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人力資源管理的底層邏輯范文第1篇

關鍵詞：新經濟時代；人力資源管理；創新；企業

一、新經濟時代概述

2015年是企業改革逐步落地的一年，2015年下半年以市場化為導向的企業改革即將進入全面加速期，在新經濟時代浪潮的沖擊之下，一系列傳統的商業模式面臨著極大的挑戰。企業外部的劇烈變化直接影響人力資源管理工作。在市場競爭日趨激烈，人才爭奪越發緊張的背景下，進行企業人力資源管理的創新研究是非常迫切且重要的。新經濟時代，顧名思義，在于其“新”，即創新，指的是融合了現代的信息技術、數字技術以及網路技術等新技術形式，并依據這些新技術而發展起來的經濟社會。在這個時代背景下，確定了發展的主題，即網絡經濟以及信息交流。比如，當前電子商務的盛行；微信、微博的有效交流；微商的不斷發展壯大等。對于企業發展來說，新經濟時代的產物是新能源技術、海洋技術等，實現了經濟的可持續發展。在發展過程中，企業產業結構不斷調整，產業升級已成為一種趨勢，為市場經濟發展提供了一定的幫助，同時，對于促進社會人員的就業也提供了幫助。新經濟時代的特點在于創新，企業的發展在于人力資源管理的創新，人才是發展企業的核心競爭力，是推動整個社會經濟進步的主力。在不同的經濟背景下，只有不斷創新，提升自身核心競爭力的企業才能健康持續發展，而對人力資源的管理創新就是其中非常重要的環節。

二、新經濟時代背景下企業所需人才的類型

在新經濟時代，企業所需人才的類型也與之前有所不同，更急需以下幾種類型的人才。1.創新型人才。在新經濟時代背景下，不斷創新是推動企業前進的動力，企業的內部創新尤其需要有創新能力的人才。首先，現代信息技術的不斷發展，網絡的廣泛使用，程序化的工作完全可以由計算機來代替。因此，企業更加需要有綜合的研究開發、邏輯判斷能夠推陳出新的人才。其次，現在是知識經濟的時代，只有技術的創新才能帶動整個企業的創新，因為對技術創新、產品創新、市場創新等的需求也更加迫切。2.復合型人才。所謂復合型，是指多種專業能力的復合，是社會科學與自然科學的復合，是智力因素與非智力因素的復合。在舊經濟時代，企業所需的只是在某一方面精通的人才，強調“術業有專攻”，但是隨著社會技術的進步發展，對復合型人才的呼聲越來越高。新經濟時代的創新需要有廣泛的學科基礎，不同專業的技能融合在一起才能順利實現，創新的復雜程度更高，對人才的知識、能力的要求也更嚴格，對知識廣度要求也越來越高。因此，企業需要加大精力培養復合型人才。3.合作型人才。在新經濟時代，企業的創新發展不僅需要本企業的員工積極努力，也會需要同其他的企業合作交流，因此，合作型人才就顯得尤其重要。在信息高度發達的今天，只有肯走出去，不固步自封，與其他企業緊密聯系協作的企業才能獲得更快發展。能夠借助整體的力量與信息，站在巨人的肩膀上，才能看的更遠，走的更穩。

三、新經濟時代背景下企業人力資源管理的創新

因為新經濟時代的特點，需求人才類型的側重點不同，對在此背景下企業的人力資源管理提出了新的挑戰，企業在人力資源管理方面可以做以下嘗試。1.營造創新的企業文化。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。企業應該致力于營造一個開放性的、充滿創新精神的企業氛圍，在這種氛圍下，員工的想法都能夠得到有效的尊重，企業鼓勵員工提出新的觀念，提倡員工的挑戰性思維。這樣才能激發員工的創造性，增強員工和企業的競爭力，進而吸引到大批的具有創新意識的人才。另外，企業應當把企業的創新發展的愿景與每個員工的個人目標結合起來，每個員工都把企業的創新發展當成自己的目標去努力，這樣才能最大限度地激發員工的潛能。2.建立健全創新的培訓體制。企業人力資源的培訓與開發是人力資源管理的重要組成部分，在企業人力資源創新時，企業培訓的創新也不容忽視。首先是培訓理念的創新，以前的培訓以新進員工的入職培訓和底層員工的技能培訓為主，強調理論的學習、技能的掌握，對員工個人能力的提高幫助有限，所以要轉變培訓的理念，以員工的需求為主，真正參與到企業的培訓中，變被動接受為主動吸收。其次，對培訓主體的創新，除了底層員工需要進行培訓充電之外，應該把企業的管理者納入培訓體系，他們有更多的管理經驗，對公司的經營管理有更多的話語權，對他們的培訓能夠起到事半功倍的效果，對企業的進步發展起到更好的推進作用。3.樹立“以人為本”的管理理念。“以人為本”是在管理過程中，始終把人放在核心位置，追求人的全面發展，充分調動員工的積極性和創造性，以使企業能夠得到最大的效益。現階段，員工的主體地位已經得到了企業的認可，企業的發展主要依靠的就是高層管理者的經營理念與企業員工的工作效率。因此，企業應該樹立“以人為本”的管理理念，信任員工、尊重員工、依靠員工，在人力資源管理的每個環節都要關注員工的切身利益，從他們的需求出發，激發員工的活力和創造精神，讓員工對企業有歸屬感，建立更好的激勵機制，把企業的目標與員工的個人發展目標結合起來，從而實現企業的壯大發展和員工個人能力發展的雙贏局面。4.借助先進的科學技術。在新經濟時代，計算機網絡技術得到了普遍的應用，人力資源管理也可以利用計算機龐大的儲存信息的能力和數據處理的優勢，完成人力資源管理工作的信息化、網絡化。例如，在企業的招聘環節，可以實行網絡招聘方式，既有助于企業招聘效率的提高，也節省了在此過程中所需的人力、物力、時間。在企業的培訓環節，可以充分利用互聯網龐大的信息承載量，對本企業員工進行最新的技術培訓。在企業的績效考評環節，可以建立適合本企業的科學的網絡考評機制，把員工考評體系網絡化，能夠極大地提高考評質量，減少績效考評的支出。

四、結語

新經濟時代的信息化、網絡化改變了衡量企業競爭能力的標準，知識逐漸成為企業的戰略性資產，而作為知識承載者的人力資源，是企業最重要的資源，企業所擁有的戰略性人才成為了使其創新發展的動力，保持先進性的關鍵。因此，每個企業都應當根據自身的實際情況，創新人力資源管理的理念，在人力資源管理的工作中不斷嘗試探索，建立屬于本企業的人力資源管理模式，在競爭越來越激烈的新經濟時代，保障企業的健康可持續發展。

作者:張保霞 單位:百色學院

參考文獻:

[1]張秋玉.新經濟時代企業人力資源管理創新問題研究[J].中小企業管理與科技,201（33）.

[2]潘寶利,肖俐.新經濟時代企業人力資源管理創新問題研究[J].產業與科技論壇,201（28）.

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[4]程學祥.新經濟時代的人力資源管理創新[J].華東經濟管理,200（14）.

