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公司業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)方案范文第1篇

依據(jù)筆者近十年來(lái)親自參與及主持上百家企業(yè)管理變革切身體會(huì)，績(jī)效管理效果不佳主要由兩大方面原因，一方面是方案本身設(shè)計(jì)不科學(xué)，另一方面是方案執(zhí)行不嚴(yán)謹(jǐn)、不較真，流于形式。績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)不良，猶如一個(gè)人先天基因缺陷，后天難以彌補(bǔ)?？茖W(xué)研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)的能力、品行、性格等方面有85%由先天基因決定。后天學(xué)習(xí)、培養(yǎng)充其量就占15%左右。同樣如果績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)不科學(xué)，即使企業(yè)再有執(zhí)行力，執(zhí)行的再到位，也就是能夠得到15%左右效果。更有甚者，設(shè)計(jì)不科學(xué)的績(jī)效管理還會(huì)造成實(shí)質(zhì)上的獎(jiǎng)劣罰優(yōu)，不是激發(fā)員工積極性，而是打擊員工積極性，讓企業(yè)付出巨大無(wú)形成本。績(jī)效方案設(shè)計(jì)不良的原因當(dāng)然就是設(shè)計(jì)者專(zhuān)業(yè)能力，專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足，這個(gè)無(wú)容置疑，這就是類(lèi)似高考需要專(zhuān)家來(lái)命題。

有了設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效管理方案，接下來(lái)執(zhí)行是關(guān)鍵。尤其是執(zhí)行過(guò)程中的“認(rèn)真”二字。正如所說(shuō)，世界上的事怕就怕“認(rèn)真”二字，筆者對(duì)此深有感悟。只要認(rèn)真，形式可以轉(zhuǎn)為實(shí)質(zhì)。反之，實(shí)質(zhì)也會(huì)流于形式。筆者從績(jī)效管理方案角度與各位分享?？?jī)效方案本身要解決是考什么，怎么考的問(wèn)題?？?jī)效管理方案問(wèn)題主要兩大問(wèn)題：第一個(gè)問(wèn)題考什么，這是指揮棒問(wèn)題，通俗來(lái)說(shuō)就是選擇考核指標(biāo)問(wèn)題?？茖W(xué)地選取考核指標(biāo)，決定考核的效果或成敗。另一個(gè)問(wèn)題是怎么考，怎么考突出表現(xiàn)對(duì)考核結(jié)果的科學(xué)應(yīng)用。

績(jī)效考核首當(dāng)其沖回答什么是績(jī)效，如果不清楚什么是績(jī)效，或者不清楚被考核崗位績(jī)效領(lǐng)域在哪里，讓績(jī)效考核喪失了前提。這會(huì)讓考核變?yōu)闊o(wú)源之水，無(wú)本之木。就憑這一點(diǎn)回答了很多公司績(jī)效考核無(wú)效的原因。據(jù)筆者研究，績(jī)效指標(biāo)偏差表現(xiàn)三大方面：第一、把不是績(jī)效的空洞概念，如能力、態(tài)度、品德等當(dāng)績(jī)效來(lái)考核；第二、把雞毛蒜皮的瑣事，把事務(wù)性工作當(dāng)績(jī)效來(lái)考核；第三、把工作過(guò)程（銷(xiāo)售人員除外）當(dāng)崗位績(jī)效來(lái)考核。

為什么空洞的概念不宜用來(lái)考核？筆者問(wèn)大家，德是績(jī)效嗎？能是績(jī)效嗎？勤是績(jī)效嗎？等等，我的回答是這些都不是績(jī)效，而是績(jī)效的條件，且是必要條件，而不是充分條件。大家會(huì)問(wèn)員工的品德、能力、態(tài)度不重要嗎？當(dāng)然重要，但這不意味著用于期間考核。為什么這樣？首先能力、態(tài)度、品德指標(biāo)不屬于崗位給公司創(chuàng)造的績(jī)效，更不是工作的結(jié)果，屬于對(duì)員工行為的考核。其次這些指標(biāo)本身定性指標(biāo)，操作時(shí)稍不嚴(yán)謹(jǐn)，就陷入了打形象分，往往是打高分，這樣就分散考核的重點(diǎn)，造成核心業(yè)績(jī)指標(biāo)即使完成很差，但員工考核總得分不低，這樣就取不到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的作用。最后，能力、品質(zhì)/品德這方面指標(biāo)，很難在短期內(nèi)提升，期間考核意義不大?？茖W(xué)的做法是期間考核（月度、季度、半年）只考核關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，年度考核時(shí)才考核能力態(tài)度指標(biāo)，且業(yè)績(jī)考核結(jié)果與能力態(tài)度考核結(jié)果分開(kāi)，不能混為一談，且各有不同的應(yīng)用領(lǐng)域。

