工藝美術職業技術學院所構建部門目標管理績效考核體系缺乏對各部門職能、職責的深入分析，缺少根據部門目標特別是動態化目標制定出相應評價指標，從學校考核實踐來看，德、能、勤、績、廉五個維度指標非常宏觀、籠統，缺乏比較細的檢測點，評分時受主觀因素影響很大，分數難以反映一個部門真實效能，所有部門都使用同樣的指標體系，且沒有權重區分，不能反映部門工作的差異。

2、考核方法不夠科學、考核結果利用乏力

以工作目標管理考核、考核領導小組評議和“職代會”教職工代表評議相結合的方式進行等多元的考核形式，一定程度上反映了部門的特點。但是，在“職代會”教職工代表評議過程中，有些考核者與被考核者很少有業務聯系，打分時基本上憑印象或走過場，很少有人去看材料，一來與自己關系不大，二來材料上的數字無法知道其真偽。這樣就難以得到真實的評價信息。此外考核結果未得到有效使用，江西陶瓷工藝美術職業技術學院雖然每年都進行年度考核，但是考核結束后，結果并沒有及時公布出來，有時甚至不公布；同時，由于考核主體、考核過程和考核方法上存在諸多問題，考核結果的科學性經常受到質疑。[2]

3、考核周期較長、日常考核機制不夠完善

現行考核方法中比較注重年終對部門績效考核評價，未建立起日常工作過程的考核監控系統，缺乏過程的控制措施，沒有把日常控制列入考核評價指標設計過程。年度考核評價缺少日常監制，就不能為其提供有效的依據，容易導致指標評價的不確切、不真實，缺乏權威性。

四、構建江西陶瓷工藝美術職業技術學院部門目標管理績效考核體系的幾點理論思考

1、部門目標管理績效考核理論基礎：目標管理和績效考核的內涵

目標管理理論是20世紀50年代在科學管理和行為管理理論的基礎上形成的一套管理理論，目標管理的提出并非是全新的創造，是將人力資源開發和管理理念運用于具體操作中，從而賦予新的內涵。近年來，目標管理作為一種現代管理方法日益受到高校的關注，已成為高校管理科學化的重要方面。高校目標管理是目標管理理念在高校管理中的運用。高校目標管理就是高校管理者依據黨和國家規定的教育管理目標及方針政策，結合高校實際制定高校的總體目標，并將總體目標分解為校內各部門和個人目標，形成有機的目標鏈，使個人目標、部門目標和高校總目標融為一體，高校管理者通過目標對所有部門和個人進行管理的一種管理方式[3]

績效是一個外來詞，最早在工商企業中使用。基本包含了成就、成績、效率、行動完成的過程。本文研究的只是高校部門績效考核。績效考核是指主管或相關人員對員工的工作做系統的評估。是一種衡量、評價、影響員工工作表現的正式系統，以此來揭示員工工作的有效性及其未來工作的潛能，從而使員工本身、組織及社會都受益。它可以通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作成果。部門績效考核是對部門的一種考評制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量部門在職務上的工作行為和工作效果 。

2、部門目標管理績效考核價值取向：以人為本

校本位是以高校的意愿、期待和要求作為高校部門績效考核的出發點和歸宿點；人本位則是以民眾的意愿、期待和要求作為高校部門績效考核的出發點和歸宿點。隨著時代的變革，高校部門績效考核的價值取向必然由校本為轉向人本位，人本位的價值取向，客觀要求高校部門績效考核過程中注意下列四個問題：明確高校的具體服務對象、把握部門成員的需要結構、實現部門的價值期望、提高部門的滿意度。[4]

3、部門目標管理績效考核體系構建：

（1）科學設定部門目標管理績效考核體系。高校可以根據學校實際情況，制定部門績效考核工作方案，從指導原則、方式步驟、時間安排、工作措施等方面進行科學設計。并且公布部門績效考核的指標體系、考評辦法、結果運用等，廣泛征求群眾的意見或建議。按照部門目標管理總要求，制定詳細的量化考評目標及評分標準，考核內容盡可能地體現部門綜合指標考核部門，同時，在目標體系設置中，還根據各部門的不同特點，把反映部門特色的重點內容、創新發展等關鍵性績效指標，作為部門績效考評的重點指標，并賦予較重分值，以增強考核的針對性與實效性。

