銀行的盈利方式
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銀行的盈利方式范文第1篇
一、我國商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)狀
我國的各類商業(yè)銀行總共有175家，按照銀行的性質可以大體分為四種：大型國有商業(yè)銀行，股份制商業(yè)銀行，城市商業(yè)銀行，農村商業(yè)銀行。截至2008年底，在商業(yè)銀行總數(shù)和從業(yè)人員數(shù)量方面：我國共有大型國有商業(yè)銀行5家，從業(yè)人數(shù)1483250；股份制商業(yè)銀行12家，從業(yè)人數(shù)167827；城市商業(yè)銀行136家，從業(yè)人數(shù)150920；農村商業(yè)銀行22家，從業(yè)人數(shù)38526。在總資產方面：截至2008年第四季度末，大型國有商業(yè)銀行總資產余額為318356.02億元；股份制商業(yè)銀行88091.52億元；城市商業(yè)銀行41319.66億元；農村商業(yè)銀行9290.50億元。在稅后利潤方面：國有商業(yè)銀行合計為3542.2億元；股份制商業(yè)銀行841.4億元；城市商業(yè)銀行407.9億元；農村商業(yè)銀行73.2億元。金融危機之后，我國的商業(yè)銀行迅速發(fā)展，取得了長足的進步。以工商銀行為例，截至2009年12月31日，其股票的市值已達到2689.82億美元，穩(wěn)居全球銀行業(yè)之首，領先處于第二位的銀行近700億美元。同時，工商銀行在全球所有上市公司中的市值排名也上升至第四位。而根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2009年在全球前十大銀行中，我國的商業(yè)銀行（不包括港澳臺地區(qū)）占據(jù)三席，分別是：中國工商銀行（第一）、中國建設銀行（第二）、中國銀行（第五）。
二、我國商業(yè)銀行發(fā)展中面臨的問題
經過多年的發(fā)展，除了投資銀行業(yè)務外，我國商業(yè)銀行在業(yè)務種類方面，已于外國銀行差別不大。但在主要盈利方式上，國外銀行主要依靠中間業(yè)務來實現(xiàn)銀行的利潤，盈利渠道多，品種全，通常其中間業(yè)務的利潤額可以占全部利潤總額的50%以上，所以這些銀行受市場化和金融局勢的影響會比較小。而國內銀行的主要收入來源應是信貸業(yè)務，即通過存貸差來實現(xiàn)盈利，我國雖然也有品種多樣的中間業(yè)務，但根據(jù)數(shù)據(jù)顯示我國商業(yè)銀行的非利息收入還不到總收入的10%，與國外相比還存在很大差距。而且我國商業(yè)銀行開辦中間業(yè)務的主要目的還是吸存款、拉客戶，中間業(yè)務收入本身沒有成為收入的主要來源。以中國工商銀行為例，對其利潤表的變動進行分析：2007年，工商銀行凈利潤為819.90億元；2008年，凈利潤為1115.51億元，增加了295.61億元。其中，利息凈收入由2244.65億元增加到2630.37億元，增加了385.72億元；手續(xù)費及傭金凈收入由383.59億元增加到440.02億元，增加了56.43億元。這兩項共增加利潤442.15億元，超過了總凈利潤，說明其他的業(yè)務的利潤總和為負，工商銀行利潤的主要來源就是存貸款利差和手續(xù)費及傭金收入，這也是大多數(shù)商業(yè)銀行的盈利方式。過于依賴存款和貸款之間低風險的利差收入，以及收取辦理銀行業(yè)務時儲戶繳納的無風險的手續(xù)費的盈利模式，看似穩(wěn)定、安全，其實正嚴重制約著商業(yè)銀行的發(fā)展。
