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建設工程分包商管理范文第1篇

【關鍵詞】工程施工；工程分包；存在問題；對策

中圖分類號：TU71文獻標識碼A文章編號1006-0278（2015）07-049-01

一、前言

建筑工程分包市場是隨著勞動生產率的提高和社會分工的發展，人們追求建筑市場效率，實現有序競爭的必然產物。由于不同建筑公司的專業設備、管理方式、人員的素質和專長不同，在承擔項目時，衡量不同公司的比較優勢，通過將某一部分工程或某幾部分工程分包出去，讓不同的公司實施自己專長的部分，從而達到提高工程建設效率的目的。在國際市場上，建筑市場發達的分包體系已成為總承包商尋求專業協作和轉移風險的有效途徑。

二、建筑工程分包的概念

建筑工程分包是指建筑施工企業之間的專業工程施工或勞務作業的承、發包關系。分包活動中，作為發包一方的建筑施工企業是分發包人，作為承包一方的建筑施工企業是分承包人。

三、施工企業在分包管理中存在的主要問題

（一）違法分包、非法轉包與肢解發包

沒有違背法律禁止性規定的分包是合法分包，違反法律禁止性規定就是違法分包。違法分包主要有如下四種情形：1.總承包人將建筑工程分包給不具備相關資質的分包單位的；2.建設工程總承包合同中沒有約定，又沒有經過分包單位認定，承包人將其承包的一部分建筑工程交給其他分包單位來完成的；3.施工總承包將建設工程主體結構部分的施工任務發包給其他單位的；4.分包單位把自己承包的建設工程再次分包出去的。

非法轉包是指施工單位不按合同約定履行合同義務，將合同約定的該項目的建設任務分配給第三人的行為。從合同履行過程來看，如果技術或質量出現問題，非法轉包人仍然需要承擔相關的經濟法律責任。轉包的表現形式有承包人將全數工程轉包和承包人將全數工程支解后以分包的名義轉包兩種情形。

合法分包與非法轉包的本質區別是：合法的分包過程中發包人在合同履行過程中依然是合同當事人，它仍在正確的履行約定的總包管理的義務；而非法轉包發包人在合同履行過程當中已經擺脫了當事人的地位，不再正確履行法定和約定的總包管理的義務。但從法律責任上講，不管合法還是違法分包，業主和承包商或分包商承擔法定連帶責任。

肢解發包是指部分應該由一個承包商完成的建設項目分為幾個部分分給和合同不同的承包商。《建筑法》禁止肢解發包。肢解發包的表現形式主要有有兩種：一是發包人將其建設工程肢解后發包給其他的幾個單位；二是總承包商的全部工程肢解分包給其他單位。

（二）分包人主體資格不合法

按照中國目前的建設工程法律法規章程，分包人主體資格不合法的將致使其所簽合同是無效的。目前，施工企業往往忽視對承包商的資格審查，將合同的一部分有意或者無意的分包給資格不符合規定的單位或者是沒有營業執照的個人承包。因為分包商沒有建設工程分包的民事權利能力和民事行為能力，所以使得分包合同的實現出現問題，總承包人將面對行政處罰或承擔風險，風險包括分包合同無效，增加訴訟，業主單方面終止合同，管理費的征收的民事責任等。

（三）分包合同訂立不規范

按照規章制定的合同是規范和約束合同簽訂人的權利和義務的法律依據。施工企業通常采用的分包和條款的形式以及訂立審查程序具有很大的隨機性，通常出現分包合同條款不完善，內容不具體，用詞不準確等問題，導致分包合同產生不必要的訴訟，同時會影響合同的承包商對合同的正常履行。

四、解決工程分包中存在問題的具體對策

（一）加強法律學習

施工企業應采取各種形式展開與生產經營密切相關的《合同法》《建筑法》《招投標法》等相關法律法規的學習教育活動，按照法律規定辦事的自覺性，積極地用法律手段來捍衛企業的合法利益，從思想上建立起防范施工分包管理中法律風險的有效屏障。

（二）嚴格分包商的資格審查，慎重選用分包商

選擇資質標準、正直、誠實、強壯，具有豐富經驗的團隊，管理培訓及格的分包商，是做好分包管理的基礎和前提。施工企業要在堅持引進有實力、有良好的信譽、高素質的分包商的前提下，切實加強對分包項目關鍵設備、關鍵崗位、關鍵技能、項目資本的管理，確保項目部在項目管理中占據主導地位；應加強分包項目進度、質量、安全、成本和其他方面的監督，可以與分包商和工程實踐相結合，將專業技術人員分配給分包商幫助管理；分包商應組織培訓，加強分包商人員的技能，提高團隊凝聚力。