為什么工作上的瑣事，事務(wù)性工作不能用來(lái)考核？首先，績(jī)效考核不是管理工作的全部，員工可能一個(gè)月做三十件事，但公司只對(duì)其中核心的五件事進(jìn)行考核。同時(shí)不考核不意味著不做，公司除了考核還有其它管理手段來(lái)鞭策。根據(jù)20/80法則，抓住20%的核心工作，可以產(chǎn)生80%的效果。期望抓住所有的，其結(jié)果往往是什么都抓不住。其次，只有考核那些能夠驅(qū)動(dòng)公司業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo)，才能促使公司目標(biāo)的達(dá)成。否則事倍而功半，甚至淪為無(wú)效考核。

為何不能把工作過(guò)程（銷(xiāo)售人員除外）當(dāng)績(jī)效來(lái)考核？舉例說(shuō)明，就拿人力資源招聘來(lái)說(shuō)，它要給公司提交結(jié)果/績(jī)效是在規(guī)定期限內(nèi)招到適崗人才。但要完成這個(gè)結(jié)果，需要做很多過(guò)程工作。如選擇合適招聘渠道，撰寫(xiě)規(guī)范的招聘廣告，招聘廣告，收集和篩選簡(jiǎn)歷，組織面試，最后還要履歷調(diào)查等工作。如果我們考核這些過(guò)程工作，會(huì)出現(xiàn)這樣情況。過(guò)程工作都按部就班完成，甚至做得不錯(cuò)，但人沒(méi)有招到，或招到的人證明不符合崗位要求。真實(shí)情形是崗位沒(méi)有結(jié)果或績(jī)效，公司沒(méi)有績(jī)效。因?yàn)榭己诉^(guò)程，他過(guò)程做得不錯(cuò)，還得高分，這就是典型“二張皮”現(xiàn)象！如公司市場(chǎng)部，市場(chǎng)活動(dòng)都按計(jì)劃完成了，預(yù)算也花完了，但沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的銷(xiāo)售效果。正確的考核理念：過(guò)程工作也是重要的，但不意味考核。公司的工作計(jì)劃，工作例會(huì)都是來(lái)督促過(guò)程工作。但考核上只考核崗位的結(jié)果，未必都是財(cái)務(wù)結(jié)果，可以是運(yùn)營(yíng)結(jié)果，只有崗位有結(jié)果才能驅(qū)動(dòng)公司有業(yè)績(jī)。否則，就是只對(duì)事情本身負(fù)責(zé)，而不對(duì)事情產(chǎn)生結(jié)果或效果負(fù)責(zé)，這就是官僚主義。

公司業(yè)績(jī)就好比一座大廈，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)好比是承重墻，沒(méi)有承重墻大廈支不起來(lái)。設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就是設(shè)計(jì)每一面承重墻，進(jìn)而支撐起公司業(yè)績(jī)這座大廈，而且公司業(yè)績(jī)好壞決定組織能否生存。對(duì)具體崗位而言，業(yè)績(jī)就是崗位提交的結(jié)果，只有每個(gè)崗位做出結(jié)果公司才有業(yè)績(jī)。

設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的科學(xué)方法正確把握被考核崗位的角色定位，這個(gè)說(shuō)來(lái)簡(jiǎn)單，但操作極度困難。它對(duì)設(shè)計(jì)者管理理念水平和專(zhuān)業(yè)度有很高要求。下面我來(lái)列舉幾個(gè)崗位角色定位的例子：如人力資源管理者第一位績(jī)效是團(tuán)隊(duì)配置。采購(gòu)部門(mén)第一位績(jī)效是選擇合適的供應(yīng)商。銷(xiāo)售人員第一位績(jī)效是新客戶(hù)開(kāi)發(fā)與回款。財(cái)務(wù)部門(mén)第一位的績(jī)效是資金統(tǒng)籌。服裝企業(yè)設(shè)計(jì)師角色定位設(shè)計(jì)出暢銷(xiāo)的服裝款式等。由角色定位可以推導(dǎo)出關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，由此才衍生相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）。

最后總結(jié)一下，績(jī)效考核的關(guān)鍵是解決考什么，筆者在此總結(jié)為“三要三不要”。三要是：考重要的、核心工作；考崗位結(jié)果性指標(biāo)；考可以改善的指標(biāo)；三不要：不要考事務(wù)性、雞毛蒜皮瑣事；不要考崗位工作過(guò)程性工作，銷(xiāo)售部門(mén)例外；期間業(yè)績(jī)考核不要考能力、態(tài)度等空洞概念，能力態(tài)度一般放在年度考核。