人力資源管理的底層邏輯范文第2篇

能力素質的應用起源于20世紀50年代初。當時，麥克里蘭博士應邀幫助美國國務院設計一種預測工作業績的人員評價方式，經過項目實踐，他奠定了能力素質的關鍵理論和技術。能力素質在理論上具有一定的優越性，在西方企業的實踐中也取得了良好的效果，但由于文化適應程度、人力資源差異以及基礎管理能力的局限，該理論應用到國內企業時，應當在指標的選擇上做出一定的修正，并選擇適用于自身企業的合適的方法。作為新興產業的客服中心，其人力密集與技術密集相結合的運營特點使得該理論在客戶服務中心人力資源管理實踐中的應用頗有借鑒意義與參考價值。

一、能力素質理論及其模型

能力素質（Competency）又稱勝任素質，即從組織戰略發展的需要出發，以強化競爭力、提高績效為目標的一種人力資源管理的思維方式與操作流程。最早由哈佛大學教授麥克利蘭（McClelland）（1973）在《美國心理學家》雜志提出，他通過大量研究發現依據單純的智力測驗來判斷個人能力是不合理的，要從第一手材料入手，直接發掘影響工作業績的個人條件和行為特征，即勝任素質。在麥克利蘭的勝任素質理論基礎上，其他學者經深入研究，提出了兩種素質模型：即素質冰山模型（Iceberg Model）與素質洋蔥模型（Onion Model）。

素質冰山模型由美國心理學家斯班瑟在《工作素質：高績效模型》一書中提出，他將素質劃分為知識與技能、社會角色、自我形象、個性與動機五個方面（如圖1）。他認為個人能力素質具有層次性，浮在水面上的冰山不具有決定意義，而在水面下的冰山才是區別成功者與普通人的關鍵。

洋蔥模型由美國學者R.博亞特茲（Richard Boyatzis）提出，他認為勝任素質的核心要素由內至外分別為動機、個性、自我形象與價值觀、社會角色、態度、知識、技能（如圖2）。在素質洋蔥模型中，知識技能等外層要素易于培養和評價，個性和動機等內層要素則較難評價與培養。洋蔥模型與冰山模型本質相同，但更突出層次性。

冰山模型與洋蔥模型是適用于各行業的通用意義素質模型，是對能力素質的高度概括，在實際運用過程中，這些素質模型的指標層面需再細化分解。因此，麥克利蘭自1989年起，通過對200多項工作的能力素質研究，在不同行業特征和職業特點基礎上提煉出21項通用能力要素，構成了能力素質詞典（Competency Dictionary） （如圖3）。

二、客戶服務中心員工能力素質指標體系構建

1. 能力素質指標體系構建基本步驟

首先，員工能力素質要素的提煉要根據客戶服務中心所在企業的營運特點與業務范疇來梳理出客戶服務中心的運營職責及崗位架構，可借助麥克利蘭能力素質詞典等方式對各項能力素質條目進行定義，初步構建適合的能力素質庫。

然后，可以通過問卷調查、行為事件訪談（Behavioral Event Interview，BEI）、專家研討等方式確定各要素評價標準與方式，表述出各要素在不同程度和狀態下的行為特征，劃分不同等級。例如“團隊合作”的初、中、高程度分別是什么表現，指標表述旨在為等級評價提供標準，例如“溝通能力”的初級描述為“表達基本能抓住要點、觀點與傳遞信息基本清晰、愿意傾聽、不隨意打斷他人的談話”。

最后，通過專家評議等方式最終確定員工能力素質項，并基于上述員工素質指標維度，糅合形成員工的能力素質視圖或畫像。

2. 客戶服務中心員工能力素質指標體系示例

客戶服務中心員工能力素質模型的構建應充分考慮客戶服務中心的運營特性以及未來競爭環境與態勢，并符合所在企業的文化要求。指標的選擇既要考慮知識、技能與職業素養的整合，又要考慮績效表現，并且是可觀察和測量的。對于客戶服務中心而言，其員工素質模型的指標體系構成應為以下幾個部分：崗位傾向、基本素養、知識與技能、績效表現（見表1）。

（1）崗位傾向。崗位傾向即員工性格特質偏向。根據冰山模型與洋蔥模型的研究理論，個體素質中的冰山下層或洋蔥內部的核心素質最為關鍵，因此人員的聘用應當與待聘崗位相符合，即所謂的人職匹配。美國心理學教授約翰·霍蘭德（John Holland）于1959年提出了具有廣泛影響的職業興趣理論，他認為人格分為現實型（R）、研究型（I）、藝術型（A）、社會型（S）、企業型（E）和常規型（C），職業傾向由個體受教育程度及生活環境決定，體現出對某種職業類型的追求與偏好。客戶服務中心作為知識密集與人員密集型行業，崗位類型多種多樣，因此在人員選拔時應充分借鑒候選員工的不同職業傾向，有針對性地提拔或培養。通過《霍蘭德職業傾向測驗量表》對員工進行職業傾向測量，能夠測出測量對象每一類型的得分情況（如圖4）。

蛛網圖（如圖5）描述六種職業類型的關系，距離越近，說明相似性越大。例如現實型和常規型、研究型的性質最接近，和社會型工作差異最大。在某維度上的六邊形頂點越接近0，表明員工A在該類型上的偏好越弱，應避免安排對應崗位。根據霍蘭德的理論，個體的職業興趣影響其對職業的滿意度。個體潛能可以在從事與興趣匹配的崗位時徹底發揮，業績更顯著，因此客戶服務中心在選拔與培養員工時應盡可能考慮個體職業傾向。

（2）基本素養。基本素養即思想品質與道德觀，包括價值觀、人生觀、世界觀、工作態度等，位于冰山模型次底層、洋蔥模型的中間層。基本素養的評測可以通過民主測評的方式來開展，例如可以按照直屬主管、平級同事、下屬這三個管理層級劃分，分別賦予532的權重，在一定周期內對員工進行全方位的基本素養評測。

（3）知識與技能。根據客戶服務中心業務運營范疇，知識素質可以分類為基礎知識與專業知識，技能素養可分為專業技能、管理技能、溝通寫作能力、邏輯思維能力等。知識素質可以通過業務測試的方式獲取相關數據，專業技能評測可以通過客戶服務中心內部評測部門如質量檢測部門來評測，也可以通過模擬測試的方式來測試計算機操作能力等，管理技能、溝通寫作能力可以通過民主測評的方式開展，邏輯思維能力可以通過專用的邏輯思維能力試卷進行測量評定。

（4）績效表現。績效數據則是通過一定時期內員工在管理層計劃考核的核心指標上的數據表現。對于客戶服務中心而言，可以是外呼營銷量與成功率、電話評分、接聽量、業務差錯、投訴量等等。