（三）加強分包合同簽訂管理，確保簽訂規范的分包合同

一是堅持先簽合同后施工的原則方法，禁止不簽合同就施工的建設現象發生；二是促進使用分包合同示范文本；三是嚴格執行合同的簽訂審批程序。在項目部與分包商談好合同以后，已經談好了的合同必須交給管理部門進行查核，委托內容不完整，委托無效或有其他法律問題的，不許簽訂合同；四是只有唯一被指定的項目經理才有權與分包商簽定分包合同，以防止項目部其余的管理人員隨便與分包商簽定合同而造成分包合同管理失去控制。

五、結束語

在現代工程項目中，工程分包與分包商的重要性越來越突出，如果不重視對工程分包與分包商的管理，將影響工程項目的順利完成。總而言之，建設市場國際化，市場競爭越來越大，項目管理更加科學、更加專業。施工企業不斷總結經驗和教訓，采取措施改進管理，就肯定能選好、用好、管好外部分包隊伍，提升企業的核心競爭力，進而使企業做大做強。

參考文獻：

[1]徐勝濤.工程施工中對工程分包的管理[J].建筑工程技術設計， 2014，8（15）：65-67.

[2]徐寧.建設工程違法分包的界定及其法律后果[D].湘潭大學，2013.

建設工程分包商管理范文第2篇

工程項目中機械資源的配置主要是衡量工期成本的關系，違背合同工期，最終也會引起成本的增加，二者之間是辯證統一的關系。現場機械資源主要由自帶機械、分包商機械以及租賃機械等3部分組成。科學合理的確定這3部分的比例，對項目的工期和成本起著關鍵作用。對工程所在地機械租賃市場價格和分包商的施工效率進行調研，搜集信息為科學決策提供參考。自帶機械的數量和種類往往是中國企業面臨的最為頭疼的難題。如果在確定僅靠當地機械資源無法完成合同要求的工期時，就必須考慮自帶一定數量的施工機械參與到海外工程的施工。應該從機械的采購、運輸、關稅、后期的處置成本以及項目工期的實際情況等方面來全面考慮。出于對高昂的回運成本考慮，自帶的施工機械基本上都是采取永久出口的方式，只能在當地進行處置。當地分包商的施工習慣成為必要的考慮因素，決定了工程完工后機械在當地的處置成本。還要結合公司所在國的潛在市場情況，綜合各種因素全面均衡考慮，最終做出科學的決策，達到機械資源的合理配置，為順利實現合同工期奠定堅實的基礎。

二、增強法律意識，細化合同條款

全面細致的合同條款是合同順利履行的前提和基礎。海外工程機械管理與國內最大的區別，在于如何合理利用合同條款來規范和約束分包商的行為。海外工程中分包商的法律意識普遍較強，這就要求中方施工企業進一步增強法律意識和風險意識，細化合同條款，做到凡事有據可依，進而降低機械安全管理過程的風險，有效維護企業的合法權益。將現場機械資源安全管理要求單獨列為一章寫入合同，進一步明確與分包商之間的責任和義務。其主要內容應包括：(1)對于分包商自帶機械的管理要求。合同條款中需明確企業有權對現場分包商的機械實施監管，分包商應服從中方的管理要求。中方對分包商機械管理的各項管理舉措，只能進一步提升分包商的機械管理水平，但不降低或免除分包商所應承擔的責任。(2)對于中方自帶機械的管理要求。由于出國人員的限制以及綜合成本的考慮，中方自帶機械的安拆、操作、維保等工作一般承包給當地分包商。需要將機械管理程序中主要考核和約束條款寫入合同，合同中需要詳細界定分包商的人員資質要求、工作范圍、監督考核、安全要求以及安全責任劃分等內容。(3)對于我方自帶或租賃提供分包商使用機械的管理要求。由于分包商現場資源不足，為滿足工程建設需要，企業攜帶部分機械或租賃機械提供給現場的分包商使用，需要與現場分包商之間簽訂《機械使用安全協議》，詳細劃分雙方的責任與義務。