（2）嚴格操作部門目標管理績效考核程序。要做好部門績效考核工作，必須嚴格操作、規范程序。為此，可以具體分五個步驟進行：一是各部門自評。各部門根據部門目標管理績效考核體系和量化考評目標及評分標準，認真做好本部門的自查自評，做好自查報告上報人事部門。二是人事部門核實。人事部門對各部門上報自查報告進行核實，組織相關資料供校級組織考核。三是校級組織考核。校黨委組成考評組，采取看現場、查資料、走訪、抽樣調查、核實材料等形式對部門績效進行考核評價。四是群眾民主測評。組織教職工代表召開會議，對部門滿意度進行測評，最后把這兩個層次的測評結果分別按分值比例綜合匯總，量化計入績效考核結果。五是進行及時公示。考評組將認定后的部門績效考核結果報校黨委審定后，進行公示，并接受全體教職工的監督。

（3）合理運用部門目標管理績效考核結果。部門目標管理績效考核結果應得到有效使用：一是作為部門干部選拔提升、降級撤職或罷免使用的重要依據。根據考評結果，把部門工作績效作為部門干部任免的重要依據。對考核不合格的部門，責令限期整改，如整改不合格的部門，依照高校人事規定對部門領導給予撤職或罷免。二是作為落實部門獎金待遇的重要依據。配合部門績效考評的推行，工資由基礎工資與績效工資兩部分組成。其中績效工資部分主要按部門績效考核結果分檔次進行發放。三是作為部門中層干部評優重要依據。根據部門績效考核結果，開展評比競賽活動，對優秀部門進行重獎。

（本文為2013年江西省高校黨建研究項目階段性成果，項目編號：JXGXDJKT.YB-201384）

[參考文獻]

[1][2]鮑傳友、毛亞慶、趙德成 . 高校行政管理干部績效考核指標體系的構建――基于A大學的案例研究[J]. 國家教育行政學院學報，2010（06 ）.

機關部門績效考核范文第4篇

為正確評價各科室（部門）的工作業績，切實提高機關服務質量和辦事效率，強化工作執行力，進一步形成勤政、廉潔、務實、高效的工作激勵機制，確保年度各項工作目標任務優質高效完成。經研究，決定對局機關各科室（部門）2013年工作實施工作目標績效考核。

一、績效考核原則

1、注重實績的原則。以事實為依據，以績效為核心，注重工作實績，突出實際效果。

2、強化職能的原則。認真履行職責，提高職能管理水平和服務意識，確保職能工作順利、高效開展。

3、突出重點的原則。根據區委、區政府對我局下達的各項目標任務要求，結合部門實際，牢牢抓住重點工作不放松，確保各項目標任務順利完成。

4、相互結合的原則。堅持定性與定量相結合，定期考核與動態督查相結合，客觀公正考核各科室（部門）的工作。

5、有效激勵的原則。以充分調動職工的積極性、創造性為目的，將考核結果與干部任用、評先評優、績效獎勵結合起來。

二、績效考核辦法

1、績效考核分為工作責任目標考核和領導考評二項。工作責任目標考核和領導考評分別采用百分制，將兩項得分分別按80%和20%計算，之和為各科室（部門）年度工作績效考核總分。

2、完成工作責任目標考核的得考核分，完不成按比例扣分。

三、績效考核內容

1、工作責任目標考核

⑴職能工作：60分，見目標考核附件。

⑵重點工作：20分，見目標考核附件。

⑶創建文明科室：20分，見目標考核附件。

2、領導考評

年終由局領導班子對各科室（部門）的主要履職情況、內部管理、效能建設、廉潔自律等方面進行綜合評定。

四、績效考核獎懲

科室（部門）績效考核綜合得分在90分（含）以上的，得區核定的各類考核獎；科室（部門）考核綜合得分低于90分的，所在科室（部門）人員在區核定的年度考核獎中按職級扣發相應額度的獎金，并取消該科室（部門）人員年度考核評先評優資格。

五、組織領導

機關部門績效考核范文第5篇

［關鍵詞］煙草；績效管理；指標

隨著我國經濟的快速發展和科學技術的不斷進步，不同企業之間也面臨著更加激烈的市場競爭。煙草行業作為國家壟斷行業，競爭壓力相對于其他企業來要小，但是，迎接煙草控制、完善體制、構建和諧和國際競爭四大挑戰的重擔擺在煙草行業每一個員工面前，使煙草行業壓力倍增。如何在巨大的壓力面前，充分發揮煙草行業自身優勢，不斷提高煙草行業自身的競爭能力，提高行業員工的工作效率，是煙草行業持續穩定健康發展的關鍵。先進合理的績效管理模式，能夠有效激發員工的工作積極性，發揮員工主觀能動性，提高企業的綜合實力，使煙草企業在激烈的市場競爭中占有一席之地。中國煙草自2002年引入績效管理以來，經過10多年的積極探索和發展，加之對績效管理進行不斷改進和創新，績效管理已經成為煙草行業充分調動員工工作積極性、發揮員工主觀能動性、提高員工工作效率的基本工具，并初步形成了煙草企業特有的績效管理體系，但當前的煙草行業績效管理仍然處在基礎階段，科學化程度和可操作水平不高，因此，如何進一步對煙草行業績效管理細化、深化，科學設置部門內部績效管理指標成為當前煙草行業人事薪酬管理部門共同面臨的重要課題。