（二）缺乏客觀，有效的信用評價機制，信貸業(yè)務風險高
在我國，長期以來商業(yè)銀行對客戶信用的評價始終缺乏一個權威的，專業(yè)的，獨立的機構。在實踐中，履行客戶信用評價的部門多為信貸管理及風險管理部門。由于信貸管理和風險管理與信用評價之間存在的差別，使得評價結果缺乏足夠的專業(yè)性和說服力。另外，各個銀行的評價標準存在差異，著重考察的細節(jié)也不盡相同，導致不同銀行的評價結果大相徑庭。由于評價標準的差異，銀行間相互不認對方評價結果的現(xiàn)象時常發(fā)生，這不僅給貸款客戶帶來了重復評價的麻煩，更是一種人力資源的浪費，既增加了客戶對銀行的不滿，又降低了銀行的經營效率。單個銀行鑒于精力，財力所限，通常只能注重考察貸款人某個方面的還款能力，再加上道德風險和逆向選擇的存在，更增加了商業(yè)銀行的信貸風險。
（三）手續(xù)費種類繁多，人員機構冗余
隨著商業(yè)銀行開展業(yè)務數(shù)量的增加，廣大儲戶在享受更加全面的服務的同時，卻承受著各種手續(xù)費層出不窮的負擔：零鈔清點費、更換存折費、打印過往賬單費、銀行密碼重置費、小額管理費、開具貸款證明費等。據(jù)不完全統(tǒng)計，2003年至今在銀行辦理業(yè)務的收費項目已經由300多種發(fā)展到3000多種。以中國建設銀行為例，其2009年手續(xù)費及傭金凈收入達到了384.46億元，占總凈利潤的41.5%。然而在這可喜的數(shù)據(jù)背后卻是銀行盈利能力缺乏的表現(xiàn)。人員機構冗余也成為制約我國商業(yè)銀行，尤其是國有商業(yè)銀行發(fā)展的問題之一（見表1）。
由表1可見，四大國有銀行的人均利潤普遍低于股份制商業(yè)銀行，從經營效率上看，四大國有銀行經營效率偏低，人員冗余現(xiàn)象較為普遍，尤其以中國農業(yè)銀行最為嚴重。
三、關于商業(yè)銀行發(fā)展問題的相關建議
（一）轉變觀念，鼓勵創(chuàng)新，勇于創(chuàng)新
在傳統(tǒng)觀念中，銀行只是存錢和放貸的金融機構，所以往往只重視傳統(tǒng)信貸業(yè)務，而把中間業(yè)務當成商業(yè)銀行的副業(yè)，然而在金融全球化的今天，我們應充分意識到發(fā)展商業(yè)銀行的中間業(yè)務才是銀行業(yè)展的必然趨勢。努力開拓中間業(yè)務應大力推行以下措施：一是大力發(fā)展業(yè)務、拓寬服務范圍。在保持現(xiàn)有的代收代付業(yè)務的優(yōu)勢的同時，積極發(fā)展保管業(yè)務，利用銀行其特殊金融機構信譽優(yōu)勢，擴展業(yè)務覆蓋面。二是積極開展擔保業(yè)務。商業(yè)銀行在擁有較高的信譽的同時，還掌握著大量的資訊，利用其作為中介機構的優(yōu)勢，可以有計劃地開展為企業(yè)提供資信擔保業(yè)務。這樣既可以在一定程度上解決中小企業(yè)融資難的問題，又能為商業(yè)銀行自身提供安全、穩(wěn)定的收入。
（二）建立獨立、專業(yè)的信用評價機構，健全客觀、統(tǒng)一、透明的信用評價機制