三、熟悉當地的法律法規，做到合法合規

世界各國有關機械管理方面的法律法規也存在較大的差異。例如對于施工機械操作人員的資質要求，檢驗取證要求等方面。如果直接套用國內的機械管理制度，會造成“水土不服”的現象發生。在制定項目機械管理制度前，要對當地有關機械管理的法律法規進行全面系統的學習和了解，同時借鑒國內成熟的機械管理經驗，這樣才能使編制的管理制度具有指導性和可操作性，才能更加容易被當地分包商接受和認可。嚴格過程管控，確保機械可靠運行中方作為工程的總承包方，有責任和義務采取有效措施來確保現場機械的安全可靠運行。一旦現場機械出現事故等異常情況，可能將會面臨現場罷工、法院、經濟賠償等種種不利情況，勢必會影響合同工期，甚至造成更大的經濟損失，因此必須重視現場機械的安全管理工作，強化過程監管，確保機械可靠運行。加強對分包商的培訓工作，提高分包商的業務素質。使分包商熟悉中方施工機械的性能和特點，做到“四懂”和“三會”。開展業務技能比武，對表現優秀的分包商人員進行獎勵，從而激發分包商的工作積極性。強化監督考核工作，合理運用合同中的監督考核條款，對工作中責任心差，業務技能不合格的分包商人員采取淘汰制。對于人為原因造成機械損壞，依據合同條款，給予責任分包商必要的經濟處罰。加強檢查和監督工作，及時消除事故隱患，杜絕機械“帶病”作業。對于檢查中發現的問題，要督促相關分包商限期整改完成，并記錄在案，提高施工機械的完好率。

四、科學的為施工機械投保，降低機械使用風險

建設工程分包商管理范文第3篇

【關鍵詞】總承包；合同管理；發包商；結算；變更；解決措施

1、前言

總承包模式因能提供社會化、專業化和商品化的服務，比傳統模式具有更多優勢，既合理利用了社會資源又引入了市場競爭機制，又保證了建設項目的順利實施和建設目標的實現。因此，這一模式在得到了廣泛采用。而總承包項目合同是建設工程活動中各方權利和義務的憑證，所以合同的管理一定程度上關系到總承包施工企業的利益。然而，目前我國建設市場還有待完善，建設工程總承包項目合同管理存在著不少問題，因此，加強和提高總承包項目合同管理是十分有必要的。

2、總承包合同與合同管理體系

2.1 總承包施工合同的主要構成

總承包合同主要由承包范圍、工期、質量、安全文明、工程經濟及爭議及訴訟等幾大要素組成，各大要素又由若干小要素構成，具體見圖1。

2.2 施工總承包合同管理體系

施工總承包合同管理需要整個項目團體的無縫隙協作，項目部各職能部門形成以合同履約為中心的管理體系，各部門職能人員應對涉及合同管理的相關法律、法規，如《中華人民共共和國建筑法》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國招投標法》等進行學習，深入了解與熟悉合同內容。各職能部門緊密合作，相互之間及時溝通反饋，從而形成一個良性循環的合同管理體系，如圖2所示。

3、總承包項目合同管理存在的問題

3.1 承包范圍約定的問題

通常，對總承包商承包范圍的描述為：“依據招標文件、施工圖紙與工程規范所示，總承包范圍包括但不限于以下內容：紅線范圍內房屋、室外總體等的建筑安裝及各類附屬工程，界面劃分詳見招標文件。”

本文認為，上述描述比較空泛，因為在實際操作過程中，由于外力作用，如業主指定專業承包商的參與，致使總承包商施工范圍與專業承包商施工范圍產生部分重疊，那么這部分工作由哪一方實施就難以界定，因為在實際施工中，業主在協調時往往較強勢的偏向于專業承包商。

3.2 工期及分包管理等問題

（1）關于工期期限約定的問題

施工總承包工程的工期指從業主批準開工日期起至工程竣工驗收完成日期止。我國目前實行的是項目竣工備案驗收制，總承包工程完成竣工驗收至項目完成備案驗收之間的時間少則一個月，多則三個月，這個時間差在合同中并沒有明確約定是否納入總承包商工期內。

項目竣工備案驗收工作的實施主體是業主，總承包商僅僅是配合業主完成項目竣工備案驗收（如及時提供應由總承包商完成并提交的相應資料等），若這個時間差在合同中不能夠明確責任歸屬，最終被業主納入總承包商工期延期而進行處罰，或以此來平衡總承包商提出的他項索賠，那么對總承包商來講將是極為不利的。因此，總承包商需要在合同簽約過程中與業主進行溝通協商并在合同中明確工期期限。