很多企業(yè)在考核結(jié)果應(yīng)用方面產(chǎn)生諸多誤區(qū)，表現(xiàn)如下：第一、考核結(jié)果干脆不應(yīng)用，筆者的觀點(diǎn)是若考核結(jié)果不應(yīng)用，考核壓根談不上效果。注定屬于無(wú)效考核，這種考核操作往往堅(jiān)持不下去。第二、考核結(jié)果有應(yīng)用但不科學(xué)。應(yīng)用不科學(xué)典型表現(xiàn)有兩種：一種是力度不夠，不痛不癢，依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲力度不夠，達(dá)不到激勵(lì)與威懾心理砍位，讓考核變得可有可無(wú)。另一種是掛鉤方式不當(dāng)，甚至錯(cuò)誤。如把能力態(tài)度等屬于績(jī)效條件考核結(jié)果與物質(zhì)獎(jiǎng)懲掛鉤，這樣把有限的激勵(lì)資源分散掉，很可惜。

據(jù)思進(jìn)咨詢(xún)的研究，績(jī)效考核結(jié)果最有效應(yīng)用的原則：有功勞賞其俸祿，有能力委其重任。具體來(lái)說(shuō)，業(yè)績(jī)考核成績(jī)與績(jī)效工資/獎(jiǎng)金、調(diào)薪等物質(zhì)激勵(lì)掛鉤。能力態(tài)度考核結(jié)果與非物質(zhì)掛鉤，如培訓(xùn)、晉升、職位調(diào)整、組織改善、個(gè)人改善。原則上不將能力態(tài)度考核結(jié)果與業(yè)績(jī)考核結(jié)果進(jìn)行加權(quán)，更不能混在一起。

績(jī)效結(jié)果掛鉤的物質(zhì)獎(jiǎng)懲是通過(guò)引入獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)來(lái)執(zhí)行。為何要引入系數(shù)？績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)絕對(duì)數(shù)值無(wú)法在崗位間比較，只能崗位自身比較。如一個(gè)考核業(yè)績(jī)不佳的經(jīng)理績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)可能拿5000元，而一個(gè)業(yè)績(jī)很好的主管卻僅拿4000元。績(jī)效成績(jī)與績(jī)效/獎(jiǎng)勵(lì)之間掛鉤常用模式：1、實(shí)際績(jī)效工資/獎(jiǎng)勵(lì)=基數(shù)*績(jī)效系數(shù)；2、實(shí)際績(jī)效工資/獎(jiǎng)勵(lì)=考核分?jǐn)?shù)或系數(shù)直接對(duì)應(yīng)具體值或倍數(shù)（與基本工資）。公司所有參與績(jī)效考核員工考核成績(jī)轉(zhuǎn)化為績(jī)效系數(shù)規(guī)則是一樣的，即付出與得到成正比，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，不同崗位績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)不同。系數(shù)也可以理解為倍數(shù)，如2015年國(guó)資委對(duì)央企領(lǐng)導(dǎo)薪酬改革。領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效工資=基本薪資*倍數(shù)，這里倍數(shù)就是績(jī)效系數(shù)，倍數(shù)與考核結(jié)果得分之間有明確轉(zhuǎn)換關(guān)系。

舉例：根據(jù)《央企薪酬改革方案》，改革后的央企高管的薪酬結(jié)構(gòu)為基本年薪、績(jī)效年薪加任期激勵(lì)。改革后央企負(fù)責(zé)人基本年薪按上年度央企在崗職工年平均工資的2倍確定?？?jī)效年薪根據(jù)考核結(jié)果，不超過(guò)基本年薪的2倍。任期激勵(lì)則不超過(guò)任期內(nèi)年薪總水平的30%。經(jīng)測(cè)算，央企負(fù)責(zé)人年總收入不超過(guò)在職員工平均工資的7-8倍。