三、能力素質模型在客戶服務中心人力資源管理中的應用

1. 崗位設計

基于員工能力素質模型視角，企業需要建立明確的崗位系列和序列劃分。崗位系列是由多個崗位組成，是工作性質相似的崗位集合，例如管理類、操作類、技術類、行政類等。序列指將組織結構中相近能力素質要求的崗位歸為群組，每個序列具有獨特的能力素質，例如高級管理序列、中級管理序列、技術支持序列、生產作業序列等。崗位系列和序列類似于職業通道，為不同崗位傾向和能力素質的員工開拓職業發展的方向。同時管理者應當將客戶服務中心的不同崗位特性進行提煉歸納，形成崗位特質要求模型，并在蛛網模型上將不同類型的特征標注，例如崗位說明書應注明職業傾向要求、知識能力要求，制作形成客戶服務中心崗位地圖（如圖6）。

2. 人員招聘

基于素質模型的招聘，能夠讓客戶服務中心在招聘環節就重視對企業成功最為重要的素質的考察，而不是僅僅基于一般性的基礎知識筆試與面試來評價人員。因此，在招聘環節可以依據崗位素質模型來選擇面談、量表測試、案例分析、情景模擬方式等，確定應聘者是否與崗位期望的素質特征匹配。這種基于能力素質的招聘使得企業能夠全方位考察應聘者的能力素質，區別于以往注重知識技能的考量，更注重員工性格特質與核心素質，從而能確保企業獲得合適的員工。

3. 考核激勵

基于能力素質視角，在考核激勵中應當將績效表現、知識技能、性格特質區別對待。一方面，績效表現應當與薪酬掛鉤，但不能完全作為評價選拔的依據，績效與能力之間不能劃等號，低能力也可以帶來高績效。因此客戶服務中心在制定績效指標時切忌將能力要素作為關鍵指標，而應當將直接工作表現作為考核指標，如話務量、工單量等；另一方面，人才的選拔也不能僅僅以績效表現為單一衡量指標，應當根據員工的性格特質與崗位的擬合程度，將員工績效表現與知識能力作360度的衡量（如圖7）。

人職匹配是充分發揮人力潛能的重要條件，可以充分調動工作積極性，從而產生高績效，因此客戶服務中心在員工選拔時應首先以員工的崗位傾向作為員工發展通道選擇的依據，充分參考該員工的知識能力以及績效表現，對于雙高的明星員工應繼續激勵并委以重任；對于高能低效的潛力員工應采取有效的激勵措施，著重關注其工作與生活狀態，可通過談話、觀察、走訪等多形式深究其低績效原因；對于低能高效的實干員工應予以重點培養，充實其知識，發展其能力，可以將能力培訓作為激勵手段；對于低能低效的問題員工，企業應基于能力素質視角，采取集中培訓的方式進行能力素質的全面提升，或者是根據崗位傾向程度來調換擬合度更高的崗位。

4. 個性化培訓

客戶服務中心應當以能力素質模型為依托，打造立體化課程體系，可以按照素質模型中涉及的素質要求設計各種培訓課程，并設置初、中、高三級培訓路徑，既要注重知識與技能的培養，又要根據員工的不同性格特質與績效表現設計針對性的培訓內容，實施個性化培訓，并形成培訓檔案，作為員工全生命周期管理的重要組成部分。利用能力素質模型界定人才，識別有潛力員工、問題員工、實干員工需要加強的方面，并為其提供培訓發展的機會，有利于建立科學合理的客戶服務中心人才梯隊。

5. 個人職涯發展

人力資源管理的底層邏輯范文第3篇

隨著信息技術的不斷推進，許多煉化企業在不斷發展的過程中，逐漸認識到信息技術在企業生產和管理中的重要地位，信息化不僅是企業提高競爭力的重要手段，信息系統集成化也是企業信息化發展的必然趨勢。煉化企業的信息化系統架構主要分為三個層次：生產操作控制層（PCS）、生產運行管理層（MES）和生產經營管理層（ERP）。這三者一起構成企業的神經系統，既可將業務計劃的指令傳達到生產現場，又可將生產現場的信息及時收集、上傳和處理。然而，許多企業構建ERP之后，面臨的主要問題是如何實現底層生產信息實時地反饋和ERP計劃信息實時地下達。究其原因有兩點：第一，ERP主要是針對整個企業或集團業務，側重于整個運營資源（人、財、物）的管理，集中于整個企業的內部價值鏈和供應鏈，ERP并不能分析生產的瓶頸、改進控制產品的質量，對產品生產進行排產；第二，MES主要針對車間，側重于管理生產的執行，集中于現場生產現場資源。對于企業管理層來講，MES提供的視角相對狹窄，缺乏進行決策支持所需要的生產執行數據的廣度和深度。如果二者之間的信息不能及時傳遞，將會嚴重影響企業的信息化進程。為解決該問題，我們可以將MES與ERP系統進行集成，形成一個相對完善的數據平臺，以優化公司的信息管理。

1 ERP與MES系統集成分析

ERP：企業在管理的過程中，對企業資源的整體考慮，實現企業人、財、物的統一管理，迅速集成大量的事務處理和業務數據及提煉成有效的決策信息，從而提高企業領導層的決策質量和效率，保證企業在市場競爭中始終處于有利地位。其通常包括：財務管理、生產計劃管理、人力資源管理、采購物料管理等模塊。

MES：是整個系統中的執行層，起到承上啟下的作用。其將經營目標轉化成生產過程中的操作目標，并根據反饋不斷調整和優化，形成從生產經營到生產運行和過程控制的一個周期性高效閉環系統。MES一般包括：實時數據庫、實驗室信息管理LIMS、物料平衡、生產管理、生產分析等子系統，如圖1所示。

煉廠信息化是一個十分復雜的系統工程，包含諸多子系統和模塊，其涵蓋企業各個領域，每個子系統和模塊內部的數據流程一般沒有問題，然而各子系統和模塊間的信息集成才是煉化企業信息系統的精髓。實現信息集成，關鍵在于優化和整合ERP與MES系統業務流程。首先，對MES和ERP各自相關數據流程進行梳理，通過流程的整體優化劃分出哪些流程在MES中處理、哪些流程在ERP中處理。對于在兩個系統中都可以實現的功能，根據企業的實際業務需要，分析ERP系統和MES系統的功能特點及該共有功能在該系統中實現的優缺點，然后決定取舍。需要注意的是，不管MES還是ERP，都有自己的實現邏輯，在決定某功能的“歸屬”時，一定要保證該功能在所選系統中實現邏輯的完整性。由于MES系統和ERP系統的投資不菲，而兩者間的功能取舍存在又這么多變數，所以企業在大規模的建設信息化之前，從業務需要出發對信息系統進行統一規劃是很重要也是很有必要的。

2 ERP與MES系統集成的實現流程

2.1 ERP與MES系統集成方案

2.1.1 對生產任務進行全面的設計

在ERP系統中對市場需求進行平衡后，即可對其進行生產任務的規劃。首先，根據產品要求做技術準備，設計合理的物料清單，并搭建制造清單、給定工時和材料定額。其次，保證物料供應，完善物料數據。第三，明確生產加工能力，進行能力測算。最后，由于企業的人力、財力、設備運行狀態都在隨時變化，還需要生產調度對規劃方案進行臨時調整。企業在利用ERP與MES系統集成進行管理的過程中，將企業生產計劃、所需的生產材料等信息和有效數據開放，相關管理人員可以了解到企業的生產任務和計劃，同時及時的反饋企業在生產過程中的情況。