（2）工程中使用新技術、新工藝產生的問題

在目前的項目施工中，因采用新技術、新工藝以及總承包商項目管理能力的不斷提升，工期往往可以提前。但現實情況卻是業主并不一定需要總承包商提前竣工（業主在后續施工過程中提出的除外），而且采用新工藝往往帶來成本增加，可能引發索賠甚至產生糾紛。

（3）專業分包商的約束問題

我國的施工總承包制度規定，除了設備供應之外的所有圖紙所示內容均應由總承包商承擔施工。但在實際操作過程中，業主或多或少會參與一些專業分包商的選擇或指定某些專業分包商，造成總承包商整體施工計劃在實施過程中產生一些偏差。如業主決定對某專業工程進行指定分包，但在具體實施時，由于招標工作的延誤而使專業分包商的實際進場施工時間超出總承包商整體施工計劃擬定的進場施工時間，使計劃銜接不暢。而專業承包商與總承包商的體制不盡不同，往往也會給總承包商的管理帶來一定的難度，增加一些不可預見的風險。

而且，雖然專業分包工程合同的主體關系是總承包商和專業分包商，專業分包商的工程款支付流程是：業主總承包商專業分包商，但現實情況并非如此。某些專業分包商的工程款支付并不能由總承包商來實行，而是由業主直接支付，使總承包商對分包商的管理強制性不足。

3.3 工程經濟

（1）工程造價與結算

合同中約定的工程造價僅作為項目成本控制及支付工程款的一個指標，最終的工程造價應由具備審價資格的專業咨詢公司，根據總承包商提交的經業主確認的竣工結算資料進行的綜合性審計結果為準。

通常，施工合同中并不會明確規定工程竣工結算工作的具體完成時間，但合同中常會體現以下條款約定：工程竣工驗收后付至合同總價的70%（一般項目在工程竣工后的付款比例不會高于合同總價的80%，且項目施工過程中發生的設計變更、經濟簽證及材料單價調整等產生的費用亦不會計入），工程審價后完成工程結算造價的95%。如若沒有一個完成竣工結算的時間限制，那么這25%～15%的費用就需要總承包商長期墊付，這對總承包商來講是不利的。

（2）變更與簽證

通常，施工總承包合同中，對于變更、簽證、暫定項目的費用計算均會體現以下約定：招標文件中工程量清單內有相同報價的按合同工程量清單報價執行；招標文件中工程量清單內有相似報價的參照合同工程量清單報價執行；招標文件中工程量清單內沒有相同或相似報價的另行計價。

由于工程施工生產是一個動態的并持續較長時期的過程，在生產活動中各類要素均在不斷變化，如：人工費用的增長、材料價格的變化等。如果單一的執行合同約定，則對總承包商來講并不是完全公正公平的，此類情況若集中在生產活動末期則更為突出。

（3）工程款

工程款一般采取預付款支付、中期進度款支付和竣工結算支付的模式實施，其支付依據均為工程量清單計價約定的合同總價。

常規情況下，設計變更、經濟簽證及材料單價調整等產生的費用比例約為合同造價的5%～10%左右，甚至達到15%左右。

4、解決措施

4.1 對承包范圍約定的建議

為避免施工時對承包范圍界定不清，總承包商可以采取以下方式進行自我保護：

（1）在招標階段，指出招標文件中描述不清、概念模糊的部分，并要求招標單位書面回復確認；

（2）在合同簽約過程中，對可能出現爭議的部分與業主協商并予以明確，具體可體現在各分部工程中；

（3）在實施過程中，當發生實際情況與招標文件不一致或出現爭議但合同未有明確約定時，應尋求合同中對總承包商有利的論據，據理力爭，維護自己的權益。

4.2 工期、質量及安全文明問題的建議

（1）對工期延遲的處理

當發生工期滯后時，應及時分析原因并明確責任歸屬，若非總承包商原因而產生的工期延誤，總承包商應及時將該等事件書面報告遞交業主，并在規定時間內辦理相關的工期順延手續。

