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生鮮電商的盈利模式范文第1篇

布局：“二馬”的野心

馬云的野心是做成一件事，然后你們的都是我的。這種高屋建瓴思路的基底是一種模式。

什么是最好的盈利模式？馬云早就和核心層分享過。是銀行的盈利模式嗎？還是做平臺？或現在流行的做生態系統？都不是。馬云說，“國家是最好的盈利模式。”為國家在做事，也許沒太多利潤，但足夠安全，便有機會去獲得更多利潤。做水電煤，提供公共服務是路徑之一。菜鳥也是“水電煤”，是國家盈利模式中的一種。一旦落地。就是百分百的安全。民營企業家做夢都想讓自己的企業做到“足夠安全”。馬云深諳此道。他起先跑中央部委，后來學會跟媒體打交道。有哪個企業家會在剛起步的時候找央視給自己拍紀錄片？有幾個中國商人能出現在《福布斯》的封面上？這不是做點公關能達到的，是思路問題。

馬云做物流的套路，還是直接做出一個國家的盈利模式來。他結合地產，一竿子插到底，還糾集了大家一起來做。2013年6月17日，支付寶與天弘基金宣布將聯手開展網上理財業務，支付寶推出“余額寶”增值服務，即支付寶中的余額空閑資金可以購買貨幣基金。一時間，“余額寶”前途無量，還引發了金融系統的革新，銀行間“類余額寶”之戰如火如荼。

另外，支付寶是馬云真正的心頭肉，不跟資本市場分享。資本市場是用來調度賺錢的，支付寶是用來竇現野心的。

線下公關，以模式為基，安全保險；線上融資，以支付寶為基，靈活新穎。模式過硬，思路靈活。電商這塊蛋糕似乎要被馬云吃了大半，然而，開放的市場下總有人不甘心，特別是互聯網大佬們。其中與馬云“互掐”最堅持的要屬馬化騰。

事實上，世界先進科技公司都是不做電商的。Facebook沒必要做。因為Facebook社交網站的廣告主營業務尚未發展平穩，如果興沖沖地跑進電商領域和亞馬遜和ebay競爭，本身被高估的股價可能會進一步大跌。谷歌、蘋果、微軟就更沒有必要做電商了，因為這不是他們公司的基因。但騰訊為什么要做電商或者馬化騰為什么要搶電商肥肉？

這和馬化騰自身的戰略思路有關。你見過騰訊放棄了互聯網的任何一個盈利點嗎？只要是能夠為騰訊帶來價值的盈利點，騰訊都會去做。最近歡聚時代上市了，騰訊運營失敗的qqtalk重新開始運營了。互聯網全戰略發展是騰訊的基因，任何一塊互聯網的營收蛋糕都是騰訊將要進攻的領地。馬化騰不止一次說過：“我每天都在尋找互聯網各種盈利的方法，很多事情讓我夜不能寐。”

騰訊的電商控股已經完全獨立出來了。過去我們總說騰訊的電商會拖累騰訊帝國的整體實力；現在好了，財務明確，能夠很好地保證騰訊財務系統的穩定性。同樣獨立的電商公司可以分拆上市，獲得巨大的股價增值。因為現在投資人看重的都是價值投資，電商盡管受到很多因素影響盈利困難，但是基于中國市場大的基數，基于客戶端的用戶數量，拿風投和投資甚至是融資上市都會成為可能。所以，發展電商上市是目的，利用電商尋找新的贏利點是根本，馬化騰的全戰略發展是動力。

于是。在電商和移動IM領域各霸一方，原本各走各道的馬云和馬化騰，隨著移動互聯網時代來臨，最近在手機上兵戎相見。如果消費者開始習慣于用手機購物，阿里巴巴還會是電商老大嗎？這正是馬云所憂心的問題。坐擁五億用戶的騰訊微信對電商虎視眈眈，更糟糕的是，阿里巴巴尚未在移動互聯網領域站住腳?！皝硗焙臀⑿艩幍牟贿^是一個客戶數據信息抓取的渠道，走的是社交型體驗消費的營銷路子，說白了就是要搶用戶基數。因為我國電子商務最大的價值，簡單來看，就是將中國的世界領先的制造業與眾所周知的巨大市場以成本最低的方式進行結合。

混戰：除了價格戰之外

2013年11月12日零點，杭州西溪阿里巴巴園區的數據中心的大屏幕最終定格在了350.19億元。這是2013年的淘寶天貓“雙十一”網絡購物狂歡節的總成交額，較2012年增長了83%。自2009年以來，阿里巴巴集團連續運作了五年“雙十一”網絡購物狂歡節。2012年“雙十一”當天的總成交額為191億元，2011年為52億元。這場價格混戰中，淘寶天貓贏了。但阿里巴巴集團董事局主席馬云表示，2013年突破300億元在意料之中，也許未來幾年可以達到1000億元。但是數字不是最終追求的目標，而是要自然健康地達到的一個結果?！皬募夹g層面來講，賣得更多不是問題，但是超越了服務能力的數字，就會成為大問題?！瘪R云說，“如果服務跟不上，快遞配合不了，銀行系統跟不上，客戶的體驗就會糟糕，‘雙十一’就會做得越來越差”。

可見，表面的“數字之爭”是非常膚淺的?？梢哉f，大打價格戰是國內電子商務不成熟的標志。促銷可以有。但你死我活的價格戰并不能走遠。身經百戰的消費者會漸漸淡定，平臺與供應商的矛盾也反應著價格戰的不可持續性。近年來。淘寶的瓶頸明顯，不是市場容量的瓶頸，也談不上多少競爭的瓶頸，但淘寶和前幾年相比，已失去對整個市場的“話事權”，不再是唯一決定性的把控者了。也沒真正建立起規則來。其他電商的機會開始多了起來。2013年6月的電商價格混戰中，出現了不同與往常的變化。電商除了價格戰之外，還有其它的競爭方向。

第一。產品差異化。主打自有品牌的凡客誠品針對特定客戶群進行低價營銷，避免了與天貓、京東等大而全的電商巨頭的正面交鋒，以“小而美”獲得了寶貴的生存機會；另外，自有品牌有效避免了“有價無貨”等價格戰中的坑爹現象發生。電商開始關注家具、數碼、圖書、服裝等這些大門類之外的領域或者選擇更小的切入點，比如玩具、襪子、生鮮產品等。

我們以生鮮產品做電商為例，會發現：首先，生鮮產品的毛利是相當高的。如果一家電商企業從菜地直接收購，除去各種殘次品，毛利一般能夠達到40%—60%，個別品類甚至能達到100%，相比較一般的電商企業的20%的毛利，實在是高得太多了。其次，其抗風險性強。大部分的電商企業，尤其是奢侈品電商企業，抗風險能力存在很大的問題。再次，生鮮產品的粘性高，回頭客多。網站后臺做數據分析的時候，基本上每戶人家一個星期會有三次的訂購，而客單價大多在70元左右，這個只是日常的購物行為，一般半個月就會有一次比較大的支出。相比較—般的網站來說，生鮮網站的回頭率高得多。最后，相對而言，生鮮產品市場的蛋糕大，還尚未被改變。正如同現在的智能電視行業一樣，生鮮市場也會在不久的將來進行一次大的變革。互聯網已經改變N多行業了，只要找準合適的時機，準確的切入點，撬動整個蛋糕不是問題。

第二，物流。物流是用戶體驗的重要一環。從以往的經驗看，電商大戰之時，也是物流業的大考之日。“雙十一”促銷日后，網民對于快遞延誤的抱怨很多。京東、亞馬遜等電商這次均延長了促銷期。“低價日”成了“低價月”。不同產品分階段促銷，避免了訂單集中爆發引發的貨物“爆倉”，讓物流行業可以從容調度。如今，“得物流者，得天下”已成各大電商的共識。騰訊電商CEO吳宵光曾直言。物流是電商的“核心競爭力”；具有自建物流的京東在2013年推出了承諾三個小時內準時送達的“極速達”服務，將服務的比拼延伸到了“最后一公里”；由阿里巴巴牽頭組建的“菜鳥網絡”則計劃在5到8年內，建成一張能支撐日均300億網絡零售額的智能骨干網絡。

第三。長遠布局。擁有線下實體店的蘇寧和國美也推出了獨特的競爭策略。國美在線選擇了入駐天貓商城，官方旗艦店在2013年6月18日京東店慶日正式開張。這次強強聯手的跨平臺合作規?？涨?。不少專業人士說，國美在線幫助天貓加強家電供應鏈后端的優勢，天貓則能為國美在線提供更多的前端支持，形成雙贏，代表了電商融合的趨勢。