2.1.2 對企業生產過程中操作流程進行設計

如圖2，在ERP系統接受生產任務以后，生產人員對MES系統中進行生產的投料、移動、報廢、完工等一系列操作流程中的情況進行及時的反饋，并將其結果進行全面的分析，并整理歸檔。

例如：某煉化企業在ERP系統中根據訂單與銷售預測排出生產計劃，并根據質量管理擬定產品質量。生產計劃和質量設計結果由ERP導入MES，MES系統根據這些信息排出更細致的生產作業計劃。MES下發作業計劃以后，對生產執行進行管理，將生產反饋給ERP系統的采購物料模塊作為計算生產成本的依據。同時，MES在生產執行的過程中還要進行質量控制和檢驗，把質量結果反饋給ERP系統的質量管理模塊。銷售與分銷在ERP系統中實現，把相關信息傳入MES系統中的儲運管理模塊。

ERP與MES系統集成后，避免了信息反復輸入的問題，減少了中間傳遞的環節，從而減少了工作的時間，提高了工作的效率，保證了企業信息的準確、安全等性能。

2.2 ERP與MES系統集成的主要工作流程

2.2.1 對信息和數據的格式進行統一

ERP與MES系統包含諸多子模塊和子系統，其集成方案勢必包括多家供應商產品，并不是依靠一個開發商就可以研發的。因此，在ERP與MES系統集成運行的過程中，企業要保證ERP與MES系統集成的格式是一致和統一的，這樣才能將ERP與MES系統集成的功能進行充分的發揮，將其運行的效果得以提高。

2.2.2 確保信息和數據的一致性

在ERP與MES系統集成運行的過程中，企業要保證信息和數據的一致性，這也是ERP與MES系統集成運行的關鍵。例如：企業可以利用臺賬的形式，對企業信息和數據進行全面的檢查，這樣不僅可以提高企業的經濟效益，業務的ERP與MES系統集成的運行的，提供了良好的環節和條件。

3 結束語

通過ERP與MES系統的集成功能，可以有效的將企業的信息的達到資源共享的狀態，將其信息和數據的功能得到充分的發揮，在極大程度上方便了企業的管理、生產。

綜上所述，ERP與MES集成后能充分發揮它們各自的優勢，使MES系統的生產計劃更合理，ERP系統的數據更及時有效，工作效率更高，對于煉化企業的信息化發展來說系統集成化既是今后發展的必然趨勢，也是實現資源優化配置，加速企業資金周轉，提高市場競爭能力一個必不可少的手段。

參考文獻

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人力資源管理的底層邏輯范文第4篇

關鍵詞：人才集聚；德美日；邏輯與；邏輯非

隨著經濟全球化進程的高速發展，企業人才集聚的速度開始加快，國內企業也越來越開始重視人才集聚，加速人才的培養和引進，企業在自由發展之路上走地更加平穩健康。企業有了人才，就等于擁有了底牌，智力資本永遠是企業的主推力。因為，中國“改革開放”剛剛走過了三十年，畢竟經歷過體制的轉軌，所以中國企業的成長歷程尚處于青年階段，在集聚人才方面，我們有理由向德美日等經濟發達國家學習先進經驗。但中國有著自己特殊的國情，一味地照搬照抄，到頭來只會是竹籃打水一場空，換來的不是進取而是倒退。所以，合理借鑒國外人才集聚的經驗才是真正通達之所在，我們將用一種新穎的方式闡述其中的內涵。

在代數學或是物理學中，經常會接觸到一種運算法則，叫做“邏輯運算”。邏輯運算就是通過相應的已知要素，經過條件變換而得出邏輯結論的過程。邏輯運算，又被稱作“布爾運算”，即用等式表示判斷，把推理過程看作等式的變換，通過符合組合規律來推斷邏輯結果。更確切的講，布爾運算是符號化了的“邏輯運算”。邏輯運算中，有二個最基本也是最重要的運算：“與”運算和“非”運算。而這二種運算過程又有其直觀的含義，“與”運算表示，當二種已知要素同為真時，邏輯結果為真；而“非”運算則表示，已知要素的相反結果，就猶如人們無法看到的另一面。邏輯結果是它的“取反運算”。

同樣，結合“青年”企業發展的進程，中國企業需要閱讀足量的“外文心經”來為我所用，壯大自身，而其中就會遇到吸引人才，集聚人才方面的諸多問題。如何加強“人才吸引”?如何保障“人才集聚”?這需要國內企業高層管理者們在學習國外先進經驗的同時，結合中國國情下企業自身狀況加以判斷，只有如此才能真正掌握住企業智庫的總閥門。

1　國外人才集聚特點的比較分析

既然要學習，我們首先要了解德美日等發達資本主義國家人才集聚的特點。由于三國都是全球經濟發展中的佼佼者，三者成功的道路一定有許多交融之處；但受到所處國家地區政治經濟制度、社會習慣、民族文化等要素的影響，每個國家在人才集聚影響因素方面也會存在一定的差異。所以我們首先要洞悉國際經濟強國人才集聚因素的“與”或“非”。

1.1　國外人才集聚特點的“邏輯與”

首先，受發達市場成熟經濟體系的影響，美日德三國企業招募到的人才都包含著強烈的競爭意識。美日德企業重視科學技術的運用，鼓勵發明創造，致力于新產品的開發，以求占領市場份額，提高業績，在激烈的競爭中取勝。

其次，將企業利益與國家利益相關聯也是三者的共同之處。美日德三國都有著成熟的社會保障和轉移支付體系，由于制度的約束，使得企業熱衷于社會福利，建立了眾多企業性質的基金，來為企業招募到的人才提供充足的后期保障。于此同時，國家的轉移支付，使這些生活與此的人才精英們又多了一份“保額”，使得他們能夠無憂無慮的進行工作，為企業增添效益。

再次，隨著市場經濟的發展，重視法律規章制度的作用這一特征也應運而生。有過國外經歷的人都知道，外國企業最重視合同，合同契約就是合理合規最有力的一種體現；合同的詳細程度，適用范圍則體現著企業管理的科學性和規范性。在企業間交往以及企業內部交流時，強調法律文件及合同契約的作用。

1.2　國外人才集聚特點的“邏輯非”

①三個國家企業的價值理念有著較大差異。在美國，美國企業對待人才的態度是崇尚“個人能力主義”，重視企業英雄人物的作用，強調人才自身的價值。只要人才伴隨企業發展過程中能做到自身價值實現最大化，他就有了受重視的余地。當然如果再結合上人才高人一籌的情商，那么他就會在企業中成為佼佼者。加之之前所述地企業人才的競爭意識，源源不斷的人才就會選擇挑戰自我，向更高一層進階，企業的人才集聚就會在一定程度上體現出自動化趨勢。

而在日本，國內企業多重視團隊合作性質的人才集聚，習慣于發揮集體的智慧和力量來解決問題，強調的是人才集體智庫的作用。日本企業多喜歡舉行辦公會議，每個部門或是幾個部門之間多會協同作戰，共同完成企業的一項任務。因為人的認知能力固然是有限的，集合多人的力量進行工作成為日本企業人才集聚模式下的一種直觀體現。所以日本企業呈現出一定的趨同性。