大家思考一下，績(jī)效系數(shù)為何不與考核得分成正比，而是和付出艱辛程度成正比？舉一個(gè)百米賽跑的例子。一個(gè)具備優(yōu)秀潛質(zhì)但未經(jīng)過(guò)訓(xùn)練的人，可能跑完百米需要15秒，現(xiàn)在開(kāi)始訓(xùn)練，并準(zhǔn)備參加四年之后的奧運(yùn)會(huì)。經(jīng)過(guò)教練的精心指導(dǎo)，他可能在第一年成績(jī)由15秒提高到12秒，提高3秒。再經(jīng)過(guò)一年的刻苦訓(xùn)練成績(jī)從12秒提高到11秒，僅提高1秒。接著再經(jīng)過(guò)2年的更加刻苦訓(xùn)練成績(jī)由11秒提高到10.5秒，兩年只提高0.5秒。這個(gè)年輕人可能再經(jīng)過(guò)幾年訓(xùn)練成績(jī)都不可能達(dá)到10秒。為什么成績(jī)的提高越來(lái)越難，或達(dá)到一定程度后難度急劇加大。自然界很多事物都遵從這種規(guī)律，例如工廠產(chǎn)品質(zhì)量合格率，合格率從70%提升至95%很容易做到，再?gòu)?5%到98%僅3個(gè)百分點(diǎn)就很難做到，同理，從98%至99.5%，僅1.5個(gè)百分點(diǎn)，甚至永遠(yuǎn)達(dá)不到。中國(guó)有句古語(yǔ)“行百里者半九十”就講述這個(gè)道理。假如成績(jī)每提高1秒獎(jiǎng)勵(lì)1萬(wàn)元，則不能體現(xiàn)付出與回報(bào)成正比。因?yàn)榍懊嫣嵘?秒極其容易，后面提升1秒很難。公平的做法:前面提升1秒獎(jiǎng)勵(lì)1萬(wàn)元，后面則需要獎(jiǎng)勵(lì)10萬(wàn)元，才可能成正比?；谶@樣的分析，好的考核分?jǐn)?shù)與獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)之間關(guān)系符合這些特點(diǎn)：

第一，符合人的進(jìn)取心理，科學(xué)的績(jī)效管理是提升人的積極性，而不是打擊人的積極性。如何做到呢？即做到獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)與付出的艱辛程度成正比，而不是與得分成正比。

第二，盡量簡(jiǎn)單化，以便于員工理解。

公司業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)方案范文第2篇

實(shí)際上，無(wú)論就薪酬水平還是復(fù)雜度而言，境外金融企業(yè)在所有行業(yè)中一直居于領(lǐng)先地位，其面臨的問(wèn)題也極具全球性和代表性。因而，以境外金融公司為代表的全球領(lǐng)先企業(yè)在薪酬決策、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、股權(quán)激勵(lì)、信息披露等方面的新智慧、新思路和新實(shí)踐，尤其值得中國(guó)公司借鑒。

薪酬決策機(jī)制：究竟誰(shuí)決定，如何定？

薪酬決策機(jī)制在所有因素中對(duì)高管薪酬有效性的影響是最直接的，境外企業(yè)在高管薪酬決策中雖然或多或少也存在一些問(wèn)題，但其科學(xué)的評(píng)估方法和多方的參與制衡，依然值得境內(nèi)企業(yè)借鑒。

充分發(fā)揮薪酬顧問(wèn)的作用。境外實(shí)踐中，高管薪酬一般由董事會(huì)或下設(shè)的薪酬委員會(huì)來(lái)決定。薪酬委員會(huì)具備較高的專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平，其背后還有長(zhǎng)期薪酬顧問(wèn)的隨時(shí)支持。以瑞銀（UBS）為例，每年高管薪酬設(shè)計(jì)伊始，都會(huì)由獨(dú)立薪酬咨詢(xún)顧問(wèn)從公司規(guī)模、產(chǎn)品與業(yè)務(wù)范圍、地域范圍、總部位置、人才競(jìng)爭(zhēng)、人員及薪酬戰(zhàn)略六個(gè)維度嚴(yán)格篩選對(duì)標(biāo)公司，對(duì)其薪酬水平與結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳盡分析，使之能夠?yàn)樾匠晡瘑T會(huì)提供詳實(shí)全面的數(shù)據(jù)來(lái)支持其作出合理的決策。除了薪酬數(shù)據(jù)，薪酬顧問(wèn)還會(huì)隨時(shí)與薪酬委員會(huì)分享高管薪酬的一些新趨勢(shì)新做法，使之拓寬視野，提高薪酬方案的有效性。

與境外相比，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在薪酬決策機(jī)制建設(shè)上還是有很大差距的：許多企業(yè)并沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的薪酬委員會(huì)；有些企業(yè)雖然設(shè)立薪酬委員會(huì)，但其成員缺乏在薪酬激勵(lì)方面的專(zhuān)業(yè)能力；還有許多薪酬委員會(huì)凡事聽(tīng)命于董事長(zhǎng)，最后實(shí)際上仍是高管自定薪酬，嚴(yán)重影響高管薪酬方案的有效性。