（2）工程中使用新技術、新工藝的建議

在合同簽約或實施期間，總承包商提出擬在項目實施過程中采用的新技術、新工藝，與業主商榷確認后在合同中約定發生該等事件的獎懲措施。

（3）對專業分包商的合同約束

總承包商在與業主進行合同簽約時或業主進行專業分包工程招標時，應請業主在合同中或專業分包招標文件中明確以下對專業分包商的約束條款，使總承包商的利益得到保障。

1）分包商將按總承包合同約定完成分包工程，并在各方面滿足總承包商和業主代表的合理要求，且遵守總承包商所有合理的指示和要求；

2）分包商服從、履行和遵守總承包商在總承包合同內所必須服從、履行和遵守的一切合同條款，只要此等條款是與分包工程或其他部分有關和適用的；

3）對于總承包商在總承包合同中為保障業主免于承擔而應負的責任，分包商亦同樣負責保障總承包商免于承擔該等責任；

4）分包商保障總承包商免于承擔分包商及其雇員或人的任何疏忽、遺漏或失職而引起的索賠要求，并賠償總承包商因分包商或上述人士誤用任何腳手架、設備或其他施工機械所造成的損失。分包商為上述索賠要求購買保險，并在業主代表或總承包商要求時出示保險單和保險費收據；

5）分包商在指定期限內或分段期限內完成合同工作；分包商如不能在指定期限內或經業主代表書面同意而由總承包商給予的延長期限內完成分包工程（如果分包合同是分段竣工時）或其中的分段工程，而業主代表書面向總承包商證明上述工程理應如期竣工，則分包商支付給總承包商一筆賠償金額。該等金額按總承包商因分包商未能如前述完成工作對總承包商造成的任何損失或損害的金額；

6）在總承包合同下總承包商的雇傭終止時，分包商分包合同下的指定分包商的雇傭亦隨即終止。

7）若專業分包商的工程款由業主直接支付，則總承包商在專業分包商提起工程款支付申請時，對專業分包商的工期、質量、安全文明等進行綜合評價并簽署工程款支付意見，業主應根據總承包商的簽署意見來支付，以加強總承包商對專業分包商的管理控制力度。

4.3 工程經濟問題的解決措施

（1）工程造價與結算

在合同簽約過程中，總承包商應提出規避此類風險的對應措施，以避免工程造價與結算中出現問題。可在合同中約定竣工結算工作完成的一個區域時間，譬如：在總承包商提交給業主完整有效的工程結算資料起6個月內完成工程結算工作，最長不超過12個月（具體的區域時間由雙方協商確定）。

此外，竣工結算資料必須在合同規定的時間內提交送達給業主，同時結算資料必須保證其完整性、有效性和合法性，避免業主藉此拖延結算時間，總承包商對此要引起重視。

（2）工程變更

在合同簽約時，總承包商應提出合情合理的建議或措施與業主進行商榷，譬如當變更或簽證發生的時間與工程投標時間有較長時間差距，且市場變化幅度較大時，應允許發生的變更或簽證按照該等事件發生所在時間內的市場價格來計算。

（3）工程款

在合同簽約時，總承包商應提出建議或措施與業主進行商榷：

1）中期進度款支付應將設計變更、經濟簽證及材料單價調整產生的費用計入付款總價，即中期付款=（中期合同工程量清單完成價+設計變更+經濟簽證+材料單價調整）*支付比例；

2）在竣工結算審計未完成的情況下，其竣工付款參照中期進度款支付方式執行；

3）在竣工結算審計周期較長的情況下，應約定在一段時間內提高工程款支付比例。

5、結束語

總而言之，建設工程總承包項目管理中最重要的部分就是合同管理，合同管理必須融入整個工程項目管理中，必須對整個項目的全過程和各個環節，實施有效的合同管理。針對當前存在的一些不足，總承包施工企業應高度重視，認真分析原因所在，進而采取最有效的合同管理策略，這樣才能取得更大的效益。