最后來看德國，德國吸引人才，集聚人才，主要依靠四個字：“務實主義”。很多人都知道德國企業人員對于工作的專注和干練。德國企業吸引人才，首先要求人才要為我所用，而不會像日本企業那樣去海納百川，進行儲備。正是這種務實主義的所在，也就要求人才具有足夠優秀的素質，所以在德國這個國家很重視受教育程度也就不足為奇了。

②薪酬福利制度的差異也給企業吸引人才，保留人才方面帶來很大區別。在美國，由于過于注重個人價值的實現，美國企業往往以人才自身能力為中心來選擇招募與否，并根據其能力的大小來提供薪酬，這就會造成企業整個薪酬層次差別較大。雖然有點不盡人情，但這確實有助于吸引和保留能力超群，業績卓著的人才。當然底層員工可能會出現流動性過大，頻繁更換崗位的現象，但這對企業擴大自身效益的影響甚小，因為底層的流動不會改變企業的薪資給付架構。只有高端人才的爭奪，才會改變企業的薪酬給付標準，留住精英才是“硬道理”。

而日本企業的“薪酬福利制度”則傾向于使用薪資與年效掛鉤的制度來留住人才。日本企業制度中最著名的當屬企業年金制度和年度序列付薪制度。也就是說企業制度將薪資標準與個人在企業工作時間的長短進行了緊密關聯。

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最后觀瞻德國企業。除了德國具有令人稱贊地社會保障及企業補充年金保障體系之外，德國企業最重要的一項薪酬制度是動態薪酬給付制度：基本薪酬，獎金，員工持股計劃等都包括在內，這里面浮動比例最大的當屬獎金。正是由于這種動態性的存在，使得員工需要與企業同生死共患難，企業效益越好，人才薪酬收入越多。德國企業和日美企業相比，沒有特別鮮明的薪酬福利特點，但由于其工作種類的精細和專項，配備上充足的職工保障，人才也會傾向流入德國地區。

2　觀瞻中國企業人才集聚戰略抉擇中的“與”或“非”

借鑒國外經驗，參照中國國情，相對上述德、美、日三個經濟發達的國家，中國現行經濟有其獨到的特色在里面。中國經歷計劃經濟體制向市場經濟體制的轉軌剛剛

過去不到三十年，相對于三個老牌經濟強國，我們的底蘊還沒完全建立。在成長的過程中，我們必然要付出一定代價，經歷改革的陣痛也是在所難免。走在青春的路上，我們要學習的還很多，這點需要每個中國企業都必須正視。

①企業理念方面。中國受儒家思想氛圍的影響，重情重義，尊重倫理，中國企業的企業理念也大都如此。受到這種企業理念影響，中國企業人才集聚會出現二個極端：第一，如果受到人情關系因素影響，企業容易處于無序的管理狀態下，企業內部往往形成利益群體，使得企業人才失去積極進取的動力，進而選擇退出企業，造成企業人才流失；第二，人情關系卻有助于形成集體主義風尚，企業管理層號召力較強，企業理念和企業任務便于傳播和實施，這里面體現出更多地是一種團結互助，可能和報酬激勵都并無重大關聯關系。

可見，人情文化有其二面性，中國企業應該利用好這種情感脈絡，使得企業重視效率的同時，人才在最大限度上享受公平，只有公平的氛圍，各路人才才更愿意選擇留守。所以這就需要中國企業在制定人才策略時，摒棄美國“個人英雄主義”式的人才吸引策略，更多的發揚近鄰日本“團隊合作”式的人才集聚計劃，畢竟國家文化氛圍大致相同，這個是不能改變的事情。當然，我們在以后的企業發展道路上，人才集聚應更加注重務實主義，全面加強企業人才的素質，使得企業人才智力資本發揮到最佳，為企業創造更大的效益。

②激勵和合規方面。中國應該引入適當的激勵機制，重視合同制度的規范。隨著中國勞動合同法的逐步完善，企業和勞工的利益將得到越來越合法的保護，這點對于中國企業吸引人才，集聚人才是起到積極作用的。伴隨著法律的深入實施，企業應摒棄過往不合規的陋習，積極重置、談判并履行與企業員工間的合同，使得勞資雙方的具體權利義務都通過詳細的合同細節顯示出來，極大化地為勞資雙方提供保障。

③薪酬標準方面。結合自身狀況，制定合理的薪酬給付制度。在中國現今企業之中，薪酬制度層級水平普遍存在差距過大的情況，高層管理者和中下層人才的薪酬給付比例有的能達到100倍以上，這是極其不合理的。中下層技術或管理人才可能會陷入一種誤解：我的能力和高層管理者相比，可能差距不是太大，但我用盡一生的力量，也無法達到與之相對的薪酬標準，所以就產生了人才逃離企業的念頭，這是有悖于企業今后長遠發展規劃的。企業應多借助日德二國扁平型或寬帶型的工資結構，并將二者有機地結合，使得同一企業從事不同工作種類的人才都有機會獲得相應等級上相同的薪酬回報。與此同時，可以大幅增加薪酬的層級劃分，豐富薪酬層次，這樣能夠有效縮窄薪酬的層級差距，人才自然而然就會擁有待在企

業奮進的動力。

④社會價值方面。企業應更加積極地貢獻社會價值。如前所述，德、美、日三個經濟發達的國家都是依靠強大的國家后盾來保障本國企業的發展。觀瞻中國，雖然我們在努力修筑完善的社會保障體系，但這還需要一定的時間才能完成，這就需要我們的企業更加具有社會責任感，積極參與社會公益活動。就如上述經濟強國的企業一樣，企業參與社會公益，就會擁有一種“國家級別”的號召力，人才會覺得貢獻于如此優秀的企業更能體現自身的價值，無形中培育了良性的人才價值觀，志同道合者接踵而來也就是順理成章的事情了。參考文獻

人力資源管理的底層邏輯范文第5篇

關鍵詞：大型體育賽事，知識管理，北京奧運會，KM-SM模式

中圖分類號：G80-05 文獻標識碼：A

收稿日期：2014-04-13

基金項目： 本文系國家科技部軟科學研究計劃課題項目（項目編號2007GXS3B060）的研究成果。

作者簡介：黃文卉（1974-），女，湖北武漢人，國家大劇院文化交流部部長，博士，副研究員；黃朕（1968-），男，湖北武漢人，武昌理工學院非專業素質教育學院講師。

3 大型體育賽事的知識管理應用模式（KM-SM模式）

隨著現代科技的高速進步和體育事業的蓬勃發展，諸如賽事主體多元化、參與者利益復雜化、海量信息和知識共享等新問題對大型體育賽事管理提出了新的要求。本文充分認識到知識管理對大型體育賽事舉辦的重要意義，從知識管理的角度對以奧運會為代表的大型體育賽事進行了全面審視。經過大量的理論研究和北京奧運會的案例分析，創新性地提出了大型體育賽事的知識管理應用模式（簡稱：KM-SM模式），期望能夠推動知識管理在國內大型體育賽事中的應用推廣，提升體育賽事組織管理的整體水平。