建立第三方信用評價機構，由中央銀行出面進行組織協(xié)調，挑選一批經驗豐富、專業(yè)技能強的人員構建機構。評價機構的組成人員，可以由各商業(yè)銀行派出代表共同組建，具體評價細則共同制定，應盡量符合大多數(shù)銀行的利益，以保證銀行利潤，降低經營風險，為客戶提供便捷的服務為目標，建立統(tǒng)一的評價標準。初期，通過簽訂互認評價結果協(xié)議的方式，由幾家規(guī)模較小的商業(yè)銀行或者某一地區(qū)的商業(yè)銀行進行統(tǒng)一評價機構組建的試點；后期，在不斷改進、完善細則的基礎上，逐漸擴大試點范圍，最終實現(xiàn)評價標準的全統(tǒng)一。第三方評價機構的建立，商業(yè)銀行間統(tǒng)一評價標準，互認評價結果的實現(xiàn)，既節(jié)約了商業(yè)銀行的經營成本，讓其有更多的精力發(fā)展主營業(yè)務，又提高了信用評價的專業(yè)性、可靠性，提升了商業(yè)銀行的服務質量。
（三）減少收費項目，降低收費金額，增強綜合競爭力
銀行的盈利方式范文第2篇
由此，伊斯蘭世界的“銀行”概念出現(xiàn)很晚，第一家現(xiàn)代的伊斯蘭銀行建立于20世紀70年代—比西方晚了好幾百年。早期的伊斯蘭銀行會用這樣幾種方法來盈利：以入股客戶公司的方式借錢給客戶；和顧客結為伙伴關系、共享盈虧；當客戶向銀行貸款購買某個產品時，由銀行出資去購買，再以高價賣給客戶；收取固定手續(xù)費等。伊斯蘭人也有“房貸”，但形式上則是銀行購買了一處房產，然后再慢慢地、逐漸地售賣給想貸款買房的人。
這些完全不符合現(xiàn)代西方金融的基本道理的“銀行”還會配備宗教學者，定期對銀行業(yè)務進行檢查。有時候也會出現(xiàn)一些“球”，比如在中東的一家銀行會這樣分發(fā)自己1.9%的“年化利率”：這不叫利息，叫存款證明，因為“我們拿了你的錢去投資，現(xiàn)在要把收益還給你”—這其實就是“利息”。
不管怎樣，洪水般的錢正被存進伊斯蘭銀行。伊斯蘭人民有強烈的存錢需求—特別是石油大國的居民們，所以伊斯蘭銀行都非常有錢。舉個例子，一個叫沙迦的伊斯蘭銀行從2006年到2012年，吸納的存款增長了三倍，目前約有30多億美金—同時，這家銀行依然嚴格遵循著穆斯林法律，比如分別提供不同的空間給男性和女性顧客。
總之，伊斯蘭銀行們苦惱的不是融資，而是“拿這么多錢做什么”。
可以買房。在伊斯蘭世界，房地產也一直是最熱門的投資項目。但2008年的金融危機讓伊斯蘭世界的房地產行業(yè)也備受打擊，投資者開始追尋更多樣化的投資組合。于是，聰明的金融家們發(fā)明了一種叫Sukuk—被翻譯為伊斯蘭債券的產品。現(xiàn)在，伊斯蘭債券成了最熱門的選擇，包括美國、英國等國家都在向伊斯蘭世界發(fā)行這種“債券”。
銀行的盈利方式范文第3篇
[關鍵詞]“互聯(lián)網+”；利率市場化；金融風險；業(yè)務結構
[DOI]1013939/jcnkizgsc201707095
1 前 言
2015年3月全國兩會的政府工作報告中首次提出了“互聯(lián)網+”計劃，旨在充分發(fā)揮互聯(lián)網在資源配置中的作用，將互聯(lián)網的優(yōu)秀創(chuàng)新成果充分應用于各個領域，切實提升實體經濟的創(chuàng)新能力和創(chuàng)造力。商業(yè)銀行作為國內金融領域的主體，“互聯(lián)網+銀行”將為商業(yè)銀行的商業(yè)模式創(chuàng)新帶來新的契機，信息技術與商業(yè)銀行傳統(tǒng)金融業(yè)務的嫁接，將使商業(yè)銀行在客戶營銷模式、生產技術模式、運營流程模式和業(yè)務發(fā)展模式等方面顛覆性創(chuàng)新。[1]“互聯(lián)網+銀行”的成功探索與實踐正在加速商業(yè)銀行的轉型，風險管理作為商業(yè)銀行生存的競爭力的重要指標，也需要適應互聯(lián)網為商業(yè)銀行所帶來的沖擊與挑戰(zhàn)，特別是金融風險的新形勢與前沿動態(tài)。