賦予股東更多的話語(yǔ)權(quán)。其實(shí)不僅在境內(nèi)，薪酬委員會(huì)獨(dú)立性不強(qiáng)，高管自定薪酬的情況在境外也會(huì)發(fā)生。為了有效應(yīng)對(duì)，歐美國(guó)家通過(guò)《多德——弗蘭克法案》引入“薪酬話語(yǔ)權(quán)”(say on pay)規(guī)定，要求企業(yè)將高管薪酬提交股東投票。隨著股東的非約束性投票權(quán)逐步應(yīng)用之后，近期公司高管薪酬方案（如花旗、巴克萊等）遭遇股東否決的案例不斷發(fā)生，例如因遭到股東投票反對(duì)的壓力，巴克萊CEO表示會(huì)放棄2011年一半的獎(jiǎng)金。不僅如此，部分國(guó)家甚至考慮從法律上賦予股東否決高管薪酬的權(quán)利——如賦予銀行投資人法定權(quán)利否決“道德上不成立”的高管薪酬。

對(duì)中國(guó)而言，可以充分借鑒這一思路，比如說(shuō)完善《公司法》，允許上市公司股東對(duì)不合理的高管薪酬提出質(zhì)疑，要求召開(kāi)股東大會(huì)重新表決。

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：如何更好掛鉤真實(shí)業(yè)績(jī)？

受制于人才市場(chǎng)充分而激烈的競(jìng)爭(zhēng)，公司很可能為高管們提供高薪，高薪不代表必然不合理，問(wèn)題的關(guān)鍵在于這些高薪是否充分反映了高管所承擔(dān)的職責(zé)以及公司的真實(shí)業(yè)績(jī)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，境外優(yōu)秀企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)一般從兩個(gè)方面展開(kāi)努力。

通過(guò)中長(zhǎng)期激勵(lì)強(qiáng)化薪酬的股權(quán)支付和遞延支付。仍然以瑞銀為例，其高管薪酬主要分為兩個(gè)部分，即固定薪酬和獎(jiǎng)金。其中40%的獎(jiǎng)金為現(xiàn)金支付，按照“60%：20%：20%”的比例分3年遞延發(fā)放；60%的獎(jiǎng)金為股權(quán)支付，分別通過(guò)“業(yè)績(jī)股票單位計(jì)劃”和“高管持股計(jì)劃”在3年和5年后逐步歸屬。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，股權(quán)支付使高管手中持有的大量股票能夠伴隨公司未來(lái)業(yè)績(jī)變化不斷波動(dòng)，而遞延支付則為未來(lái)薪酬兌現(xiàn)時(shí)公司根據(jù)業(yè)績(jī)對(duì)其進(jìn)行調(diào)增或扣減預(yù)留了空間，從而共同確保薪酬與真實(shí)業(yè)績(jī)的長(zhǎng)期關(guān)聯(lián)。

完善遞延支付在兌現(xiàn)時(shí)的調(diào)整機(jī)制，切實(shí)執(zhí)行“薪酬追回條款”。無(wú)論是現(xiàn)金還是股權(quán)形式的獎(jiǎng)金，在兌現(xiàn)時(shí)瑞銀都會(huì)根據(jù)公司業(yè)績(jī)按照約定的機(jī)制進(jìn)行調(diào)增或扣減，以杜絕發(fā)放違反初衷的激勵(lì)出現(xiàn)（見(jiàn)表1）。除此之外，一直普遍存在但少見(jiàn)實(shí)施的“薪酬追回條款”在瑞銀也得到了較早執(zhí)行——2011年由于盈利未達(dá)到預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)，投資銀行的CEO不得不返還50%的高管持股計(jì)劃下的股票獎(jiǎng)勵(lì)。薪酬追回機(jī)制在2012年被更多企業(yè)執(zhí)行，6月摩根斯坦利表示為了對(duì)巨虧負(fù)責(zé)，部分高管的薪酬將被追回；德意志銀行更是專(zhuān)門(mén)成立了“遞延薪酬追回小組”，確保薪酬追回條款能夠切實(shí)實(shí)施。