與此同時，蘇寧易購打出了“線上線下同品同價”的口號，所謂的2模式，看似仍以價格為噱頭，實則暗自契合蘇寧近來大力推廣的“店商+電商+零售服務商”的云商模式。按照蘇寧的計劃。未來的實體店主要給消費者提供展示、體驗、服務等功能，與網店的便利性結合，整體提升消費者的購物體驗。

蘇寧CEO張近東曾說，云商模式將為整個行業提供一種新的模式，傳統零售商必須轉型，而傳統的電商存在泡沫，是不可持續的?！皟r格戰可以打，但電商的戰爭應該回歸價值。”

2014：電商行業新趨勢

過去幾年，國內垂直電子商務經歷了過山車一般的興奮、失控，與回歸現實之后的冷靜。電商的未來很遠，亦很近。電商作為人類未來最主要的基本商業方式已是大勢所趨，沒有人能否認這一點。

趨勢一：云技術和大數據的全面應用

云技術（Clouding Computing）是實現大數據應用的技術和設備前提。因此2014年也必然是企業積極擁抱云計算改造傳統信息技術承前啟后的關鍵一年。隨著云技術日臻成熟，成本日益降低，云計算服務開始為眾多中小企業所接受。企業不再“喝牛奶也要買頭?！保谙硎艿侥切┳阋枣敲来笃髽I級別的IT設備和云技術的同時，更好地將精力集中在主體業務上。而且可根據需要對IT資源進行彈性地擴展，最大程度上避免資源冗余和浪費。

大數據（Big Data）不是一個新概念，但2014年必然是大數據應用大面積普及的一年。大數據本身定義并不是很大或者很多數據，而是很全的數據，即關于某件事的所有數據，而不是部分抽樣數據。大數據應用就是要求我們能夠正確認識和運用數字信息來挖掘潛在商業價值?，F在，我們已經擁有獲取很多數據的能力。特別是電子商務平臺，社交媒體，移動商務等新渠道上有我們急需處理的數據金礦。可以說，一個不投資大數據的公司未來必然無立足之地。特別是能在第一時間從大量互聯網數據中獲取最有價值信息的企業才最具有競爭優勢。

趨勢二：全渠道變革

2014年將是零售業繼續繼往開來深入變革的關鍵一年，電子商務將給零售業帶來新一輪變革。適者生存，不適者淘汰。全渠道概念（Omni channelRetailing）自從2011年出現，理論和實務基本成熟，不少零售商已經開始對實體店進行改造。這給其它的零售商帶來壓力和緊迫感。全渠道變革的核心就是建立面向多屏的，跨渠道無縫式的多渠道整合技術和應用。而以智能手機為載體的移動商務則是戰略核心和紐帶。

未來消費者將在目錄、郵件營銷、實體零售店、大賣場、專賣店，以及對應的各種網絡平臺之間自由轉換。智能電視、智能手機、平板電腦成為最重要的三塊屏和流量入口。多屏時代正在構造一種全新的零售形態。多屏改變了消費者和零售商的市場博弈方式。不在像傳統媒體時代把消費者趕到實體店，現在零售商必須為消費者提供一個隨時隨地可以搜索、比價、調查、瀏覽和購物為一體的跨屏無縫式購物體驗。這絕對是一個全新的時代。

趨勢三：移動商務白熱化和社交媒體陷兩難

2014年將是移動商務深入發展的一年。這主要表現在無線網將進一步普及，無線網絡速度將會大大改善和提高，移動商務應用和整合技術都得到快速發展，比如可響應式網站設計，一站式數據平臺等；各種靈活的個性化功能的移動app紛紛涌現；店內移動POS將會更加流行，如支持Square和iZettle讓付款更加方便快捷等等?？傊?，移動商務成為一切經濟活動的核心和紐帶。零售商開始建立各種自動式移動服務應用。

但是，曾經一度紅火的社交媒體如今陷入兩難的尷尬境地。一方面，對于企業來說社交媒體的重要性毋庸置疑，而另一方面，調查數據顯示，社會化營銷經常叫好不叫座，直接轉化率很差，不是一般的差，至少是比期望的要差很多很多。雖然企業可以通過品牌網絡曝光率，影響粉絲等方式來分享長期和間接效益，但社交媒體卻很難找到足夠的盈利模式還維持生存。再加上微信等新興即時通訊工具出現，社交趨勢出現移動化。讓人都逐漸對Facebook。微博等社交媒體失去興趣。2014年社交媒體如何轉型。微信營銷如何順利展開都值得讓人關注。它們都將提供一些新的營銷方式和機會。

趨勢四：集客營銷開始在中小企業普及

傳統廣播傳媒如今正掙扎在生死邊緣，這已經不是什么秘密。過去報紙雜志電視臺主宰廣告業，但現在越來越多的人開始轉向互聯網。集客營銷理論的成熟和眾多工具的出現（包括社交媒體，視頻，更加復雜的電郵營銷技術，博客和移動app等），讓更多商家，特別是小商家，開始拋棄傳統營銷方式。

集客營銷是向你的業務聚集人群，而不是把你的業務推向人群；是吸引而不是騷擾，是互動而不是操作；是專注一個利基群體而不是廣而告之。集客營銷包括社交媒體營銷，內容創造和策展。許可式郵件營銷和個性化營銷。和傳統營銷相比，集客營銷更經濟可控，更加個性化和直接有效。開展集客營銷第一步。就是要建立一個屬于你自己的社區。這需要兩個條件：一個共同的興趣愛好和一個有效的聯系方式。建立社區的過程就是一種新營銷過程：提倡共同參與而不是廣而告之；建立關系而不是直接銷售；互惠互利而不是只有你自己受益。

趨勢五：規?；c并購潮

規模化擴張是2013年的主旋律。以資本力量整合并購的趨勢會更為突出。綜合性電商平臺靠并購快速擴張，建立龐大的電商帝國。2014年電商收購案例將會更加頻繁。實力雄厚的大電商都會充分利用收購作為杠桿，把優秀的垂直電商，創新電商迅速收編于麾下，強化其在行業中的領導地位和加快戰略發展的步驟。

2013年中國垂直網站紛紛告急。與大平臺電商的風光無限相比，眾多垂直電商卻面臨悲慘的世界。畢勝的電商泡沫論一石激起千層浪，專注母嬰產品的紅孩子被蘇寧易購收購，初刻則被凡客誠品收購；樂蜂網轉型“媒體化”電商平臺，走秀網CEO紀文泓坦承定位失敗，瑪莎瑪索也出現資金鏈問題；而佳品網，后瑪特，品聚，維棉等大批垂直電商則上演多米諾骨牌倒閉，團購網站更是尸骨累累。九死一生。

生鮮電商的盈利模式范文第2篇

【關鍵詞】微型超市；社區商業；商業模式

所謂微型超市，是指依托社區，為滿足社區人口的日常生活消費的需求，打造以農產、畜產、水產、熟食、主食、日配、糧油副食、休閑食品、酒水飲料、洗化、日雜等商品結構為主并結合實際商圈配套其他商業業態而構成的面積為200～500㎡的連鎖微型超市（簡稱微超）。

一、行業環境分析

（一）宏觀行業環境分析

據《中國連鎖零售企業經營狀況分析報告2012-2013》，隨著中國經濟結構調整及增速放緩，連鎖零售行業也迎來了自身的變革時代。2012年中國連鎖百強銷售規模達到1.87萬億元，同比增長10.8%，增速為歷年最低。零售業人工、租金等各類成本高企，使行業利潤受到嚴重擠壓。同時電子商務正通過低廉的價格、便捷的支付、上門送貨等周到服務迅速搶占傳統零售市場份額。

報告顯示，2012年國內網絡零售交易規模達1.31萬億元，同比增長67.5%，占當年社會消費品零售總額的6.23%。截至2012年底，國內B2C、C2C與其他零售電商模式企業數已達24875家，較2011年增加19.9%。網絡零售在一定程度上擠壓了實體零售企業的市場份額。以全國連鎖百強為例，2012年連鎖百強銷售額占社會消費品零售總額的9%，比前一年下降2.2個百分點，2003年以來首次出現比重下降的情況。

2012年20家主要便利店企業銷售增長達到28%，同店比增長高達17%，門店增長14%。

據以上行業信息分析，大賣場的競爭能力已經減弱，因為高額的商業租金和銷售業績下滑，導致許多知名的大賣場卷入了關店潮。在今年10月沃爾瑪方面也向外界證實，由于公司策略調整，將在巴西和中國關閉約50家業績表現不佳的門店。家樂福、樂購、永輝等知名企業，近年來也關閉了多家業績不佳的門店。