除了“互聯(lián)網+”之外，利率市場化也同樣是商業(yè)銀行正在面臨的重要挑戰(zhàn)，利率市場化對商業(yè)銀行傳統(tǒng)金融業(yè)務的挑戰(zhàn)不容小覷。“十二五”期間市場化呈明顯加快的趨勢，利率市場化強化了市場在資源配置中的作用，優(yōu)化了金融資源的配置，促進了實體經濟的發(fā)展。然而利率市場化也關系金融系統(tǒng)的風險和穩(wěn)定，市場化的利率將進一步加大利率的波動幅度，加劇銀行間的同業(yè)競爭，這些都關系商業(yè)銀行的經營效益。國內的金融體系是以商業(yè)銀行為主體的間接融資體系，商業(yè)銀行在整個國民經濟中起到至關重要的作用。[2]因此，利率市場化對于商業(yè)銀行的固有金融風險影響更甚，探究利率市場化對于商業(yè)銀行的負面影響及對策，具有十分重要的現(xiàn)實意義。
可見，“互聯(lián)網+”與利率市場化對于商業(yè)銀行的金融風險都具有顯著的影響，面向商業(yè)銀行金融風險的業(yè)務結構調整與變革對于商業(yè)銀行本身的發(fā)展而言意義深遠。
2 “互聯(lián)網+” 形勢下商業(yè)銀行風險管理的新模式
“互聯(lián)網+”的風起云涌，一方面使得互聯(lián)網金融趁勢而起，快速發(fā)展，互聯(lián)網公司正在向金融領域拓展業(yè)務范圍，另一方面商業(yè)銀行本身也在不斷借助互聯(lián)網工具，調整經營策略和業(yè)務結構，強化自身抵御金融風險的能力。商業(yè)銀行出于對自身資產安全的考慮，越來越注重對于新的金融交易形勢和風險的研究，以期能夠有效化解風險，提高商業(yè)銀行抗風險的能力。主要來說面向“互聯(lián)網+”的商業(yè)銀行風險管理業(yè)務的調整與變革主要集中在以下幾個方面：
首先，利用第三方平臺實現(xiàn)對客戶征信情況的全面了解，科學細化對于貸款客戶的信用評級，準確判別客戶的風險層級，實現(xiàn)商業(yè)銀行對于客戶風險管理的新變革。面向“互聯(lián)網+”的商業(yè)銀行金融風險業(yè)務變革，改變了過去傳統(tǒng)的依靠商業(yè)銀行自身的數(shù)據(jù)積累與平臺能力，依靠微觀的量化模型來判別客戶風險與信用評級的方式。“互聯(lián)網+”形勢下的商業(yè)銀行風險管控，更多地將依靠專業(yè)的數(shù)據(jù)平臺與大數(shù)據(jù)服務機構，以及其他商業(yè)銀行成熟的數(shù)據(jù)產品，多平臺交叉與復合，跨業(yè)務、跨區(qū)域、跨平臺、跨時間的信息共享與互通，使得風險評級的標準更加科學，真正能夠通過信息技術手段來切實做到風險評估的準確性與自覺性，有效提升風險管理的整體水平。
其次，建立量化的評估體系，借助互聯(lián)網并運用大數(shù)據(jù)計算平臺，為金融產品和金融交易提供量化的依據(jù)。無論是已經存在的產品還是新開發(fā)的金融產品，都應該參與量化平臺對其風險的評估，從而在商業(yè)銀行內部建立起嚴謹?shù)娘L險管控體系。除此之外，完善的風險評估體系，還應當包括對于風險評估的項目化與本地化，“互聯(lián)網+”時代下，國內商業(yè)銀行的金融風險評估，應當更多地側重項目與本地社會經濟發(fā)展的實際。在“十三五”期間，無論是深居中國內地的國有商業(yè)銀行，還是面向海外的商業(yè)銀行的分支機構，都面臨著深刻的業(yè)務發(fā)展變化。如今的“一帶一路”“長江經濟帶”等國家戰(zhàn)略正如火如荼，國有商業(yè)銀行應該積極配合國家戰(zhàn)略的需要，把握區(qū)域經濟發(fā)展的特性與實際情況，努力為區(qū)域社會經濟發(fā)展提供有效的戰(zhàn)略支持。