3.1 KM-SM模式的內涵

大型體育賽事管理橫向由賽事計劃管理、組織運行管理、競賽組織管理、人力資源管理、市場開發與營銷管理、后勤保障管理、風險管理、客戶管理、新聞傳播管理、活動儀式管理、形象景觀管理、財務審計監督管理等組成，貫穿于賽事舉辦的整個過程。縱向來講分為賽前、賽時和賽后三個階段，賽前著重計劃和演練，賽時著重執行和應急，賽后著重總結和評估。根據賽事舉辦不同階段知識創造和共享的特點和要求，賽事管理結構會發生相應變化，賽前往往會采用職能化層級制的垂直管理模式，講求自上而下的管理風格，統一行動、雷厲風行和高效率。隨著賽時運行階段的到來，為反應迅速和權力下移建立起一批任務團隊，具有扁平管理模式特點，總體上看是一種網絡化管理模式。知識管理的引入起到了承上啟下的作用，使不同階段組織模式的轉變以超文本方式進行轉換，保證了大型體育賽事管理的連貫性和參與各方的協同性。本文提出大型體育賽事的知識管理應用模式，并不是對傳統體育賽事管理模式的徹底顛覆，而是引入知識管理的新元素，讓傳統體育賽事管理模式在繼續發揮優勢的同時，用知識管理的理論補充其不足并解決新的問題，以期讓大型體育賽事的組織管理更加科學高效。

大型體育賽事的知識管理應用模式是帶有全局性和戰略性的模式創新，不僅可以解決傳統賽事管理模式的問題和瓶頸，還能預見未來賽事管理的新趨勢和新問題，是大型體育賽事保持競爭優勢的原動力。KM-SM模式在政府、賽事管理組織、企業的基礎上增加了知識管理組織，這四種力量并駕齊驅、各司其責、相互作用、相互制約，最終使大型體育賽事的舉辦達到最佳效果。KM-SM模式符合“讓專業的人做專業的事，讓專業的機構做專業的項目”的行為準則，滿足了體育賽事組織專業化、知識化發展的要求，是一種更新的體育賽事管理模式。

3.1.1 KM-SM模式的系統構成

圖3-1 KM-SM模式示意圖

圖3-1所示KM-SM模式包含密切關聯的四個元素：政府、知識管理組織、賽事管理組織、企業。它們共同承擔大型體育賽事的組織管理和運營工作，各方有獨立的權責，同時又相互制約、相互依存，集成政府、知識管理組織、賽事管理組織、企業“四位一體”的功能，形成“政府為先導、知識管理組織協調、賽事管理組織執行、企業充分參與”的四元驅動賽事組織管理模式。

（1）政府――在宏觀層面發揮先導作用

政府在KM-SM模式中處于先導地位，不同于“政府主宰”或者“政府主財”。個人或某個單獨的職能部門通過經驗作出的判斷往往帶有濃烈的個體本位色彩，從而可能導致“面子工程”或“賠錢工程”，這樣高度集權和領導拍板的方式已經不能適應新的經濟和社會環境。在KM-SM模式中，政府在宏觀調控、全局保障和賽事定位上，依據知識管理組織提供的大量知識作出決策，為其它協作機構制定明確的活動范圍和項目實施目標。與此同時，政府還會為大型體育賽事提供一定的物質資源和財務擔保，為賽事舉辦提供便利，并節約大量成本。值得注意的是，政府做出的宏觀決策和全局定位不是拍腦袋空想出來的，而是建立在賽事管理組織和知識管理組織提供的前期調研資料和大量數據分析的基礎之上，具有相當的科學性和前瞻性。

（2）知識管理組織――在中觀層面起優化協調作用

知識管理組織在KM-SM模式中充當參謀和協助決策的角色，也是此模式區別于傳統賽事管理模式的關鍵點。知識管理組織的中心任務是：①提供必要的技術條件，將個體、部門和組織的隱性知識顯性化，或經社會化后進一步顯性化，然后經過組合轉化為系統化的顯性知識，通過某種技術平臺實現顯性知識的共享；②創造必要的組織環境，促進面對面的隱性知識共享。賽事管理過程其實也是知識生產的過程，從最初的賽事申辦到賽事籌辦和舉辦，每個階段都會產生大量的文件和檔案，這些都是智力源泉，靠知識管理組織挖掘整理和傳遞。知識管理組織不僅要在整個參與賽事管理的四方建立高效暢通的信息底層傳遞結構，還要積極的倡導和建立學習和分享知識的組織文化，設計和實施知識管理的流程，創造知識資產和構建學習型組織。對體育賽事運行過程中的文檔、資料、圖片、管理文件、運行方案以及更為細微的項目實施方案、代碼庫等進行有效的梳理和提取，將繁雜的數據轉化為有用信息，經人的參與和加工提升為知識，借助e-mail系統、電子圖書館、網上論壇、學習班、頭腦風暴會議、虛擬會議室等多種形式進行學習交流，從而與組織知識相結合轉化為顯性知識在組織中流動，最后，它會回饋于個人并得到內在和個體的提高，實現自我超越的同時又為組織提供了新的知識可供分享。信息交流的暢通和知識的不斷分享，可以使組織和參與體育賽事管理的幾方更為高效且協調得力。政府的不同部門與組委會不同職能處室的業務往來和執行情況，可以在信息共享平臺上找到及時的信息和數據，包括總體方案、行動計劃、專項資金使用情況、項目實施進度等，不僅大量節省了人力和物力成本，而且信息過時、政策歧義等老問題在知識管理組織的介入和參與中得到了解決。

（3）賽事管理組織――在微觀層面發揮主體作用

賽事管理組織是整個體育賽事組織管理的執行者。賽事管理組織既要在政府規定的賽事組織目標、運行模式等多種要求下工作，又要借助知識管理組織對賽事管理進行優化和完善。從賽事的申辦、前期準備，到賽時運行、再到賽后總結，這些工作都由賽事組織者具體實施和完成，工作量巨大且項目龐雜。因此，在四方當中賽事管理組織機構是賽事運行的核心，政府、知識管理組織、企業從不同方面給予指導、監督、完善和補充。

（4）企業――在微觀層面起關鍵作用

賽事相關企業在KM-SM模式中起關鍵的作用，它承擔了許多政府不能或者不適合運作的項目，但又與賽事組織方有明確的職能區分。賽事相關企業所提供的服務是不可替代和功不可沒的。例如北京奧運會門票銷售就是以北京奧組委票務中心為指導和統籌，具體的票務營銷渠道和方法由合作企業實施完成。北京奧組委票務中心制定原則有：在遵守國際慣例的前提下最大限度的為每個人提供同等的購票機會和權利；分階段售票：在安全的前提下為公眾提供盡可能簡便的購票渠道和流程。在這三個售票原則的指導下北京奧組委委托了一家專業的國際票務公司來全盤進行門票銷售。這是專業公司參與賽事管理的典型案例，實現了最優化的做法――用專業化的公司去運作不同的項目。企業有足夠的實力與政府共同做好體育賽事中的有關項目，從而使政府由多重身份的窘境中解脫出來。