值得注意的是，雖然上述薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的思路在國(guó)際較為通行，但該做法在國(guó)內(nèi)是否有復(fù)制的空間仍取決于諸多因素。首先與國(guó)內(nèi)的監(jiān)管政策有關(guān)。以金融業(yè)為例，由于股權(quán)激勵(lì)監(jiān)管較為嚴(yán)格，金融企業(yè)很難充分使用股權(quán)激勵(lì)這一中長(zhǎng)期激勵(lì)載體，不得不繼續(xù)依賴(lài)較高的現(xiàn)金薪酬進(jìn)行，造成薪酬中短期激勵(lì)比例畸高。同時(shí)從現(xiàn)在的遞延支付實(shí)踐來(lái)看，企業(yè)普遍還是參照《商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引》等監(jiān)管政策，在時(shí)間上滿足了遞延支付條款，在兌現(xiàn)時(shí)很難看到根據(jù)業(yè)績(jī)進(jìn)行調(diào)增或扣減的實(shí)際操作，因此只要熬到相應(yīng)時(shí)間，無(wú)功無(wú)過(guò)的高管也可領(lǐng)取原遞延的績(jī)效薪酬，從某種程度來(lái)講，割裂了薪酬支付與公司業(yè)績(jī)的聯(lián)系。其次，國(guó)內(nèi)的一些特殊情況也增加了高管薪酬的復(fù)雜度。例如在銀行業(yè)，利率非市場(chǎng)化下的巨大存貸差為其貢獻(xiàn)了巨額利潤(rùn)，使得企業(yè)業(yè)績(jī)與高管真實(shí)貢獻(xiàn)的關(guān)系變得很難衡量，如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)高管薪酬與公司業(yè)績(jī)掛鉤，顯然有失合理。

公司業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)方案范文第3篇

但是，如果在這組靚麗數(shù)據(jù)的背后伴隨著的是公司通過(guò)“偽高新”資質(zhì)逃稅近千萬(wàn)，你又會(huì)怎么想呢？如果再加上公司過(guò)于依賴(lài)大客戶(hù)、子公司業(yè)績(jī)一團(tuán)糟，以及應(yīng)收賬款激增等問(wèn)題，你是不是會(huì)對(duì)公司的印象大打折扣呢？

嘉麟杰利用看似不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，以及高送轉(zhuǎn)的分紅方案吸引資金的炒作，股價(jià)也創(chuàng)出了上市新高，但新高背后隱藏的這些問(wèn)題卻猶如地雷隨時(shí)可能爆炸。

疑“偽高科”企業(yè)

嘉麟杰日前公布了2013年年報(bào)，年報(bào)顯示公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入8.96億元，同比增長(zhǎng)10.57%；實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)9861.83萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)148.66%。

單看這一數(shù)據(jù)，似乎顯示出嘉麟杰在過(guò)去一年里經(jīng)營(yíng)情況良好，給投資者交出了一份滿意的答卷。但是記者在仔細(xì)研讀公司年報(bào)后卻發(fā)現(xiàn)公司至少存在著包括通過(guò)“偽高新”資質(zhì)逃稅等在內(nèi)的多種問(wèn)題。

嘉麟杰在年報(bào)關(guān)于“其他重大事項(xiàng)的說(shuō)明”中表示：“公司于2013年3月21日正式收到上海市科學(xué)技術(shù)委員會(huì)、上海市財(cái)政局、上海市國(guó)家稅務(wù)局、上海市地方稅務(wù)局聯(lián)合下發(fā)的國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)證書(shū)，證書(shū)有效期：三年。根據(jù)國(guó)家對(duì)高新技術(shù)企業(yè)的相關(guān)稅收優(yōu)惠政策，高新技術(shù)企業(yè)自認(rèn)定合格當(dāng)年起三年內(nèi)，按15%的稅率征收企業(yè)所得稅。”

據(jù)記者了解，國(guó)家對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定中有關(guān)企業(yè)研發(fā)費(fèi)用占銷(xiāo)售收入的比例做出了明確的規(guī)定：最近三個(gè)會(huì)計(jì)年度中研發(fā)費(fèi)用占銷(xiāo)售收入總額需符合，最近一年銷(xiāo)售收入小于5000萬(wàn)元的企業(yè)，比例不低于6%；最近一年銷(xiāo)售收入在5000萬(wàn)-2億元的企業(yè)，比例不低于4%；最近一年銷(xiāo)售收入在2億元以上的企業(yè)，比例不低于3%。按這一標(biāo)準(zhǔn)，嘉麟杰要想取得高新技術(shù)企業(yè)的資質(zhì)需要研發(fā)費(fèi)用占銷(xiāo)售收入的3%以上。

但是嘉麟杰2013年年報(bào)顯示，2011年-2013年公司研發(fā)投入金額分別為2427.84萬(wàn)元、2366.14萬(wàn)元和2542.18萬(wàn)元，研發(fā)投入占營(yíng)業(yè)收入比例分別為2.84%、2.92%和2.84%。記者又查閱了嘉麟杰2010年年報(bào)發(fā)現(xiàn)，2010年公司研發(fā)投入金額為2087.78萬(wàn)元，研發(fā)投入占營(yíng)業(yè)收入比例為3.04%。除2010年公司的研發(fā)費(fèi)用占營(yíng)收的比例超過(guò)3%外，其他幾年均無(wú)法超過(guò)這一紅線。很顯然，嘉麟杰無(wú)法達(dá)到取得高新資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)。至于公司是如何能夠拿到這一資質(zhì)的，或許只有公司自己才最清楚。