為何近幾年來大賣場的生意不好做了呢？筆者認為有以下幾個原因：

1、租金成本上升原因。廉租期過后，租金大幅上升。像沃爾瑪、家樂福等大賣場店址許多選擇在商業中心或購物中心中，中心商業地產商為了吸引客流和招商，以極低的租金引進知名品牌的超市企業。而當廉租期滿之后，低租金成本的優勢消失，所以大賣場不再具有價格競爭優勢，因而選擇關店。

2、電商的擠壓。大賣場的商品結構中有50%是非食品，而大賣場的毛利最高的也是非食品，說白了是靠非食品賺錢。可是由于電商的興起，非食品的銷售遭受巨大的擠壓，靠非食品賺錢已經越來越困難。

3、交通的惡化。如今中國的一二線城市沒有幾個不是車多為患的。交通的時間成本比10年前增長了200%。如果駕車去坐落在商業中心的大賣場購物，10公里的路程往返加泊車就需要2個小時。而作為大賣場是滿足顧客一次性購足的需求，一般家庭是每周開車去大賣場購物一次。可是面對2個小時的道路交通成本，越來越多的家庭選擇了就近購物或網上購物，去大賣場購物頻次由一周一次，變成1個月一次。

與此相反，社區商業卻越來越受到客戶的喜愛。近年，社區的菜店、水果店、社區便利店、食雜店等卻發展紅火。因為顧客的購買習慣發生了很大的變化，對便利性要求越來越高，從重價格變成重品質、重服務、重時間成本，簡而言之，顧客更在乎讓渡價值。所以，步行10分鐘就可以買到日常生活消費品的社區商業是顧客的最佳選擇。

（二）微觀市場環境分析

就大連的超市環境而言，超市行業的業態包括：大賣場如沃爾瑪、家樂福、新瑪特、永輝等；標超業態如大商優生活、萬客??；便利店如快客、太陽系等；社區菜市場如藝峰等；食雜店。

1）沃爾瑪店有：1數碼廣場店、2奧利匹克店、3華南廣場店、4福佳新天地店、5周水前店、6香爐礁山姆店；

2）家樂福店有：1黃河路店、2北京街店、3三八廣場店；

3）大商新瑪特：1中南路店、2馬蘭廣場店、3黑石礁店、4錦繡店、5新華綠洲店、6青泥店、7旅順店、8開發區店、9金州店；

4）大商優生活只有1家店，位于綠波；

5）萬客隆超市有13家店；

6）“藝峰生鮮超市”有108家店；

7）樂哈哈超市大約有100家店；

8）快客有300多家店；

9）太陽系有120家店。

以上大賣場多分布在繁華商業區，而標超只有十幾家店，分布在社區的大部分是社區菜市場（所謂生鮮超市）和便利店、食雜店。

而大連所謂的生鮮超市，如藝峰生鮮連鎖超市，其實就是菜市場+食雜店，其盈利模式是蔬菜全部自營，部分水果自營，糧油、水產、主食、熟食、包裝商品、日配等商品全部是以出租的形式招商租賃。盈利模式是依賴便宜的蔬菜價格招徠顧客和租客，靠賺取政府的補貼（每個店約20～40萬）、和招租租金來獲取利潤。賣場租賃經營是粗放式的，沒有統一收款、統一采購、統一管理，因而可以歸納成社區菜市場。

樂哈哈超市一般面積在100～200㎡，是屬于連而不鎖的夫妻店，雖然有統一的品牌，然而商品的配送和經營管理也是粗放式的，實際上每個店都是一個獨立的夫妻店。商品結構也都是貨架商品（包裝商品）。

快客和太陽系是典型的便利店，面積大多在100㎡以內，只銷售便利商品。

二、微型超市的市場定位

所謂微超——是介于便利店與標超之間的零售業態，將傳統的標超進行濃縮，依托社區，滿足社區人口日常消費品的需求。具體解釋為：

在200～500㎡的社區商鋪中，以生鮮商品（農產、水產、畜產）、日配品、即食商品（熟食、涼拌菜、主食、配餐）、糧油副食、休閑食品、煙酒飲料、和日雜家百等商品結構組成的，滿足社區人口一日三餐、以及日常生活用品消費的便利性需求的社區零售商業。

微超的面積選擇200～400㎡的原因：

1、在標超的所有商品中AA類商品大約占20%，而標超的面積在1000～3000㎡，單品數在8000～15000SKU，因而只需要2000～3000個單品的微超，需要的面積為200～400㎡。

2、微超的服務半徑大約為500米，而在這個半徑區域內的社區人口數量大約在3000戶左右，每天對日常消費品的購買力大約在1萬元～2萬元，因而這個面積可以滿足經營平效。

3、社區的商鋪大多面積較小，有些商鋪是居民住宅改造而成，而且大連的很多社區公建都是2層結構，每層面積大多在100～200㎡，太大的面積也很難找得到。

三、微型超市的競爭優勢

1、因為微超位于社區，地理位置貼近顧客，服務于500M核心商圈，與標超、大賣場相比，具有地理位置上的便利的資源優勢。

2、社區的商業設施大部分比商業街的公建租金便宜，一般是商業街的50%甚至更低，因而具有固定成本領先優勢。

3、也正因為微超貼近社區，因而在顧客信息獲取以及商品促銷信息方面也比大賣場和標超更加快捷、更加有效。

4、微超所涵蓋的商品品類與標超相同，因而從商品結構上比便利店具有優勢。

5、微超采取集約式經營方式，所有品類均統一收款、統一采購、統一經營、統一管理，因而比社區菜市場具有管理成本優勢和經營質量優勢。

6、微超的商品結構與標超類同，但是單品數卻只有標超的20%，雖然不如標超的商品豐富，但是因為經營的單品都是標超中最暢銷的商品，因而從平效上看卻應該比標超還要高出一些。

7、微超采取連鎖經營方式，比較社區菜市場、食雜店，擁有規模優勢和成本領先優勢。

8、建立配送中心和中央廚房可以提升微超的運營效率和降低采購成本。

四、微超的商業模式

1、坐銷：即實體店鋪銷售，開門納客，通過良好的購物環境和齊全的品類，等候客戶的光臨。

2、行銷：即店外促銷+采購+批發。利用貼近社區的地理位置，將促銷活動頻繁地向店外的社區客戶宣傳；可以根據客戶的需求，采購本店沒有的商品；總部的商品以及自有品牌的商品可以向其他超市或零售網點、餐飲業、機關食堂等批發銷售。

3、電銷：即電子網絡營銷。以小店鋪大倉庫的模式，通過電子網絡傳媒，開辟線上銷售和線上促銷宣傳。將A類商品置于實體店內經營，客戶下單可以在10分鐘內直接配送到戶；而B類、C類商品則存放在配送中心，客戶下單后，隨著配送車輛當日即可送達。所以電銷的終端配送費用也很低廉，而且顧客還可以從線上買到生鮮和熟制品。

4、連鎖經營：即統采統購、統一形象、統一管理、標準化、快速復制，以達到規模經濟效應。

5、物流及供應鏈體系：包括常溫物流中心（DC）、生鮮物流中心（PC）、中央廚房（CK），以及供應鏈管理ERP系統。

坐銷、行銷以及電銷是具體的盈利模式，連鎖經營是大的商業模式框架，而物流及供應鏈體系是盈利模式的支撐。在供應鏈體系中，還應包括蔬菜種植基地的建設。

生鮮電商的盈利模式范文第3篇

在第五屆中國國際軟件和信息服務交易會期間舉辦的2007中國零售業管理信息化論壇上，多位零售業的知名學者、名牌零售企業及優秀的管理軟件提供商，就這些問題作了精彩的闡釋。

上海商學院教授、上海連鎖經營研究所所長顧國建

“要實現盈利性增長必須改變我們的盈利模式，而能夠實現新盈利模式轉變的關鍵問題是我們要能夠打造核心競爭力?！?/p>

作為中國連鎖企業的主力業態，超市業態的業態模式和經營管理方式已經開始轉型。具體講，業態模式的轉型有如下五個方面：

第一，大型超市(Hypermarket)增速減緩和銷售額下降，并向百貨化和購物中心組織者的方向發展。

大型超市百貨化，主要是在賣場內引進百貨類商品的品牌廳(柜)，因為只有百貨類商品的品牌化經營才較容易凸現企業的差異化和個性化，才能走出低價競爭的怪圈，找到新的利潤增長點。必須明白，大型超市百貨化的動因不僅僅是激烈的競爭所致，更重要的是要適應消費者追求個性化、差異化、追求購物環境和服務質量提高的需求。還有一個動因，就是增加百貨商品的品類以此來增加消費者選擇度，中國人口眾多，需求的差異化大，這種需求特點必須在目前零售業的主力業態――大型超市里得到體現。