3.1.2 KM-SM模式的優點

（1）促進多元主體的一致性

KM-SM模式由四個相對獨立的組織――政府、知識管理組織、賽事管理組織、企業構成，四者在賽事運行過程中密不可分。從KM-SM模式的運行機理看，該模式有明確的宏觀、中觀、微觀分層，且各個元素之間形成了有序而緊密的邏輯聯系，具有層次分明的結構。KM-SM模式中的四個要素在賽事中發揮各自獨特功能，如果只選用其中任何一個或者兩個，都無法全面、系統、科學地管理體育賽事。因此，KM-SM模式能夠將四個要素協同起來，最大限度的釋放各自潛力，融合各要素之間的功能，構建出完善的有機互動體系。

（2）保證大型體育賽事的穩定性和創新性

隨著科技文明的飛躍、管理學科的推陳出新、信息技術網絡技術的日新月異，傳統的賽事運作模式已經無法適應當今的社會發展和體育賽事需求。從國際奧委會的實踐以及其它體育賽事的探索中，清晰可見知識管理參與賽事管理的必要性和迫切性。但是以何種方式參與、參與多少沒有定論。本文提出的KM-SM模式，是對新型賽事管理模式的一種嘗試，也為大型體育賽事管理提供了新思路。在這種模式下，政府的權責更加明晰，避免了傳統賽事“眉毛胡子一把抓”的弊端；賽事組織的職能更為明確和簡化，不需要再走傳統賽事的“保姆”式；知識管理組織在整個模式中起著粘合劑、劑和內循環水的作用，使得整個組織擺脫了靜態的、僵化的、閉塞的困境，此模式下各組織之間、組織內部的工作是動態的、創新的、有活力的。在這種模式下，四個要素的潛能被充分激活，在KM-SM模式框架內發揮各自的能動作用。

（3）提高大型體育賽事組織決策的正確率

在傳統大型體育賽事管理當中，經常會出現信息不對稱甚至被惡意封鎖的情況，也不給各參與主體提供溝通和交流的平臺，從而阻礙了信息和知識的流動，降低了各方的積極性，增加了內耗，影響賽事舉辦的效果。KM-SM模式能有效克服這些不利因素，政府不再做具體的事務性命令，而是提出宏觀要求和政策規定，避免了政府行政命令過多干預體育賽事的情況。知識管理組織在實現信息對稱和知識共享上提供關鍵技術和方式方法。賽事組織機構在政府指導下，在知識管理組織支持下執行知識管理應用的過程，通過對海量信息的處理和賽事知識的傳遞共享，提高了組織和員工的決策正確率。

3.2 KM-SM模式的運行機制

圖3-2 KM-SM模式的運行機制

3.2.1 目標定位

充分發揮政府、知識管理組織、賽事管理組織、企業的聯合優勢，共同參與大型體育賽事的組織管理，以便舉辦影響廣泛、環境友好、經濟效益好、美譽度高的賽事，從而拉動地區經濟增長、優化調整行業結構。KM-SM模式運行要堅持“政府為先導、知識管理組織協調、賽事管理組織執行、企業積極參與”的總體原則，權責明細，各歸其位。以政府的總體規劃為指導，以知識管理組織為切入點，以賽事組織機構為運行載體，以企業參與為補充，既充分利用了政府的宏觀調控能力，又發揮了賽事組織機構的主體作用，提高了效率，節省了成本，最終將知識成果轉化為經濟效益，實現共同發展、合作多贏的目標。

3.2.2 組織形式

在KM-SM模式中，大型體育賽事圍繞政府規劃和要求進行方案設計。賽事的整體方案、實施原則、組織架構、運行模式等大的框架都由政府制定，并負責運行和管理中重大事項的決策。知識管理組織主要是在政府的總體規劃下，協助政府統籌好各類知識管理操作項目，促進組織內部的信息流動速度和知識傳遞的準確度等。賽事組織機構主要是在政府制定好了相應的賽事規程和賽事組織方案后具體執行，保證每個環節都能按照政府設計的方案實施。企業主要是提供必要的技術和物質支持，具體操作融資事宜，做好后勤服務保障工作等。這種組織形式的體育賽事往往在決策上要經過較長時間，但決策正確率是有保證的，而且執行效率很高，需要提前做大量的準備工作和組織內部協同工作。在這種情形下，政府、知識管理組織、賽事管理組織、企業四方處于平等地位，相互之間既是契約關系，又是合作關系，會通過平等協商，達成一致后簽訂書面協議，對大型體育賽事進行聯合管理。與傳統賽事管理模式相比，KM-SM模式的組織形式具有明顯優勢，參與主體的聯系是緊密的，合作是全方位的，決策是全局性的，最有利于實現共贏目標（見表3-1）。

3.2.3 實施原則

（1）合作共贏的原則

建立四方合作委員會，統籌協調體育賽事組織過程中的重大事宜，共同審議體育賽事組織的規劃方向、辦賽規模、項目設置、管理團隊建設、知識管理項目實施等一系列重大決策問題。尋求四方管理理念的共性和交集，從而使理念趨于一致。在參與體育賽事管理的多元之間建立統籌規劃、分工合作、溝通協調、并行發展的管理機制。在人力資源開發、財務管理、統籌規劃等方面形成嚴密的相互制約機制和監管機制。實現管理上通達、資源上互補、利益上雙贏，從而確保體育賽事的成功舉辦，使賽事規模和規格與社會資源配置相適應。

（2）資源共享的原則

首先是人才共享。政府、賽事管理組織、知識管理組織、企業都因賽事舉辦需要而大量吸納人才。知識管理組織對于賽事管理架構中的信息交流和知識傳遞起到了很好的組織和溝通作用，人才在框架體系內的流動也是知識傳遞、融合、提升的重要環節，這樣不僅有利于構建四方良好的協作機制，更能夠產生大量的新知識，為組織乃至管理體系的提升發揮重大作用。其次是技術共享。政府、賽事管理組織、知識管理組織、企業四方不論是管理理念還是管理方法必然會存在較大差異，各方所掌控的技術要領也各不相同。例如政府的宏觀調控手段，賽事組織的整體協調操作技能，知識組織的信息傳遞體系構建技術，企業的市場把握和應變技能，都是各自的專長和核心競爭力。因此，四方通過技術合作與交流，深度開發出一套體育賽事管理的新方法、新技術、新手段，具有積極的現實意義和較大商業價值。

（3）專業性原則

專家委員會指導。從政府、賽事管理組織、知識組織中各抽出一部分專家，并從科研院所、高校、體育組織中聘請一部分專家組成專家委員會，對賽事進行全程跟蹤和指導，根據不斷變化的實際情況及時發現組織內部和框架內部的問題并提出可行性解決方案，為體育賽事的成功舉辦保駕護航。