記者算了一筆賬，按2013年1.19億元利潤(rùn)總額測(cè)算，若未取得高新技術(shù)資質(zhì)則需要按25%所得稅繳納，公司的所得稅費(fèi)用約為2975萬(wàn)元；而實(shí)際上公司因?yàn)橛辛烁咝录夹g(shù)企業(yè)資質(zhì)，享受了15%的稅收優(yōu)惠政策，實(shí)際僅繳納了2095.9萬(wàn)元。這樣一來(lái)節(jié)省了879.1萬(wàn)元的稅費(fèi)，占公司凈利潤(rùn)的9%。

對(duì)大客戶(hù)過(guò)度依賴(lài)

事實(shí)上，嘉麟杰靚麗業(yè)績(jī)掩蓋下的還有公司對(duì)大客戶(hù)的過(guò)度依賴(lài)。記者注意到，嘉麟杰上市招股說(shuō)明書(shū)的風(fēng)險(xiǎn)提示中就明確指出“公司存在客戶(hù)相對(duì)集中的風(fēng)險(xiǎn)”：2007年、2008年、2009年和2010年1-6月，公司向前五名客戶(hù)銷(xiāo)售總額占當(dāng)年?duì)I業(yè)收入的比重分別為84.71%、85.36%、76.3%和80.48%。公司同時(shí)表示，“堅(jiān)持與單一客戶(hù)合作的產(chǎn)能比例盡可能控制在公司總產(chǎn)能的三分之一以?xún)?nèi)，對(duì)于客戶(hù)集中的風(fēng)險(xiǎn)有所控制。”

記者注意到，嘉麟杰上市已有三年，但公司過(guò)度依賴(lài)大客戶(hù)的局面并未發(fā)生任何改變。2013年公司向前五名客戶(hù)合計(jì)銷(xiāo)售金額為6.92億元，占年度銷(xiāo)售總額比例的77.22%；同時(shí)公司對(duì)第一大客戶(hù)ICEBREAKER NZ LTD的銷(xiāo)售額達(dá)到3.44億元，占年度銷(xiāo)售總額比例38.37%。因此，嘉麟杰并未履行上市時(shí)做出的承諾，而對(duì)大客戶(hù)的嚴(yán)重依賴(lài)也成為公司的硬傷。

同時(shí)，嘉麟杰還存在著應(yīng)收賬款激增的隱患。2013年公司的營(yíng)業(yè)收入僅僅增長(zhǎng)了10%，但應(yīng)收賬款卻從期初的6668.93萬(wàn)元增長(zhǎng)至9630.9萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)幅度高達(dá)45%。應(yīng)收賬款增長(zhǎng)與營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)的幅度不匹配，因此不排除公司為了粉飾報(bào)表而采取了提前發(fā)貨、賒銷(xiāo)等手段。

子公司業(yè)績(jī)十分糟糕

記者注意到，嘉麟杰對(duì)旗下公司的管理上也存在著問(wèn)題，最為明顯的反映就是旗下子公司、參股公司業(yè)績(jī)的差強(qiáng)人意。

公司業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)方案范文第4篇

    責(zé)任會(huì)計(jì)的要旨就是把任何一個(gè)的組織,包括盈利的和不盈利的,化為若干個(gè)細(xì)小的單位,按照其承擔(dān)的責(zé)任,賦予一定的權(quán)力;依據(jù)其財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)完成情況給予其一定的報(bào)酬,從而調(diào)動(dòng)員工的積極性。我國(guó)通常稱(chēng)為"劃小核算單位"。

    然而,僅僅通過(guò)建立傳統(tǒng)的責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)以達(dá)到長(zhǎng)期改善業(yè)績(jī)是不充分的。

    第一,積極性的調(diào)動(dòng)與人的信仰、習(xí)慣、責(zé)任范圍、權(quán)利大小;報(bào)酬高低有關(guān);員工積極性的調(diào)動(dòng),取決于多方面,不僅僅是財(cái)務(wù)報(bào)酬本身。

    第二,傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)體系側(cè)重于財(cái)務(wù)方面,往往與我國(guó)的經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制異曲同工,容易導(dǎo)致責(zé)任單位的短期利益。我國(guó)80年代中期大規(guī)模的承包制已經(jīng)充分證明了這一不爭(zhēng)的事實(shí)。

    第三,傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)沒(méi)有與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)銜接,造成責(zé)任中心的任務(wù)完成而公司總體目標(biāo)沒(méi)有達(dá)到。