大型超市向購物中心組織者方向轉型，主要是指大城市向社區購物中心轉型和在中小城市向地區商業中心轉移，即大型超市的這種轉型是在充分運用中國商業房地產市場高速發展的資源，運用大型超市的業態功能組合其它零售業態。

第二，超級市場(Supermarket)向業態的生鮮化轉型，市場發展的空間開啟。

出現這種業態轉型的原因主要有三點。一是大型超市對不經營生鮮食品的雜貨型超市形成致命的打壓；二是超級市場不經營生鮮食品就意味著對消費者而言缺乏必需的“核心商品”，它對消費者的鄰近便利性的優勢就無法發揮出來；三是在與城市中個人的雜貨店和農貿市場的競爭中，如果超級市場不經營生鮮食品，那么在價格、稅收、企業監管、品類的齊全性方面都無法發揮出連鎖超市應有的優勢。

第三，綜超(Supemore)在不同城市中的不同命運。

總結以往中國綜超的發展經驗，有兩點可以借鑒：一是在中小城市開設綜超不能像在大城市那樣強化生鮮和快速消費品、縮減大家電和服裝，而是應該在大型超市商品結構的基礎上做等比例縮減，經營內容上更綜合一些，或者說超市各業態之間的界限要“模糊”一些；二是綜超與大型超市相比在綜合性方面要差一些，因此建議，盡量與其它的業態相鄰而居或同樓而營。

第四，對倉儲式商場(Warehouse)在中國轉型的市場競爭因素分析。

首先，倉儲式商場在與大型超市的競爭中處在弱勢的地位，價格上優勢不明顯、商品包裝過大，賣場的活性化程度和銷售氣氛較差；

其次，倉儲式商場在與批發市場的競爭中不占明顯優勢，價格上沒有靈活性、在付款、送貨方式和稅收上處在不對稱競爭的負方；

再次，以經營主體為銷售對象的團購方式――C&C(cashand carry)的現購自運方式與中國傳統的商業文化存在差異。中國傳統和現有的商業文化認為，團購就是大量采購，銷售方的業務屬于批發業務，而批發業務方對購買者就需提供三項實際的利益，一是付款上有帳期，二是要能送貨上門，三是對購買者能夠提供一定“回扣”的實利(因為經營主體的所有者和購買者往往是利益的不攸關者)，以使生意能夠長久。這就是現代商業的倉儲式商場對傳統的批發市場競爭不占明顯優勢的核心所在。

第五，便利店(CVS)從專門型向功能綜合型轉變。

中國便利店在早期的發展中，多是超市的小型化，業態的定位是不清晰的。上海等地區開始規?；l展現代便利店的時候，主要是學習以日本和我國臺灣地區為代表的亞洲城市性便利店模式。在21世紀初，隨著電子商務網絡“泡沫”的興起，便利店被過早地界定為B TO c的信息站點和物流站點。中國各地區的便利店發展模式可能要探索從現在的專門型的形態向綜合各種零售業態的便利方向發展，如結合互聯網技術將便利店、快餐店、面包房等業態的功能結合起來發展?？梢哉f，探索中國便利店的發展道路要比探索其它的零售業態長很多，但成功的孕育，一定在長久堅持的韌力之中。

在連鎖企業的業態模式發生轉型的同時，連鎖企業的經營管理方式也發生了轉型：在經營方式上，從招商經營向自主經營轉型；在管理方式上，從粗放經營向品類管理和品牌經營轉型；在盈利方式上，從費用導向型向核心的主營業務盈利轉型。一直以來，中國大部分連鎖企業(涉及快速食品、消費品、家電、建材等行業)的盈利模式建立在通道費用上，許多企業已經出現了銷售規模增長不能支撐盈利增長的狀況，要實現盈利性增長必須改變我們的盈利模式，而能夠實行新盈利模式轉變的關鍵問題是我們要能夠打造核心競爭力。

要實現中國連鎖企業的可持續發展，應從三方面考慮，一是連鎖企業核心業務的打造要迎難而進，二是要推動連鎖企業進入資本運作和品牌運作階段，三是要把自由連鎖作為連鎖企業發展的良好選擇。

南京唯科信息科技有限公司總經理郭亮

“關鍵經營績效指標的將有助于高層管理者在新的經濟環境中尋找到新的商業發展契機?！?/p>

多年前，人們普遍認為，建設商業智能的成果就是復雜的報表系統，更進一步的認知則是OLAP多維分析系統?，F在，人們越來越重視數據倉庫的基礎建設，2006年，除了復雜報表和OLAP，人們更愿意使用KPI。

關鍵經營績效指標KPI，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，它可把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標，并因此被看作是企業績效管理系統的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。

更進一步，關鍵經營績效指標是指企業為實現一系列共同目標、達到更高的經營效益，去理解、優化和整合各種運營活動。它覆蓋了生產和服務型組織的所有流程，包括供應鏈管理和客戶關系事務、針對各零售業態的特點及企業不同發展階段進行研究、提煉零售業各業態經營過程中必需的通用經營指標、針對各零售業態的特點，量化專業業態的經營指標體系。通過對企業海量數據的分析和提取，可形成零售企業不同發展階段專用關鍵經營績效指標體系，成為零售企業經營績效的“天氣預報”。

關鍵經營績效指標可應用在：供應商評鑒、促銷績效、庫存管理、客戶關系管理等方面。在選擇關鍵經營績效指標時所遵

循的原則是：KPI必須是可衡量的、必須是流程運作的成功要素、必須是目標達成的關鍵影響、必須是可被定義明確的。

關鍵經營績效指標體系的建立為零售企業在經營管理過程中如何尋找優化和創新切入點提供了科學依據。通過企業自身績效指標的評估及與行業水平的比較和分析，能夠較快地發現自身的優劣、成功與不足、產生結果的原因和控制目標的關鍵。

面對日趨激烈的市場競爭，越來越多的高績效零售企業開始關注信息技術，以此來促進業務創新、增加營業額和零售利潤等。關鍵經營績效指標作為“總裁信息化”問題解決的關鍵之一，在大型集團企業中的應用必將越來越廣泛，而它的廣泛利用，將有助于高層管理者在新的經濟環境中尋找到新的商業發展契機。

深圳市科脈技術有限公司技術總監肖正坤

“OOS系統通過對零售企業信息流的整合，可控制整個流通過程、成本和質量，消除整個供需鏈中的浪費與低效?！?/p>

隨著企業規模的擴張與供應鏈服務層次的延續，企業將不同程度地面臨一些棘手問題，例如：傳統的紙質或郵件方式的訂單，效率越來越低；在以“存”訂貨(只能訂有庫存的貨品)的業務模式中，經銷商、分銷商已有越來越多的抱怨；客服部門的“一對多”的服務壓力越來越大，服務質量難以提高：向經銷商、分銷商的信息通告一般采用一對一電話服務，工作量大且容易遺漏：在新品的方面，經銷商、分銷商因不能及時了解產品情況，常貽誤銷售旺季等等。而在使用OOS系統之后，以上情況得到了顯著改善，工作效率也大大提高了。

OOS，是Online Ordering System的英文縮寫，譯為“在線訂單系統”，是基于互聯網環境、以現代電子商務模式為藍本、在NET框架上設計和開發的、運用SOA面向服務構架、提供Web Service服務的在線訂單系統。

OOS的適用對象是大中型供銷一體化企業、直銷型企業、渠道分銷型企業、網絡分銷型企業、全國經銷／分銷／制企業等。以特百惠公司為例，在使用OOS系統之前，由于在訂單流程中的各環節均由手工完成，因而產生工作量大、誤差率高、庫存帳款數據不實、業務準確性難以保證等問題。使用OOS系統后，訂單流程按照在線業務的需要重新做了規劃和調整。通過OOS系統，分銷商能隨時了解所作訂單的審批和物流狀態，客服人員和財務人員能及時察看和操作待審核的訂單列表。通過對訂單流程的調整，不僅提高了工作效率，加快了客服響應速度，而且減少了人為的操作失誤及因業務數據不實時所造成的錯誤，從而提高了“訂單正確率”和“訂單滿足率”。

OOS系統通過對零售企業信息流的整合，可控制整個流通過程、成本和質量，使他們的客戶能夠最大限度地降低生產過剩、庫存過剩、商品短缺、顧客短缺、收入損失以及因延誤交貨而引起的客戶不滿等風險，消除整個供需鏈中的浪費與低效。