最后，面向“互聯(lián)網+”與移動互聯(lián)網時代，金融交易的類型在不斷增多，金融交易的頻次與時效性在不斷增強，對于金融風險的管理要更多地強調風控系統(tǒng)的綜合性與預測性。能夠在金融風險到來之前，通過互聯(lián)網資訊與信息技術，預測金融風險到來的時間與危害性，及時有效地采取針對措施，調整有限的金融資產組合，來應對可能到來的金融風險。金融交易品類的繁盛，也在客觀上要求內地商業(yè)銀行提高金融風險管理的綜合性，對于新型的金融風險和不可預測的金融交易風險提供可靠的規(guī)避方法與應急措施。
3 利率市場化背景下的商業(yè)銀行風控創(chuàng)新
2015年中國人民銀行開放了對商業(yè)銀行和農村合作金融機構的存款利率上限的管制，商業(yè)銀行的利潤增長也步入了新的階段，同時存款利率的市場化，為商業(yè)銀行吸收存款的能力帶來了不確定性，提高了負債業(yè)務的成本，貸款基準利率不斷下調，也同時降低了商業(yè)銀行的收益水平，這樣一來，高額的存J差一去不復返，已經不能適應經濟新常態(tài)的要求，對于商業(yè)銀行的資產管理、資產質量和債務管理提出了新的更高的要求。商業(yè)銀行在面臨新的挑戰(zhàn)的同時，應該客觀地認清形勢，面向利率市場化進行全面的業(yè)務轉型與調整，通過集約化的市場運營來提高盈利水平，發(fā)揮資源的最大效用，持續(xù)改善商業(yè)銀行自身的債務結構，更多地創(chuàng)造新的業(yè)務形態(tài)與盈利方式，平衡負債與收益的波動與此消彼長。利率市場化時代的商業(yè)銀行風險控制，要能夠有效把握生息資產的收益與資產流動性之間的關系。當然這些風險控制的創(chuàng)新都要基于源源不斷的配套措施與補給，甚至開放國有商業(yè)銀行的股份制改革，放開對混合所有制模式下的國有商業(yè)銀行經營模型的限制，能夠將市場化的嚴峻挑戰(zhàn)轉化為新時期商業(yè)銀行成功轉型的契機。
面對利率市場化的挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行應該及時采取有效的應對措施來化解系統(tǒng)性風險，大體來看有以下幾個主要的應對策略：
首先要對存款業(yè)務進行創(chuàng)新和改革。盡管在短期內商業(yè)銀行的主要資金來源是存款，但是利率市場化后，商業(yè)銀行吸引儲蓄的能力明顯減低，長期來看對商業(yè)銀行的發(fā)展不利。在這種情況下，商業(yè)銀行有必要針對存款業(yè)務進行改革，如提高個人活期存款的比例，穩(wěn)定負債來源。增加商業(yè)投資的渠道，讓客戶主動將用于儲蓄的資金交與商業(yè)銀行進行投資，并獲得更高的收益。商業(yè)銀行要在主觀上打破“存款立行”的觀念束縛，圍繞客戶的現(xiàn)實需求，及時調整業(yè)務結構，重新改善負債的模式。