3.2.4 合作內容

（1）服務合作

體育賽事組織過程中有大量的服務保障性工作，包括醫療、志愿者、技術處理、信息通訊、安保等。合作表現在服務上互相補充，醫療、通訊和安保服務需要由政府宏觀調控；人力資源和技術方面由知識管理組織提供相應的培訓和共享平臺，便于知識交流和信息共享；餐飲、運動員村和運輸等由合作企業提供專業服務。

（2）職能合作

體育賽事的職能合作主要是協調過程。比如在賽事的新聞宣傳和報道中，政府有新聞辦公室，組委會有新聞宣傳部等，共同尋找新聞點，統籌宣傳渠道，并統一宣傳口徑。

（3）管理合作

體育賽事組織機構中的人力資源廣泛來源于政府及事業單位，通過知識管理組織提供的實操培訓和演練，讓大家迅速成為專家，共同管理各業務口的計劃和執行。

（4）監管合作

監管合作是四方都有權對賽事組織的各個方面進行隨時監控，比如監察審計由招標而來的會計師事務所和政府的審計部門來完成，餐飲住宿的服務質量由星級酒店的高級督察、質量監督局的官員組成監督小組來管理，衛生安全由政府協調公立醫院、研究機構的衛生專家共同完成。

3.3 KM-SM模式的保障機制

3.3.1 制度保障

KM-SM模式中，有包括政府、知識管理組織、賽事管理組織和企業在內的四方共同參與，共同完成大型體育賽事管理和運行的相關任務。讓四方平等參與賽事管理過程，必須以積極協作的結構環境為前提，通過相應的政策和法規對KM-SM模式進行認證，并對四元主體行為規范作出規定。即要通過具有法律效力的政策或合同明確知識管理在賽事組織中的地位，確定KM-SM模式的管理方式，在政策上保證賽事管理模式的穩定性，從而保證賽事的知識管理應用。比如國際奧委會在《主辦城市合同》中把知識管理作為規定寫了進去，使舉辦地政府和具體執行的組委會從一開始就接納了知識管理的各項規定。國際奧委會對近100個業務口了技術手冊和標準流程，對奧運會舉辦方而言一方面是政策指導，另一方面也是政策約束，是必須遵守的操作規范。

確立知識管理組織的創新主體地位。知識管理組織在整個系統中擁有最大的信息量和知識儲備，能夠為賽事的組織管理提供足夠的案例，幫助賽事主體全面、系統、有序、高效開展各項組織、協調、服務等方面的工作。知識管理組織承載著整個體育賽事的信息傳遞疏導和知識共享傳承工作，國家應對其扶持和進行政策傾斜，優化科技和人才配置，大力支持知識管理組織的科學研究和技術攻關，形成一套良好的機制來保證知識管理組織的成果能夠順利轉化和應用到體育賽事管理的實踐中。

3.3.2 組織保障

組織結構主要是指政府、知識管理組織、賽事管理組織、企業之間的相互協作方式以及各主體內部構成要素之間的溝通機制，以高效、合理、優化的方式把各主體和主體內部各要素之間以科學的方式組織起來，通過共同努力達到預期目標。組織結構好比人體的骨骼，撐起整個模式的支架，是系統內部知識和信息傳遞、交流、溝通的載體。它不僅推動著系統運行的進程，也承載著系統的各項任務，高效的組織結構是KM-SM模式中極為關鍵的因素，也是重要的組織保障。

組織保障可以充分利用體育賽事知識創新體系，以之為基礎將知識管理組織、賽事管理組織、地方政府、企業納入組織保障的系統之中。如圖3-3所示，此系統以創新部門為中心連接五個機構：由國家為創新部門提供良好的政策環境，是創新部門能夠順利開展工作的前提；由知識管理組織為其提供豐富的知識案例，使得創新部門能夠有強大的知識平臺作為研發后盾；由賽事管理部門為其提供賽事管理需求信息，使其能夠有針對性的開展創新工作；由地方政府為體育賽事做宏觀定位，使得創新部門在創新過程中目標明確、重點突出；由企業為創新部門提供資金支持和物質保證，使創新部門無后顧之憂。同時，創新部門在研發過程中為賽事管理組織、地方政府和企業提供創新成果使各方受益，為知識管理組織提供大量的數據，便于知識的產生和更新。在這個體系中，還存在一個互動關系，即賽事管理組織、地方政府、企業在運行過程中，也在不斷的為知識管理組織提供大量原始數據，供知識管理組織提煉成信息再加工成知識，并分類存檔入庫，供有需要的部門包括創新部門使用。這個體系能夠很好的促進KM-SM模式的運行和發展，也使得KM-SM模式在不斷的實踐和社會發展中調整更新，在相當長的一段時期內適用于大型體育賽事的管理。

圖3-3 大型體育賽事創新體系結構圖

3.3.3 物資保障

物質和資金投入是KM-SM模式得以正常運作和實施的必備條件和基礎。投入不足會導致知識管理組織和賽事組織無法正常運轉，投入過多會增加政府負擔，造成浪費和資源使用不足的現象。KM-SM模式需要建立政府投入、企業贊助的資金籌措機制。如圖3-4所示，資金保障體系囊括了KM-SM模式的四元主體。由賽事管理組織對知識管理的實施進行規劃設計和提交預算，由政府進行資金籌措和調配，有步驟地分期分批將資金撥付給賽事管理組織，加上企業贊助和供應商服務，保證賽事知識管理的正常運行。

圖3-4 物資投入方式運行圖

政府在知識管理投入方面起著決定性作用，可以通過直接撥款或政策傾斜對大型體育賽事進行知識管理的支持。但是僅僅依靠政府投入并不是最佳選擇，尤其是當地方政府在舉辦一次性賽事往往不愿意為知識管理投入太大時。而企業參與知識管理的建設越來越成為一種趨勢，除直接贊助現金之外，還可以供應商角色提供知識管理的技術設備和軟件服務，直接找IT企業作贊助商是最好的解決辦法。例如1992年巴塞羅納奧運會上以實物形式贊助的物品和提供的服務占技術部門總服務的60%。當時最主要的IT公司都是奧運會的頂級贊助商，包括柯達、施樂、兄弟、飛利浦、3M、松下電器、理光和IBM，他們提供的贊助均以實物和服務為主。因此，KM-SM模式將政府和企業同時納入資金籌措體系之中，政府負責自身的資金投入和銀行貸款，由企業負責提供現金、設備或服務，引入了市場機制，充分利用市場上的各種資金資源和智力資源，為大型體育賽事的知識管理應用提供了物資保障。

3.3.4 人力保障

人是KM-SM模式中最核心的資源，也是知識管理的立足之本。無論是知識的收集、提煉、整理、傳遞以及再創造都需要人的參與。可以說，專事知識管理的人力資源是保證賽事知識管理成功的關鍵，也是KM-SM模式順利開展的人力保障。基于KM-SM模式的人力保障體系建立在知識管理理論基礎之上，大量借鑒和沿用了知識管理的相關理論，將知識共享與知識網絡、個人學習與組織學習、知識整合、聯盟和聯網等概念引入人力保障機制之中，確保KM-SM模式惠及各類人才。

圖3-5 KM-SM模式人力保障機制