北京翠微集團CIO高光敏

“商業計算機管理信息系統的建設，不僅是為了得到某些數據，更重要的是要從數據中發現各種關系、規律，提取知識，并利用知識進行科學管理?！?/p>

北京翠微大廈股份有限公司自開業以來，一直以提升消費者的生活質量和生活品位，傳播現代時尚消費文明，開辟現代生活新境界為使命，不斷追求事業高目標，管理高標準，素質高要求，服務高情感，形象高品位，效益高附加值，并借助現代化的管理手段――計算機管理系統與國際大流通、大循環的管理模式接軌，實行高智能的卓越管理體制，先后建立了ERP系統、CRM系統、Bl系統、AI系統、供應鏈系統和網上購物系統、客流分析系統以及短信營銷平臺和手機移動辦公等，各系統之間既相互連接又各自獨立，為企業的快速發展起到了關鍵性的推動作用。

第一，關于單品管理和品類管理：單品管理就是實行單一商品的進價核算，充分發揮計算機系統的作用，將商品的管理提前到進貨階段，準確地核算管理，實時地控制成本。在百貨零售業日趨激烈的競爭中，促銷、打折成了商家吸引消費者的常用手段，單品管理可以適應新的業務需求。品類管理是分銷商和(或)供應商把所經營的商品分成不同類別，并把每類商品作為企業經營戰略的基本活動單位進行管理的一系列相關的活動，它的核心是強調向消費者提供超值的產品和服務，提高企業的運營效果。

第二，關于零庫存：很多商廈都認為利用互聯網技術管理供應鏈是遙不可及的目標，其實只要計算機管理系統健全，這些是很容易實現的。現在供應商要了解商品的經營情況，一般要到月底通過看手工統計的報表才能知道：而將來，便可通過進入供應鏈平臺，查詢銷售額、庫存以及銀行結算、發訂單等業務。經過授權的供應商把訂單發過來，我們審核后插入自己的數據庫，這不僅給供應商提供了極大的便利，而且還促進了大廈與他們之間的溝通。將來，達到零庫存是完全可以實現的。從另一個角度來看，還可以促進大廈的進貨規范，避免人為損失。

經過十余年的苦心經營和探索，翠微在強大的計算機系統支持下，為科學管理提供了可靠的依據，取得了良好的經濟效益和社會效益。商業計算機管理信息系統的建設，不僅是為了得到某些數據，更重要的是要從數據中發現各種關系、規律，提取知識，并利用知識進行科學管理。流通企業在積極尋找自己新的經營熱點的同時，還應尋找適合自己的管理方法和管理手段，降低經營成本，提高競爭實力，通過企業信息的整合和充分利用，實現物流整合及經營整合。

德利多富信息系統有限公司銷售經理焦蔚

“Mall Intelligence可解決大型購物中心業主和承租人之間的矛盾，創造雙贏的局面，并且不斷監控和完善這種雙贏局面?！?/p>

在競爭日趨激烈的零售行業中，購物中心面臨諸多問題：例如業態組合多樣化，如何分析這些業態在購物中心的表現?消費者組成復雜化，誰是我的目標顧客?租金模式多樣化，如何準確而簡便地與租戶結算?復雜的促銷費用核算，如何知道促銷是否成功?營者面臨物業升值壓力，如何科學制定租金?無需管理單品我該管理什么……?

德利多富自主開發的大型購物中心智能信息管理系統―Mall Intelligence，可以很好地解決這些問題。Mall Intelligence包含7個基本模塊：商鋪管理、租戶管理、銷售管理、會員管理、促銷管理、計費管理、權限管理。可幫助購物中心業主了解不同交易規模的承租人的銷售情況：分析、比較各類承租人：跟蹤整個商場運作情況，并提供深度報告以幫助業主采取正確的預防措施以避免過多的損失和作出正確的決策。Mall Intelligence可解決大型購物中心業主和承租人之間的矛盾，創造雙贏的局面，并且不斷監控和完善這種雙贏局面。

Mall Intelligence大型購物中心智能

信息管理系統在購物中心的價值在于：能夠幫助監控和分析租戶的表現并調整業態及租戶組合：了解消費者購物行為的特點及變化，及時捕捉更多商機；自動而準確地計算租金及生成結算憑據；監控和評估促銷活動開支與收益；分析物業升值潛力：為購物中心提供經營方向的決策依據。它的應用，提升了購物中心的管理效率：更系統地管理租戶組合；銷售數據隨時掌握；提供準確的談判依據；在雙贏的基礎上談判租金；知道誰是好的租戶和顧客；知道每個店鋪中熱銷的產品；掌握促銷的效果；租戶帳單輕松下發；監控租戶付款狀態。

同時，Mall Intelligence大型購物中心智能信息管理系統又是全方位的。購物中心的管理系統應該以兩個對象為核心，即租戶和顧客。針對租戶進行商鋪管理、租約及租金管理、銷售管理和財務管理；針對顧客進行促銷活動管理、會員管理、消費行為分析和綜合服務。

此外，信息技術可以增強顧客的購物體驗。例如不用模特進行新裝展示，充分使用自由空間，利用空氣進行展示；利用RFID技術裝備智能試衣間，使顧客告別試衣的煩惱，并且顧客可以利用RFID將自己試衣的數碼影像通過手機發送給朋友以獲取建議等等。這些先進的信息技術，將在未來的專賣店及大型購物中心得到廣泛的應用。

海信網絡科技股份有限公司副總經理牛東來

“我國的零售業，正進入前所未有的變革和創新時代，供應鏈管理將成為零售業今后發展的方向。因此，重視供應鏈管理、應用電子商務是每一個零售業決策層的必然選擇。”

供應鏈管理是在社會發展和技術進步過程中所提出的新的理念，是為滿足社會的需求，通過一定的管理和技術手段，對供應鏈整個過程實現資源整合和充分利用，以達到效益最大化為目的所進行的計劃、組織、協調和控制。

《中國消費品制造業與零售業工商關系調查報告》顯示，由于國內的消費品渠道比發達國家復雜，渠道的深度也更大，因此供應鏈成為工商關系中的焦點之一。我國的供應鏈管理應用與國外發達國家相比，存在較大的差距，主要表現在：沒有統一的機構進行管理；合作和協調的意識淡?。粦玫膬热萑狈ι疃炔⑶覒玫乃侥w淺；沒有標準化的模型和數據支持：沒有評價的標準和不能達到長遠的戰略應用效果。

基于此現狀，我們有必要學習和借鑒國外先進的供應鏈管理技術。例如協同式供應鏈庫存管理(CPFR)模式。CPFR是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，建立在聯合庫存管理模式(JMI)和供應商管理庫存模式(VMI)的最佳分級實踐基礎上，同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。

電子商務是在社會發展和技術進步過程所提出的新的理念，是將人們所從事的商務活動采用電子技術等先進的手段、遵循一定的規則進行開發、處理和利用，以提高信息的共享程度和傳遞效率，為人們的工作和生活服務。其具有信息的共享、全球一體化、商務的廣泛、信息傳輸效率、顧客無邊界、服務自動化、應用便利、安全、效益最大化和能夠挖掘商務內容的特征。

生鮮電商的盈利模式范文第4篇

關鍵詞：中國；零供關系；通道費；盈利模式；影響機理

中圖分類號：F724 文獻標識碼：A 文章編號：1004-1494（2013）05-

收稿日期：2013-05-15

基金項目：國家社科基金項目《高技術服務業培育發展與制造業轉型升級研究》（12CJY043）；第53批中國博士后科學基金項目（2013M531543）階段性研究成果。

作者簡介：莊惠明，男，廈門大學國際貿易學博士，北京師范大學理論經濟學博士后，廈門大學理論經濟學在站博士后（第二站），福建商業高等專科學校經貿系主任，副教授，碩士生導師，主要研究方向：國際貿易理論；