參考文獻：

建設工程分包商管理范文第4篇

1電網建設工程分包管理存在的安全問題

當前，電網建設工程分包管理主要存在以下幾個安全問題。(1)對分包單位或隊伍的安全資質審查不嚴格。一些單位受制于預算不足、工期緊張等現實壓力，忽視對分包單位資質能力的動態審查，導致違規轉包、層層分包、掛靠資質等現象普遍存在。存在很多招投標時申報的單位和中標后實際進場施工的單位根本不是同一家，有的甚至是無施工資質的包工隊以及層層轉包的現象。這些都給工程施工留下了嚴重的安全隱患。(2)分包隊伍在安全上投入偏少。一些分包單位為了節約開支不按規定設立安監人員，一些單位不肯花錢做好施工現場的安全防范措施，存在老化、損壞的安全防護用品、安全工器具超期“帶病”使用的情況，導致施工人員在施工中容易受到傷害。(3)分包隊伍人員安全意識不足、技術素質較差。由于電網建設作業環境普遍艱苦，勞動強度大，尤其是線路工程，作業環境更是復雜、危險。一些工程分包隊伍，在招收勞務工時，片面強調身體素質，將能吃苦耐勞、服從安排等“硬件”要求作為第一條件，而對文化素質、技能水平等“軟件”要求反而不高。加之一些單位沒有對這類人員進行針對性的安全教育，作業人員不知者無畏，不懂危險、不懂避險，特別是一些施工負責人或者說是包工頭，不但不帶頭遵章守紀，反而帶頭蠻干、盲目冒險作業，導致傷亡事故屢有發生。(4)分包工程安全管理不到位。工程分包安全管理制度規定雖多，但執行不到位，許多規定被束之高閣、流于形式。發包單位以包代管，在安全管理上對分包單位關心較少，監督檢查不力，造成安全職責不明確，安全管理粗放，甚至連基本的安全要求、安全措施都得不到落實；習慣性違章無人制止，時有發生，安全隱患不能提前消除，事故風險仍如利劍高懸。總體來說，分包隊伍安全基礎薄弱，安全管理水平普遍較低，加之發包單位責任不落實、安全管控不到位，分包工程安全風險十分突出。這些問題已成為當前電網基建安全的潛在隱患，只有持續加強規范化管理，才能保障分包工程的安全。

2電網建設工程分包管理措施

2.1嚴把分包入口關

工程分包方式不合理，以勞務分包之名行專業分包之實，分包管理粗放，分包隊伍人員素質、管理能力、監督管控等方面嚴重不足，分包單位超能力承接工程現象突出，這些都可能導致安全事故的發生。為加強源頭治理，就必須嚴把入口關，建立健全分包管理制度，嚴格分包準入管理。(1)要認真進行分包商資質審查。分包商資質審查的重點在于分包商的施工技術能力、安全質量保障能力和同類工程業績。分包商資質條件必須符合國家建筑業企業資質管理相關規定，所承接工程必須符合相應的專業承包資質。(2)要開展分包商安全能力評價，綜合評估分包商承接工程能力、安全施工能力。分包商安全能力評價是在公司分包商資信評價的基礎上，從資質管理、安全管理、質量管理、進度管理、人員管理、機具管理等方面對分包商承攬工程能力進行綜合評估。通過收集工程分包商的有關信息，評估其承接工程項目的能力，防止超能力承接工程。(3)要建立分包商清退機制。分包商清退機制是對違法、違規進行分包作業或管理水平差、人員素質低、不服從管理的分包商以及違法、違規的個人及時予以清退的制度和措施。分包商清退機制是通過建立“黑名單”記錄，實施安全“一票否決”。凡是安全管理不達標的，一律納入“黑名單”，嚴禁在各類工程項目中使用；同時加強對分包商的全過程動態管理，動態掌握分包商施工管理能力、作業人員技能水平、現場施工情況，及時發現、清退不合格的分包隊伍和個人。堅決清退“資質合格、實際能力不合格”的隊伍。

2.2強化分包安全管理

一些分包工程，安全管理工作粗放，關鍵崗位人員對自身專業領域的事故風險辨識能力嚴重不足，風險管控失責，安全管理效能低下，“人員到崗”與“責任到位”嚴重背離，現場風險因素“失察”、違章行為查處不力，導致事故防范“失責”。(1)要不折不扣執行《電力安全工作規程》(簡稱《安規》)。實踐和事故已經反復證明，確保電力生產人身安全，最有效、最直接的辦法就是嚴格執行《安規》，不能打半點折扣。對分包工程來說，必須采取有效手段，促使分包隊伍人員從內到外都能認同安全規程的重要性和嚴肅性，知行合一，無論從事什么工作都能嚴格執行《安規》，只有這樣，安全工作才能得以保證。(2)要加強施工作業現場安全管理。各項檢修、預試、施工等工作計劃安排，必須量力而行，保證在作業力量、管理能力可以控制的范圍之內。要從工作組織和管理制度上，堅決防止出現趕工期、拼設備、長期加班加點、疲勞作業現象。要按規定落實危險點分析預控、標準化作業要求，確保施工作業人員任務清楚、危險點清楚、作業程序方法清楚、安全保障措施清楚，嚴禁走過場。(3)要嚴抓反習慣性違章工作。“千里之堤，毀于蟻穴”，在實際工作中要防微杜漸，從小事抓起，及時糾正不安全行為，讓反習慣性違章成為硬約束，及時處理好不安全因素，將不安全事件和事故苗頭扼殺在萌芽狀態。