其次要主動推出新的存款產品，將存款產品與金融衍生品綁定，實現(xiàn)吸納存款的方式的多元化。同時將儲蓄產品有效轉化為理財產品，引導客戶選擇高收益的理財產品，降低商業(yè)銀行的流動性風險。理財產品由于具有相對較高的黏性，理財產品的收益也高于存單利率。中央銀行所提供的不斷豐富的負債渠道，也為商業(yè)銀行自主決定負債的規(guī)模和期限提供了更大的自由度。[3]
最后要積極開發(fā)投資領域的產品創(chuàng)新。商業(yè)銀行要基于線上平臺和線下資源，不斷開發(fā)投融資產品，讓傳統(tǒng)業(yè)務向新的債券、期貨等投資領域轉型。同時建立線上的金融資產交易平臺，與更多的券商、私募和其他金融機構進行戰(zhàn)略合作，優(yōu)化資產結構和投資業(yè)務。在股權投資與銀行信貸之間建立有效的關聯(lián)，為小微企業(yè)的資金需求提供解決方案。靈活機動的小額信貸，以股權投資的形式服務創(chuàng)業(yè)型公司和團隊，跟進項目和公司的發(fā)展，與小微企業(yè)互利共贏，分享資本帶來的市場收益。投貸聯(lián)動的商業(yè)模式能夠有效改善商業(yè)銀行的投資渠道，讓企業(yè)、銀行和資本市場之間，形成資源共享，互利共贏的商業(yè)生態(tài)。除此之外，我們還可以通過銀行與政府的合作，參與PPP項目和創(chuàng)投產業(yè)的孵化，在為商業(yè)銀行拓寬盈利渠道和空間的同時，積極發(fā)揮商業(yè)銀行的社會價值。
總之，在“互聯(lián)網+”與利率市場化的大背景下，商業(yè)銀行魍辰鶉諞滴窈陀利能力受到了可觀的影響，商業(yè)銀行金融業(yè)務風險管理的難度不斷加大。只有積極地應對新的形勢和市場變化，在風險管理、盈利方式和投資渠道上不斷創(chuàng)新，才能在嚴峻的挑戰(zhàn)中為商業(yè)銀行的成功轉型爭取寶貴的契機。
參考文獻：
[1]蔡衛(wèi)星，曾誠市場競爭、產權改革與商業(yè)銀行貸款行為轉變[J].金融研究，2012（2）.
[2]周繼述，王雪松大數(shù)據(jù)助推銀行全面風險管理[J].中國金融，2013（14）：69-70
銀行的盈利方式范文第4篇
公司盈利方式是否可持續(xù)；
公司融資渠道是否順暢；
這些原因導致他們裁員：
缺錢。資金源斷裂，無后續(xù)投資；現(xiàn)金流吃緊，節(jié)省開支；
擴張過快。公司超速擴張，人員超過預期，冗員嚴重；
公司營銷策略失誤，經營不善，后續(xù)融資乏力。
好不容易從成千上萬個應聘者中脫穎而出加入心儀的公司，新環(huán)境還沒熟悉完，人事經理就通知公司要裁員。這真是個晴天霹靂！
今年2月剛剛在國內成立合資團購網站的高朋網已經裁掉了上海公司500多名員工中的約150人。凡客誠品最近也裁掉了旗下近6000名員工中的5%，約300人。
很多人已經對金融行業(yè)的裁員現(xiàn)象司空見慣。受歐洲債務危機影響，二季度投行業(yè)務利潤下降，包括巴克萊（Barclays）、瑞銀（UBSN）、瑞信（CSGN）、匯豐控股（HSBA）等在內的歐洲銀行紛紛宣布裁員。高盛集團也在全球范圍內裁員1000人，作為節(jié)省12億美元開支的一部分。
各大投行的利潤下降，加上“賣概念”的電子商務行業(yè)風險過大，導致電子商務目前整個行業(yè)融資環(huán)境不景氣。風投不再輕易地拿錢出來，無法及時得到足夠后續(xù)投資的公司不得不選擇縮小規(guī)模來維持收支平衡。高朋中國區(qū)就有31座城市涉及了最近這次大規(guī)模裁員，其中14個站點被撤，人數(shù)多達400余人。凡客誠品的管理層以“希望確保公司合適規(guī)模”的理由裁員5%。盡管有分析稱，凡客的五輪融資成績不錯，還降低了網盟合作的傭金，裁員是為了2011年第四季度IPO優(yōu)化財務報表。但其根本目的還是為了削減成本。