鄭劍山，男，福建莆田人，廈門大學經濟學院碩士研究生。主要研究方向：國際貿易理論與政策。

一、引言

自 2004年12月11日開始，我國取消對外資零售企業在地域、股權比例、數量和經營方式等諸多方面的限制，全面開放零售業市場，外資零售企業隨之在我國迅猛擴張，家樂福、沃爾瑪、易初蓮花和麥德龍等幾大國際零售巨頭均在華大量鋪設店面。截至2011年，沃爾瑪、家樂福、樂購在華門店總數分別達267、203、103家 ，外資大賣場不僅在數量上實現了爆炸式增長，同時也將以收取通道費 為主的盈利模式帶了進來，并且很快演變成我國零售行業的“顯規則”，甚至由于我國不完善的法律、不規則的競爭環境等問題的存在，高額通道費在我國獲得了其他國家均沒有的發展勢頭。根據上海商情信息中心及FM-CG研究中心2011年度的一項專題調研報告，包括沃爾瑪、家樂福、屈臣氏、百聯在內的中國境內零售百強企業所收取的通道費平均占其綜合收益的20%-50%，零售商逐漸退化成了收取商業租金的“二房東”，而不是經營商品的零售商，核心競爭力的培育和發展越來越少。和外資零售商不一樣，本土零售商還處在較低的發展階段，在管理水平、創新能力等多方面都需要改進，一味效仿這種“好吃懶做”的盈利模式，是否會斷送其持續發展的后路呢？此外，在與供應商建立戰略聯盟來實現雙贏變得越來越重要的時代，零售商單方面利用其在渠道方面的壟斷勢力增加通道費種類、數額來轉嫁成本，是否是明智的選擇呢？

二、文獻綜述

從國外相關文獻來看，對于通道費的研究主要存在兩種觀點：一是以Chu（1992）、Lariviere and Padmanabhan（1997）、Sullivan（1997） 為代表的“效率促進論”，認為通道費是眾多新產品競爭稀缺的超市貨架空間的結果。通過收取通道費，零售商與制造商之間實現了新產品營銷的成本分擔和風險轉移，不僅可以促使制造商提高新產品的研發水平，而且能夠有效地促進零售價格的降低， 從而可以提高整個產業鏈的運作效率。“效率促進論”說明零售商對新產品收取通道費是合理的，但卻無法合理解釋市場上普遍存在的對成熟商品收取通道費的行為。二是以Shaffer（1991）、MacAvoy（1997）、Marx and Shaffer（2004）為代表的“市場勢力論”，認為通道費是零售商實施其市場勢力的結果，會損害到生產商利益，破壞零供關系，通道費還會使零售商對不同的生產商產生歧視，特別是大、小型生產商會受到差別待遇，從而不利于生產商之間的正常競爭。然而“市場勢力論”的有關結論并沒有獲得實證檢驗的支持，如Farris and Ailawadi（1992） 通過分析美國食品行業數據發現，制造商的利潤在 20 世紀 80 年代一直穩定增長，而同期的零售商利潤卻相當穩定，這結果表明零售市場的集中并沒有導致零售商相對于制造商的市場力量顯著增大。Messinger and Narasimhan（1995）分析了日本零售超市企業的會計及股票市場數據，也發現產業利潤并沒有從制造商向零售商轉移。

國內學界關于通道費在中國的具體發展情況進行了廣泛的研究，但和國外研究相比，國內學者并沒有簡單形成“效率促進論”和“市場勢力論”兩種截然不同的觀點，分析的角度和視角更加的寬泛。一些學者基于客觀的角度分析了通道費存在的合理性和必然性：如李駿陽等（2007）從交易成本的角度研究零供關系中通道費問題的的形成原因，他們認為零售企業降低了供應商收集產品和消費者偏好信息的費用，資產的專用性決定了零售市場中的通道費的必然存在，并結合目前零售市場上的數據和零供博弈案例進一步說明了這種關系，并沒有形成明確批判通道費的觀點；同樣也有不少學者對我國不合理的通道費進行了批判：張贊、郁義鴻（2011）對零售商壟斷勢力下的通道費及其福利效應進行分析，他們認為在零售商具有買方壟斷勢力下，收取通道費會使批發價格和零售價格都上升，進而使零售商的利潤增加，消費者剩余減少，同樣也把超市當成一種助推物價的“幕后兇手”； 如劉繼峰（2012）對商品零售中濫用優勢地位行為進行了分析，并指出由于當前我國在法律、制度上的缺位，造成了擁有市場勢力的零售商對供應商濫用優勢地位行為的發生，并從長遠的角度出發指出這種濫用行為所導致的通道費過高、不合理會使得零售產業發展扭曲。

綜上所述，目前國內外學者對通道費看法不一，各自成派。國外主要以“市場勢力論”和“效率促進論”為主，而從國內研究來看，針對中國通道費發展的特殊性，“效率促進論”的學者很少，更多的是“客觀分析—政策建議派”和“批判派”。從相關文獻也可以看出，目前國內外研究主要是從費用的合理性、產生的原因、不利的影響以及如何進行改善、政策建議等方面進行研究，對于通道費運行的內在機理分析較少，而對于原因分析更多的是從零供雙方之間勢力差異、國家法律環境不完善等展開研究。因此在以往的研究基礎上，本文嘗試著區分了內外資零售商、大小型供應商等來深入挖掘通道費盈利模式對零供關系的作用機理；同時，在原因部分從主營業務貢獻率不高、國內競爭環境扭曲、當前成本壓力上升對通道費剛性③增加的影響這一方面進行了拓展分析；并對我國零供關系的健康發展提幾點思考。

三、高額通道費在中國存在的“土壤”分析

通道費盈利模式在很多國家都相繼出現過，但是在各國的發展結果卻大相徑庭，根據美國普華永道和Kantar零售咨詢公司2010年《世界主要國家零售業通道費差異報告》顯示，通道費在美國平均比例最低，約占其總收益12%-14%；在挪威等北歐國家其次，約占到15%；此外是日本、智力、加拿大國等國，約占17%；調查中的其它發達國家大約在20%左右。同時報告進一步指出，發展中國家通道費比例普遍高于發達國家，平均在20%-40%之間，而中國和印度比例最高，均占到30%-50% 。事實上，中國的通道費高已成為業界的普遍共識。高額的通道費能在中國找到長期存在的“土壤”原因是什么？本文主要從以下幾個方面進行分析：

（一）零售商擁有渠道壟斷權

當前在我國市場上，零售商所擁有的通道資源，即客源、貨架以及所處地理位置等是一種比較稀缺的資源，尤其超市的貨架空間總是有限的，越來越集中的零售業擁有絕對的渠道控制權，這種渠道提供龐大的銷售網絡和客戶群，供應商為更近更便利地接觸目標顧客，一定程度上需要借助零售商的資源及其在顧客心目中的知名度和品牌形象來為自己的產品提供擔保，這樣必然使得供應商需要為這些資源的使用“買單”。同時國內供應商眾多，供大于求的買方壟斷市場更是加劇了零售商渠道的稀缺性與競爭性，供應商之間的渠道爭奪反過來又進一步鞏固了零售商的這種控制地位，通道費得以存在和發展的最根本的土壤也正是這種稀缺的被壟斷的渠道。

（二）供應商整體議價能力低

一方面，本土大型的供應商數量極為有限，分散的中小型供應商缺乏品牌建設，因此在談判過程中議價能力不高，與零售商更多的是一種對立的利益關系，尚缺乏建立戰略合作伙伴的基礎；另一方面，供應商群體內部之間也是一種為爭取到超市稀有資源的競爭關系，供應商之間的聯盟較少，在不滿于零售商的高額通道費對價格的壓榨時，更多的是自發采取斷貨、抗議等沖突方式，沖突的結果多是以一方臨時妥協為結局，沒有利用聯盟采取法律的手段解決根源問題。反觀日本，一旦超市采取不甚合理的通道費，必然會遭到供應商聯盟的強勢反對，最終使這種盈利模式沒有生存的土壤，從而退出日本市場。

（三）通道費剛性加大

針對我國的具體情況，通道費剛性加大主要來自以下幾方面的推動：

1.主營業務貢獻率不高。

在我國，激烈的競爭使得企業利潤單薄，為維持其利潤，高額的通道費就是零售商在零供關系不斷惡化情況下也始終不肯讓步的重要原因。據相關資料顯示大型零售企業目前的平均毛利潤僅 10% 左右，而經營成本占總收入的 15% 以上，就是說零售商主營業務是處于長期虧損狀態④。正是由于我國零售企業每年獲取的通道費平均占其綜合收入的20-50%，甚至部分零售企業向供應商收取的通道費對其利潤的貢獻率達到了50%以上，維持這種利潤來源對零售商來說是十分必要的。而對本土零售商來說更是如此，因為其訂貨的規模偏小、資金不足，在與供應商的談判中并不能取得像外資零售商那樣低的供應價格，其主營業務利潤率遠不如外資，甚至低于行業平均（見表1）。