2.3充分發揮關鍵人員作用

俗話說“火車跑得快，全靠車頭帶”。現場工作負責人或者班組長作為關鍵核心人員，是現場安全的第一責任人，是安全工作基礎的基礎，工作負責人的表現直接關系到全局的安全。具體到分包隊伍來說，負責人通常也是領頭人，其與作業人員有可能既是工友又是同鄉的關系，往往在分包隊伍中有很高威信。如果領頭人能發揮正面積極作用，安全就會多一分保障；如果領頭人起到負面消極作用，發生事故的機率會大大增加。國家電網公司通報的多起分包工程事故案例，就是由于負責人違章指揮，農民工兄弟冒險蠻干而發生的悲劇。因此要重點抓好關鍵人員特別是領頭人的管理，工作負責人必須熟習安全規程，掌握必要的技術知識，提高責任心、原則性、工作能力，具備一定的指揮能力；同時要以身作則，大膽管理，引導員工加強學習，增強員工的自我防護能力，并帶頭遵章守紀，帶領作業人員都成為安全明白人，才能做到事事安全。

2.4加強安全教育培訓和懲戒力度

安全教育培訓能點石成金，是提高人員安全意識和技術水平的重要途徑，是保障分包工程安全的治本之策。以人為本，絕不應是一句空話。對分包隊伍人員的安全教育要注意層次性、針對性，要針對分包人員文化程度、技能水平各異的復雜情況，因地制宜、因材施教。要根據每個作業人員具體從事的工作來確定教育、培訓的內容，內容不在于多，但要實用，重點灌輸生命安全意識，使每個人都能真正掌握必須具備的安全知識，真正做到達不到要求者不得上崗。同時要發揮經濟處罰的指揮棒作用，制定并執行比如不戴安全帽進入現場一次罰款多少錢，將罰款用于獎勵安全表現優秀的人員等既通俗易懂又能被普遍接受的政策、辦法，引導和督促分包隊伍人員遵章守紀。

3結束語

近年來，電力安全生產雖然逐漸步入良性循環軌道，工程建設安全管理也日趨規范，但在工程分包工作中還存在著這樣那樣的問題，安全事故也時有發生。對每一位電網建設工程從業者來說，對待安全工作必須常存敬畏之心、戒懼之心，要勇于正視問題、解決問題，通過對癥施治、查漏補缺、持續改進，為電力工程建設安全保駕護航。

作者:童慶剛 單位:國網四川省電力公司

建設工程分包商管理范文第5篇

【關鍵詞】總承包；工程造價；管理

建筑行業隨著國內經濟發展和市場化改革的深化，逐漸表現出規模化、專業化和系統化的良性發展趨勢，總承包模式這種國際流行的建設項目承包模式，給承包方帶來了更大的靈活性，在國內市政基礎設施、公共設施和民用住宅等建筑工程的建設中得到了更多的應用，研究總承包模式下的工程造價管理也顯得十分必要。

一、建設工程總承包模式下工程造價管理工作特點

（一）要求總承包方具有較強的全面協調能力。總承包方要具有較強的綜合能力，能夠勝任整個建設項目設計、采購、施工、管理工作，才能夠完成總承包模式下的工程建設。總承包商負責項目設計、采購、施工，為達成項目建設目標，承包方需要實現項目建設周期、成本和質量之間的均衡，對設計、采購、施工等不同工程建設環節的資金投入進行協調控制，所以總承包企業要具有全面的工程建設技術與管理能力，協調好企業內部以及分包商之間的關系，降低業主的工作量。

（二）費用控制更加困難。對于總承包方來說，建設工程的費用控制涉及到勘查、設計、施工和竣工的整個生命周期，而在簽訂總承包合同時往往業主和承包方都缺乏詳細、全面、客觀的計算數據依據，而是套用既有建筑成本進行大致的估算，或者采用成本+酬金的合同模式，給工程造價控制工作帶來了很大挑戰。總承包模式下成本控制工作難度大的問題還體現在間接成本計算方面，傳統的建設工程合同往往采用成本+傭金的形式，工程管理費用等間接成本費用按直接費比例收取，而這樣的計費模式將弱化設計與施工一體的總承包模式下設計階段的成本控制，不利于設計方案優化工作的開展。