1績效管理對煙草商業企業的重要意義

所謂績效管理，是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上達成共識的過程，是增強員工成功地達到目標的管理方法，促進員工取得優異績效的管理過程。績效管理的目的在于提高員工的素質和能力，改進與提高企業的績效水平。績效管理對于提升企業的競爭力具有巨大的推動作用，缺乏科學的績效管理，企業和員工的績效水平就難以持續提升，企業也就難以適應市場競爭的需要，終將被市場淘汰。煙草商業企業也一樣，只有通過科學的績效管理，才能有效將員工的個人目標和企業長遠目標相結合，實現企業和員工共同成長，最終確保企業和員工走向雙贏。

2煙草商業企業績效管理中存在的問題

通過十多年績效管理的有效運用，煙草商業企業各項工作都得以有序開展，但在績效管理過程中，仍然存在以下主要問題。

2.1績效管理的基本理念認識不足

即使績效管理模式在煙草商業企業使用多年，但仍然有許多員工對實施績效管理工作存在疑惑或誤解，對績效管理的意義和作用、內容和方法不了解，認為這種管理方式增加了額外的工作負擔，認為績效管理工作流于形式、走過場，工作中出現畏難發愁的思想，導致績效管理工作在有的部門難以開展。還有一些員工受既成經驗和做法的束縛，工作慣性和思維慣性很大，不能主動學習管理新理論、新知識、新技術，將績效管理片面地理解為績效考核，錯誤地認為績效管理就是人為把工作復雜化，因而，對績效管理工作產生消極對待情緒。

2.2績效管理目的不明確

不少煙草商業企業把績效考核與員工薪酬聯系在一起，卻錯誤地將績效考核等同于績效管理，事實上，與薪酬掛鉤僅僅是績效管理的一個部分，它只是確保績效管理取得預期效果的一種手段，并不是績效管理的最終目的。煙草商業企業將薪酬與績效考核掛鉤作為績效管理的主要目的之一，無疑會導致企業最終會為了薪酬而不是績效進行績效管理，進而忽略績效管理的存在的真正價值，即提高員工的工作效率和主觀能動性。

2.3缺乏科學的績效考核指標體系

多數煙草商業企業在實施績效考核的過程中，缺乏一套科學合理的績效考核指標體系，使得績效考核結果運用起來缺乏全面性和有效性。具體來說，主要表現在以下三個方面。第一，缺乏對每個崗位的正確分析，考核內容不夠完整和全面，尤其是沒有涵蓋崗位的全部工作內容，或者以偏概全、缺失關鍵績效考核指標。目前，多數煙草商業企業績效考核關注的內容主要包括兩個方面，一方面是員工自身的德、能、勤、績，尤其是對員工工作勤奮程度以及對團隊、企業作出的績效的考核；另一方面是員工個人或工作團隊對企業的經濟貢獻程度。實踐表明，以上兩個方面內容的考核并不能全面涵蓋工作團隊或員工個人工作績效的所有組成部分。第二，項目設置不嚴謹，考核標準說明含糊不清，類似于員工德、能、勤、績這方面的指標是屬于定性化的指標，過多定性化指標的存在導致績效考核過程中容易出現考核組織者隨意主觀判斷，從而喪失考核工作的嚴肅性與有效性。第三，在設計績效考核指標體系時忽略與企業戰略和長遠目標掛鉤，因而在績效考核指標的收集上也不同程度的存在偏差。

3當前煙草商業企業部門內部機關績效管理指標情況分析

3.1根據職責而不是目標設置績效考核指標

根據職責設置指標的作用是加固“組織之墻”，單個團隊、個人固守“我的”目標，通俗的說法就是員工或團隊只掃門前雪，只耕自留地。當前煙草商業企業在這方面表現得很明顯，每個部門都只考慮本部門利益，管理者和員工都缺乏目標導向觀念和全局意識，履行職責和開展工作沒有明晰的思路和目標，最常見的現象就是看到每個員工都在忙忙碌碌，但創造出的工作價值卻很少。