如今這樣的大規(guī)模裁員，都是這些公司在為自己前兩年的超速擴張“埋單”。一封據(jù)傳是凡客誠品內部員工寫給公司創(chuàng)始人陳年的郵件中犀利地描述了凡客誠品公司當初擴張的瘋狂：“年初公司HR部門每天平均加班到夜里十點，為公司不斷面試招聘人員，直至今年5月份所有辦公座位被全部坐滿，甚至會議室里也都是員工在辦公。即使這樣，還是持續(xù)招人，請問您如此招人，是為了今天的裁員嗎？”
銀行的盈利方式范文第5篇
以海外市場為側重的業(yè)務領域創(chuàng)新是花旗銀行成功的一個重要因素。花旗銀行海外機構的資產與員工分別占到該行總資產和員工總數(shù)的56.1%和45.6%，海外機構所產生的利潤達50%以上。那么，花旗銀行何以能夠成功占領全球金融市場呢？
開發(fā)占有獨到優(yōu)勢的產品
1998年，花旗銀行與旅行者公司合并后，其全能銀行的功能進一步強化，客戶到花旗銀行的任何一個營業(yè)網點都能得到儲蓄、信貸、證券、保險、信托、基金、理財?shù)热苁降慕鹑诜铡５趪H市場，由于受到地域的限制，花旗銀行不可能在其他國家大規(guī)模構建營業(yè)網點，實行廣泛的人工操作服務。在這種情勢下，花旗銀行通過網上銀行手段，滿足客戶各種需求，細分客戶群，并通過申請專利保護的形式，使自己排他性地享受金融新產品的獨到優(yōu)勢。例如，花旗銀行自1980年起，就開始在日本申請了相當廣泛的網上銀行業(yè)務專利，并很快占據(jù)了日本金融市場，到了1990年之后日本本國的商業(yè)銀行欲研發(fā)自己的電子銀行產品時，發(fā)現(xiàn)花旗銀行的專利保護早已生效。在其他國家，花旗同樣這樣做。
通過客戶經理制細分市場
花旗銀行企業(yè)文化的精髓就是提高服務質量和以客戶為中心，并將其作為本行的長期發(fā)展策略。因此花旗銀行自上世紀70年代起就率先引入客戶經理制，樹立起超前的營銷理念。
為了獲得客戶的忠誠，花旗銀行選派最優(yōu)秀的員工加強與客戶的聯(lián)系，為客戶提供個性化服務。通過對客戶市場進行細分，實施有效的市場定位，針對不同層次的客戶，提供適合其需求的金融產品和服務。花旗銀行分支機構普遍沒有公關部，而是實行客戶經理制。客戶經理負責與客戶的聯(lián)系，跟蹤客戶的生產、經營、財務、發(fā)展等情況，及時了解并受理客戶的服務需求，負責銀行業(yè)務的拓展、宣傳以及信息收集。
運用差別化收費策略，分流“低端”、留住“高端”
最典型的一個事例發(fā)生在上海。花旗銀行在成為首家進入中國進行外匯零售業(yè)務的外資銀行之后，制定出了較高的存款門檻，即儲戶月存款余額至少要達到5000美元，否則需交每月50元人民幣的手續(xù)費。花旗銀行的這一舉措說明其并非盲目追求市場份額，而是制定適合的營銷策略，有選擇地進入中國市場。
另一案例發(fā)生在新加坡。不久前，新加坡的銀行之間掀起一場房屋貸款配套爭奪戰(zhàn)，外資銀行紛紛趁幾家本土銀行合并之際，搶奪房屋貸款市場，其殺手锏就是競相降低首年利率。然而，花旗銀行卻另辟蹊徑，不是降低利率，而是提供一個在客戶遭裁退后繼續(xù)幫助其供樓的房屋貸款配套。一旦客戶被裁，保險公司將代為償還每月不超過5000新加坡元的供樓款項，代還期限最多6個月；而且投保保費由花旗銀行代為支付，客戶只需支付貸款利息。這一策略，保證了花旗銀行的產品始終受到市場的歡迎。
采取參股或收購方式拓展營銷渠道