（三）業主對承包商行為約束弱化。根據既有工程估算投資包干模式下總承包商將直接承擔整個工程建設生命周期內全部風險，但是更高的自由度也有利于總承包商自身技術管理水平的發揮，對于承包商來說是一個爭取較高預期經營效益的機會，所以承包商更加青睞總承包模式，而業主也傾向于選擇綜合能力強，口碑好的承包商，在這種情況下，如何控制承包商的行為，確保設計質量和采購與施工質量，成為了一個需要認真思考的問題。

二、總承包模式下的工程造價管理實踐與優化

（一）投資決策與招投標階段。建設項目決策是投資行動方案比較和選擇的過程，這個階段，業主需要進行擬建項目技術可行性和經濟性論證，屬于業主的工程造價管理工作，業主需要組織人員認真開展項目可行性研究，該過程可以尋求總承包單位幫助，同時做好項目的投資估算。總承包模式下，建設項目的設計工作由總承包方給出，在招投標階段，業主并沒有可以用作依據的設計圖紙，無法準確預測項目的實施過程，工程建設施工中尚面臨著較大的不確定性，這種情況下，選擇一個綜合能力強的總承包商就十分關鍵，業主需要從投標方案和承包商的綜合水平兩方面入手，正確評價投標方案的合理性和承包商的綜合能力，選擇一個合適的總承包方。

（二）設計階段。設計方案由總承包商負責，由于項目建設施工同樣由總承包商落實，因此在設計階段，總承包商將更多的關注于通過優化設計方案控制施工成本，在這個角度上看，總承包商模式改善了設計方忽視施工實際的問題，能夠實現設計方案的持續優化，獲得更合理的設計方案。總承包模式改變了傳統建設項目設計與施工相互割裂的情況，設計和施工之間的聯系更加緊密，在這種情況下采用全生命周期設計方法完成項目設計方案的制定是比較合理的，將整個工程項目建設周期成本，包括資產、建造成本、運維成本和處理成本都折合成現在價值指導設計過程，采用并行設計的理念，在項目建設的不同階段持續進行設計方案的修正更新，有效監控整個項目建設過程的資金流向，協同設計、采購與施工等不同建設環節的人員工作，從整個項目建設高度實現多功能團隊之間的相互配合，完成設計與施工環節不同建設項目的重組和優化，以整體為核心，不苛求單個環節、某一部門工作的優化，而是在設計階段就將整個后續施工可能遇到的問題都考慮進來，改善設計方案的整體性和可行性，從而控制工程建設資金投入。

（三）采購階段的成本控制。總承包方同樣負責采購工作，需要結合項目實際特點，在確保項目符合業主建設標準的同時，結合分配投資限額，盡量選擇技術新穎的材料，提高項目建設的經濟性，同時為了獲取一手價格信息，采購人員需要和造價人員多多溝通，貨比三家，同時接收不同廠家的報價，選擇質量合格，價格合理的材料，控制采購成本。

（四）施工階段的造價控制。施工階段是項目施工價值形成的過程，也是項目建設的主體過程，資金用量在整個建設周期中占有絕大比重是總承包工程造價控制的核心工作內容，主要從如下幾方面入手開展。1、施工組織管理優化。工程總承包模式施工組織是施工過程的指導性文件，施工管理人員需要對施工組織進行持續優化，靈活協調不同工序，確保工程順利進行，保證工程質量，同時還要強化對施工材料使用的控制，要求施工人員避免材料浪費，禁止野蠻施工，通過對不同生產要素的合理組合，充分利用計算機與網絡技術進行工程進度排隊，優化資源配置，避免出現返工和工程量變更，確保工程保質保量按時竣工。2、分包管理。總承包方不必獨立完成項目的施工過程，可以將工程分項發包給其他承包商，總承包商和分包商之間簽訂分包合同，但是總承包商仍然對業主負總責，承擔總承包合同內的一切責任義務，為了保證施工質量，總承包商可以和分包商之間形成長期友好合作，在總承包商參與投標時分包商就為總承包商提出分項設計方案和工程預算，降低總承包商承擔的風險，在建設階段，總承包商要選擇有責任心，技術實力雄厚，口碑可靠的分包商，通過分包合同形成嚴密的經濟制約。

結語

總承包模式下，總承包商有著更大的自由度能夠實現從招投標到竣工等整個工程項目建設周期內的組織協調，加強了設計、施工、采購等不同工程項目之間的聯系和相互配合，提高了工程項目建設的綜合效益，總承包模式下的工程造價管理要從整體出發，將總承包模式對整個工程建設過程更強的協調控制能力充分發揮出來，從而獲得比較理想的項目建設經濟效益。

參考文獻