3.2績效管理的指標設計不盡合理

績效管理的有效性很大程度上取決于績效考核指標設置的科學性和合理性。當前，煙草商業企業在績效考核指標設置方面普遍存在指向不明、可靠性不足、相關性低、難以定量等不合理情況。設置績效管理指標主要集中在一線、財務等能夠提供數據的部門，而對于缺少可量化指標的辦公室等部門來說，隨意性較大，難以充分考慮崗位的特點，難以與這些崗位的關鍵業務相融合，導致績效管理不科學，缺乏有效性和公平性。

4科學設置煙草商業企業部門內部機關績效管理指標的途徑

4.1使用關鍵績效指標（KPI）科學設置部門內部機關績效管理指標

KPI是檢測并促進部門內部決策執行效果的一種績效考評依據，它以企業宏觀戰略目標為依據，將目標層層分解后，提出具有可操作性的戰術目標，并將其轉化為若干個考評指標，然后借用這些指標，在事前、事中和事后等多個維度，對企業或員工的績效進行全面跟蹤、監測和反饋。提取并設定KPI能夠體現團隊與員工的工作產出，能夠突出員工的貢獻率，能夠界定關鍵性工作產出，能夠跟蹤檢查團隊與個人的實際表現，因此KPI成為煙草商業企業實施績效考核的重要工具。煙草商業企業人事薪酬管理部門可以沿著兩條主線設計部門內部機關績效管理KPI體系，一條是按照企業層級結構采用“企業目標—實現手段”相結合的分析方法進行縱向分解；另一條是按部門之間的工作流程，采用“企業目標—部門責任—員工責任”相結合的形式進行橫向分解。在以上兩條主線確定后，根據不同部門承擔的不同責任，以及員工、部門在企業中所處的角色和職責，分解企業長遠目標和年度目標，最終確定每個部門和每個崗位的績效管理KPI。

4.2優化考核指標，簡化考核操作

設置科學的煙草商業企業部門內部機關績效管理指標應該遵循SMART原則：明確具體，不能模棱兩可；指標應該可以測量，同時盡可能量化；設置的指標員工應該可以達到，同時，應該與員工的崗位職責相匹配，不能設置得過高或過低；指標應該具有相關性，與崗位的主要職責相關，而不應把重點放在與崗位職責關系不大的指標上；指標應該有時效性，根據員工崗位職責的變化不斷調整。例如，完成一項相同形式的基礎性工作，考核指標由以前的在規定時間內完成不扣分改為在保證完成質量的前提下，最早完成的獎勵1分，最晚完成的不獎勵，超過規定時間完成的扣1分，通過競爭的形式，打破以往各部門在完成工作時的拖拉現象，形成部門之間你追我趕的良性競爭，激發部門內部工作活力。再以完成一份材料為例：辦公室現有5人、財務室現有4人、綜合室現有3人，都需要在做好本職工作的前提下完成一份材料，以前的考核是對沒有按時完成的員工扣1分，但忽略了在完成相同任務的條件下，辦公室人均工作量為20%，財務室為25%，而綜合室為33%，因此，若辦公室考核扣1分，財務室應扣0.75分，綜合室應扣0.6分，這樣才能更體現考核的公平，也更能對“弱勢”群體產生激勵作用。通過對原有績效考核指標的深入挖掘、并不斷量化、標準化，初步達到了夯實考核基礎的目的，同時也簡易了考核流程，通過科學有效的考核方式，構建起行之有效的績效管理平臺。

4.3結合煙草商業企業部門內部的戰略目標構建績效管理指標體系

依據部門內部戰略目標構建保證企業戰略目標的煙草商業企業的績效管理體系，煙草商業企業在構建部門內部機關績效管理體系時應充分考慮機關部門各項工作在企業內部的重要性，并據此確定相關指標的權重。采用縱橫結合的方式來構建企業的績效管理體系，縱向上考慮“企業—部門—崗位”指標，橫向上則是以平衡計分卡（BSC）的4個維度為基礎將指標進一步歸類，使部門內部機關的績效管理指標體系更加科學、合理和可操作，有利于員工更好地理解和學習部門內部機關績效管理指標體系。指標體系編制好后，列舉每個指標所對應的數據來源和支撐材料的提供者，在進行考核評分時按圖索驥就可以找到相應依據。以此來關注工作結果和工作過程，同時對工作中發現的問題及時予以糾正。

5結語

科學設置部門內部機關績效管理指標能夠將機關的考核指標優化、量化，使考核過程更加簡單可操作，更加直觀、公平、公正，提高職能部門員工工作積極性和主動性，推動機關工作更加穩定、有序、高效地開展。

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