表1 按登記注冊類型和行業分限額以上零售業企業主要財務指標（2011年）單位：億元

主營業務收入 主營業務成本 主營業務稅金及附加 主營業務利潤 稅負率 主營業務利潤率

零售業合計 63038.9 55924.2 310.2 6804.5 0.49% 10.79%

內資企業 55049.2 49167.4 276.5 5605.2 0.50% 10.18%

港澳臺資企業 3605.7 3038.4 16.7 550.6 0.46% 15.27%

外商投資企業 4384.1 3718.3 17.0 648.7 0.39% 14.80%

資源來源：根據《中國統計年鑒》（2012）相關數據整理計算所得，其中主營業務為貨品直接銷售毛利，即進銷差價。

從上表1可以看到，內資零售企業的主營業務成本是遠高于港澳臺資和外資企業的，港澳臺資企業、外資企業的主營業務利潤率分別高出內資企業50%、45%，因此對于本土零售商來說，效仿通道費就更成了其保持利潤的必要手段。

2.國內競爭環境扭曲。

在零售業全面開放外資企業涌入帶來的激烈競爭中，零售商之間更多的是價格戰，并沒有注重服務水平的競爭，事實上服務競爭是未來取勝的重要法寶，在這種意識上，發展中國家和發達國家存在明顯差距。一方面這是因為中國市場發育不完全，大部分企業并沒有樹立以服務競爭為先的根本價值理念，國內整體的競爭環境扭曲；另一方面高額通道費帶來的惡性循環使得零售商缺乏對軟實力培育、改進體制管理、提高運營效率、融洽供應鏈關系、滿足消費者需求等方面的重視，未能形成良好的運營機制和盈利模式。價格競爭過度、服務競爭意識的缺失等都直接表現為本土企業的短視行為，同時這種行為又進一步鞏固了通道費存在的“土壤”，使得企業陷入了一種惡性循環的陷阱中。

3.成本上升的壓力。

近年來，通脹持續升溫，在通脹超過一定限度的時期，人員、物流、維護等各項成本的上升增加了零售企業的壓力，為了轉嫁風險壓力，他們往往偏向于采用提高收費的方式來解決問題。以百安居為例，據一些“入場”公司透露，2007年，百安居的返點為18%；2008年升至25%至29%；2009年又升至32%至34%；2010年，百安居新條款又將返點提高到37.2%，總高額扣率、返點超過50%，這些進一步加劇了與供應商的利益沖突⑤。

（四）法律法規不完善

2006 年，商務部等 5 部委聯合《零售商供應商公平交易管理辦法》（以下簡稱《管理辦法》），明令禁止零售企業收取供應商進場費、無條件返利等費用，并規定零售企業不得拖欠供應商貨款。但實際上，該《管理辦法》的內容還不夠健全，在權責上也不夠明晰。雖然《管理辦法》命令禁止了很多費用，但超市卻能以迅速更改費用名稱、縮短返利期限等手段應對。此外，《管理辦法》并未規定由哪個部門來具體執行監管與處罰，所以即使工商局、發改委都具備相關的職能設置，卻職權不清。家樂福在中國采取通道費盈利模式，一個重要的原因就是我國的法律法規不夠健全。在國際上，比如說日本《禁止壟斷法》第19條對于優勢地位權力濫用的規制，是作為不公正交易方法之一加以禁止的，且日本設有專門的政府組織——公正交易委員會對此類事件進行裁決。在“三越”、“羅森”事件中，三越集團、羅森集團均以“不公正交易方法”和《禁止壟斷法》為依據得到判決，法律對這兩家實力強大的企業嚴肅判罰，在日本社會產生了震動，其他企業再也不敢濫用優勢地位來收取通道費。

四、通道費盈利模式對零供關系發展的影響及作用機理分析

目前通道費盈利模式已成為零供關系矛盾尖銳的焦點。近兩年，沸沸揚揚的中糧 PK 家樂福、康師傅PK家樂福，卡夫PK聯華上演的各種“斷貨門”事件都說明了零售商和供應商之間的矛盾的尖銳化。盡管通道費盈利模式存在一定的合理性和必然性，但是如果超市以收取通道費作為其主要盈利模式，放棄內部管理、成本控制以及核心優勢培育，最終結果必將是弊大于利，不利于整個零售行業經營能力的提高，進而嚴重阻礙產業的健康發展。下面將對通道費盈利模式對零供關系的影響及其作用機理進行一個詳細的闡述。

（一）通道費盈利模式對零供關系發展的影響

通道費盈利模式對零供關系的影響主要從零售商（包括外資零售商和本土零售商）、供應商（大型供應商和小型供應商）與消費者三個方面來進行分析：

1.零售商方面。

（1）從外資零售商來看，在中國通道費占其綜合收益高達20-50%的紅利是全世界絕無僅有的。由于外資零售商往往能獲得比本土零售商更低的進貨價格，這就導致其在價格競爭中更占優勢。同時由于國內消費者更青睞外資超市，接受大賣場形式，對價格也很敏感，因此，外資超市的渠道對于供應商來說更有吸引力，貨架等資源的供不應求也就進一步鞏固了巨頭零售商渠道控制力，這一方面使得巨頭零售對中小企業質量指導不足、信息共享平臺缺乏、新產品開發較少；同時整體產業鏈上的后向技術溢出效應不足，對我國整體產業鏈提升所產生的拉動作用不明顯。

（2）從本土零售企業來看，與許多外資超市不同，大部分中國超市的發展還處于較低階段，在管理水平、盈利模式和經營理念等多方面都需要改進，中國超市效仿外資超市，將通道費盈利模式作為主要利潤來源的行為一定程度上會使本土零售商眼光短視，對通道費的依賴會制約其自身核心競爭力的培育，同時通道費作為零供關系矛盾的焦點，以其為盈利模式會進一步阻礙健康的零供關系的建立，不利于產業的長遠健康發展，一旦失去通道費，零售商就處于被動的地位，缺乏長遠的戰略思考，這種零售業的發展模式是不可持續的。

2.供應商方面。

（1）從大型供應商來看：大型供應商主要包括外資供應商和小部分逐漸發展起來的本土供應商。對于外資供應商來說，其成熟的海外擴張，完善的供應鏈整合已經使得其議價能力極高，如P&G、Nestle等，并且其雄厚的研發實力和研發投入都確保了其穩定的發展；而對于逐漸形成的本土大型供應商來說，為了在持續、高額地支付超市費用的同時保持相同的業績，會削減新產品的研發費用和已有產品的生產成本，其結果一方面會削弱供應商的創新能力，另一方面會導致企業產品質量水平的降低，如國內奶制品三聚氰胺事件、雙匯的瘦肉精、蒙牛的致癌牛奶都是為了“提高營養成分含量”、降低成本，違規使用有害添加劑造成的結果。

（2）從本土中小型供應商來看：超市濫用渠道權力來增加自身利潤，會阻礙某些當前規模較小、實力不強但產品具有強大市場潛力的供應商與超市的接軌，限制了它們的產品進入消費者視線。對于廣大的供應商來說，商超仍是其必要的銷售渠道，尤其是大型超市的產品已被消費者認為更放心、質量更好。對具有巨大市場潛力的中小供應商來說，在沒有渠道創新的情況下，放棄商超這塊廣闊的市場，是不利于其長遠發展的，因此也就不得不承擔高額的進場費。這又勢必會使得中小企業本身的邊際收益越來越小，從而造成零供關系緊張也就在所難免。例如，年銷售額100萬的某薯片供貨商進入天津某外資超市的通道費高達39萬元，很明顯這樣的高額通道費是一般的中小供應商消化不了的。

3.消費者方面。

通道費盈利模式不僅會阻礙供應商的發展，也會影響消費者的利益，導致消費者福利下降。一方面，供應商為了維持本來的利潤，很可能通過提高價格來補償支付給超市的費用，這一定程度上就推動了超市物價的上漲。事實上，由于進場費的原因，許多中國制造的產品雖然漂洋過海，但它們在國外超市的售價，其實比在中國超市的售價還要便宜。同時上漲的物價又勢必導致各要素擁有者為了維持一定的生活水平，提高其要素供給的價格，社會商品、要素價格普遍上漲，供應商、零售商成本進一步增加，通道費在種種壓力下被迫提高，零供關系進一步惡化這就陷入了一種惡性循環的怪圈。另一方面，供應商為壓低成本，在產品質量上打折扣，選用質量較低、數量較少的原料進行生產，這勢必又會給消費者帶來產品質量安全隱患，最終受傷害的還是消費者。

（二）通道費盈利模式導致弊端的作用機理分析

基于以上分析，本文認為通道費盈利模式產生作用的主要途徑就是遵循一個從微觀主體到產業中觀層面的擴展，也就是從供應鏈上個利益主體的微觀層面到整個零售業產業的波及過程。從外資零售商對產業鏈的后向技術溢出效應受限，到產業鏈整合不足從而導致對提升產業鏈的作用不明顯，到發展不成熟的本土零售商核心建設不足，長遠眼光缺乏，再到本土供應商實力不足，削減研發，壓低成本，中小供應商甚至倒閉等等線索從而導致零售服務業對生產制造業帶動不足，制約整個零售業產業的升級，長遠健康發展。

圖1 通道費的影響機理分析

從圖1可以看出，整個過程并行、交匯運行并沒有形成一個網絡的緊密關系，各利益主體之間缺乏合作的基礎以及零供關系的矛盾使得系統整體缺乏一個全局的統籌，不利于整個零售產業乃至整個經濟的的健康、穩定、持續的發展，這也進一步說明了通道費并不是一種有效的設計。

五、關于健康發展零供關系的幾點思考

我國零供關系的良性健康發展，需要零售商、供應商以及政府有關部門的共同配合，零售商要加快零售經營模式的轉型以減少對通道費的依賴，供應商更要有風險意識與開拓市場的意識，政府有關部門應該要審慎對待零供關系與通道費問題。具體措施可以從以下幾個方面入手：

（一）零售商方面

一是創新經營模式，在鞏固實體經營的同時，大力開展網絡經營?？茽柲峁救蛳M研究院2012年進行的最新研究顯示，在電子商務發展最具潛力的國家中，中國排名第一。因此國內零售商要采用新的業態模式對于零售商來說非常重要。

二是創新營銷手段，如“網購—店取”營銷模式、家樂福2011年在法國總部推出的“免下車門店”減少消費者排隊時間，沃爾瑪的“網上訂單—現金支付”服務，成為首家網上購物但不需要任何銀行服務、信用卡、借記卡或預付卡的大型零售商，智能手機支付模式、樂購服裝區推出的虛擬試衣間吸引消費群等等，把價格競爭轉向服務競爭，將非核心的業務外包出去，專注于服務的創新，而不是僅僅依靠價格競爭、通道費獲利，積極尋找新的利潤增長點。

三是開發自有品牌，自有品牌的開發有利于零售商回歸核心業務，提高企業利潤空間，減少零售商對通道費的依賴，改變過去以通道費為主要利潤來源的盈利模式。中國連鎖業經營協會提供的調查數據顯示，歐洲零售企業自有品牌的銷售額平均占到企業總銷售額的30%以上。美國前三名的食品零售商（沃爾瑪、克羅格和塞夫韋）的自有品牌銷量均超過企業銷售額的20%。

四是積極改善與供應商之間的關系，建立風險共擔，利益共享的戰略合作伙伴關系。沃爾瑪之所以能成為全球規模最大和利潤最大的零售商，一個重要原因就是它與供應商的戰略聯盟，沃爾瑪與寶潔公司的合作是零售商和供應商戰略聯盟的典范。對于零售商來說可以嘗試建立供應鏈成員企業間高質量的信息傳遞與共享平臺，來更好地平衡庫存與銷量，科學地安排備貨和促銷期間的補貨等問題，同時可以降低新品進場費，通過局部試銷以后再決定是否引進該商品。這樣做不僅有利于降低供應商風險，而且也能更充分有效地利用零售空間，加快商品周轉。

（二）供應商方面

一是要加強新渠道拓展，減少對大型超市的絕對依賴。供應商要在利用店鋪開展零售的同時，要加快利用網絡開展零售業務，將網上直銷，總代購等方式與實體銷售結合起來，把網絡零售作為一個新的市場加以開發。作為零售業態的創新者——網絡購物，未來取代零售業的主導地位將是大勢所趨。網絡購物給國內外處于激烈競爭中的零售企業、供應商的發展都提供了前所未有的機遇。如何才能有效地把新興的電子商務和傳統的零售業結合起來產生更大的效益是今后要著重思考的一個問題。

二是要縱向不斷延伸供應鏈，以農產品供應商為例，可以通過如生產基地，生鮮食品加工中心，農產品儲運中心等帶動農產品相關產業的發展，提高其附加值與運作效率，形成一整套完整的產品鏈，提高產品的議價能力。同時，供應商要注重產品的開發，以滿足不斷變化的市場。

（三）政府方面

一是完善相關法律法規，積極創造良好的市場競爭環境，切實加強對目前零供關系主要矛頭——零售商尤其是外資零售巨頭是否利用自身優勢侵占我國終端市場優質資源的行為加以必要的控制，嚴禁其濫用市場優勢地位，排斥和限制競爭，損害交易對方當事人合法權益的行為發生，同時也要加強對于不正當競爭行為予以堅決的懲治，不管是國內本土企業還是外資企業，都要通過嚴厲懲治達到警示的效果和作用。

二是確立行業標準，明確何為合理的通道費來共同保護供應商和零售商兩者的利益，引導其建立和諧共處、平等互利的長期戰略合作關系。

三是要大力鼓勵引導金融、科技、信息、研發等高端服務業與零售業進行互動融合，這不僅有助于解決零售商的融資難問題，避免或減小拖欠供應商貨款糾紛發生，緩解零供矛盾；而且還可以通過技術進步、信息投入等來提高零售業的盈利能力，減少對通道費的依賴程度，進而為零供雙方關系的改善提供可能。

注釋：

數據來源于中國連鎖經營協會網站 http：//.cn。

②通道費是指零售商在商品定價外，向供貨商直接收取或從應付貨款中扣除或以其他方式要求供貨商額外負擔的各種費用，一般包括進店費、條碼費、贊助費、堆頭費、海報費、老店翻修費、新店開業贊助費、新品上架費、咨詢服務費、配貨費和返利等。它是擁有壟斷實力的零售商對供應商實施的一種縱向控制手段。

③本文將通道費視為是一種要素報酬，指供應商使用零售商擁有的稀缺貨架、客戶、銷售網絡等競爭性資源而必須支付的成本。通道費剛性在文中主要指通道費因受各種因素影響在短期內難以下降的現象。

④資料來源于中國經濟網http：///。

⑤數據來源于新浪財經網 http：//.cn/roll/20070803/08051581976.shtml。

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生鮮電商的盈利模式范文第5篇

隨著電子商務的快速發展，人們對O2O已經不陌生。社區O2O，是以社區為中心展開的生活服務平臺，涵蓋眾多門類，如快遞、社區信息、生鮮、外賣、家政、家教等。

從2003年開始，以大眾點評網、趕集網、58同城等為代表的一撥生活服務類網站啟動了O2O生活服務市場。據艾瑞統計，2013年中國本地生活服務市場規模達4.7萬億元，預計到2017年，市場規模將達7.3萬億元。

作為本地生活服務的“連接器”，社區O2O對家庭生活方式的滲透，在信息獲取、商品交易、服務實現、社交互動等方面，將家庭與商業服務之間做一個“連接”，其商業模式的本質是B2F（Business to Family），目前已成為眾電商巨頭角逐的新戰場。

目前，參與社區O2O的企業可分為兩類：一類是以連鎖便利店為中心、服務于消費生活的企業，如順豐嘿店、貓屋、京東拍到家、蘇寧云商。此外，由于零售市場開始縮水，傳統零售商也開始試水社區便利店O2O，如沃爾瑪、深圳天虹。此類企業以實物銷售為核心，因此貼近社區的便利店無疑是最好的選擇。

還有一類是以物業和周邊生活信息服務為核心的企業，如萬科的“住這兒”，獲得天使投資1億元人民幣的叮咚小區，做大黃頁的小區無憂，主打技術流的小區管家，迅速上市的彩生活，以及家政垂直類企業云家政、e家潔。對于此類企業來說，本地化服務在于將周邊零散商業整合到線上和對服務的長期把控。地產、物業對于此類服務有天然優勢，但需要完成傳統管理方式到線上整合的轉變，以及對周邊商業的整合。而互聯網公司專門做這個產品，則需要與物業公司、街道對接。

盡管社區O2O發展潛力巨大，但發展起來仍存在諸多問題：盈利模式不清晰。一般社區只有500戶左右，用戶數量少，單個社區的市場價值不夠大。目前尚沒有一種模式可以提供穩定的收入，整個社區O2O尚處在摸索期。社區環境不同，無法標準化。每個社區的周邊環境都不同，居民屬性也存在差異，所以無法形成標準化，復制推廣難度較大、成本高。線上線下結合度不足。社區服務O2O還處在發展初期，目前還沒有一種模式的線上線下結合度可以滿足用戶需求。居民認可度不夠。如果企業規模小，知名度不高，則無法取得居民信任。在社區建設實體服務點時，經常遇到小區門難進、審批慢、多頭監管煩等難題。