    所以,責(zé)任會(huì)計(jì)的思想方法應(yīng)當(dāng)全面轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)績(jī)管理,明確公司具有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)績(jī)方向,通過(guò)報(bào)酬和其他激勵(lì)因素轉(zhuǎn)化為下屬單位和個(gè)人的努力目標(biāo),真正做到憑業(yè)績(jī)付報(bào)酬(Pay for performance)。在強(qiáng)化業(yè)績(jī)管理的基礎(chǔ)之上,再完善企業(yè)的管理控制系統(tǒng)。從這意義上講,如果把業(yè)績(jī)管理也歸為責(zé)任會(huì)計(jì)的體系之中,那么,責(zé)任會(huì)計(jì)從本質(zhì)上來(lái)講就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是會(huì)計(jì)的問(wèn)題,或者不是會(huì)計(jì)本身就能完成的任務(wù)。

    二、實(shí)施業(yè)績(jī)管理的前提

    (一)明確公司發(fā)展戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略實(shí)際上就是確定一個(gè)問(wèn)題:進(jìn)入哪一個(gè)行業(yè)。從這個(gè)意義上講,公司戰(zhàn)略有三種:或者只選擇一個(gè)行業(yè),如可口可樂(lè)、麥當(dāng)勞等;或者以現(xiàn)有核心能力為基礎(chǔ),向相關(guān)行業(yè)擴(kuò)展,如寶潔、本田等;甚至于形成無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)群體,如中信、Textron等。

    (二)明確戰(zhàn)略目標(biāo)。在既定的戰(zhàn)略下,確定公司在特定時(shí)間內(nèi)所要達(dá)到的目標(biāo),如銷(xiāo)售收入目標(biāo)、凈利潤(rùn)目標(biāo)、市場(chǎng)占有率目標(biāo)等。

    (三)明確競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。事業(yè)部的戰(zhàn)略實(shí)際上是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題,事業(yè)部的戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)需要采取的手段,要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)是低成本的優(yōu)勢(shì)還是差異化的優(yōu)勢(shì),在這個(gè)前提下來(lái)確定事業(yè)部將來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)以及在整個(gè)公司中的定位。

    三、建立業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)的步驟

    (一)明確事業(yè)部或責(zé)任單位的定位。業(yè)績(jī)管理首先要根據(jù)公司戰(zhàn)略定義每一個(gè)業(yè)務(wù)單元,并確定業(yè)務(wù)單元在公司戰(zhàn)略中的地位。傳統(tǒng)上,責(zé)任會(huì)計(jì)按照承擔(dān)責(zé)任的大小可以分為五種類(lèi)型:投資中心、利潤(rùn)中心、收入中心、成本中心、費(fèi)用中心。定義責(zé)任中心非常重要的一條就是先明確責(zé)任,后授予權(quán)力。

    確定一個(gè)下屬單位的責(zé)任地位,根本依據(jù)就是這些下設(shè)單位或者子公司在公司戰(zhàn)略發(fā)展中的地位或功能,也就是說(shuō),下屬單位或子公司對(duì)公司戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)是什么?因此,任何一個(gè)業(yè)務(wù)單元需要明確的問(wèn)題就是"你干什么?"如果每一個(gè)業(yè)務(wù)單元對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有一個(gè)明的貢獻(xiàn),那么實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)便是一個(gè)偶然,業(yè)績(jī)管理就失去了意義。

    (二)明確責(zé)任范圍。根據(jù)各個(gè)業(yè)務(wù)單元在公司戰(zhàn)略中的定位,確定各業(yè)務(wù)單元的責(zé)任。當(dāng)然,確定責(zé)任范圍時(shí),應(yīng)當(dāng)確保組織結(jié)構(gòu)的合理性。如果公司的組織結(jié)構(gòu)不合理,或者沒(méi)有按照公司戰(zhàn)略的要求恰當(dāng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu),各業(yè)務(wù)單元的責(zé)任范圍就很難確定。

    (三)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。運(yùn)用最廣泛,或者說(shuō)被大部分大公司接受的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)就是哈佛大學(xué)管理會(huì)計(jì)教授卡普蘭設(shè)計(jì)的綜合計(jì)分卡,鑒于短期承包制對(duì)企業(yè)有致命的影響,綜合計(jì)分卡在很大程度上能擺脫某一個(gè)責(zé)任單位或者某一個(gè)人的短期行為。要把各個(gè)方面的業(yè)績(jī)和公司的利益聯(lián)系起來(lái),最大的要點(diǎn)就是將戰(zhàn)略和公司母一個(gè)部門(mén)乃至每一個(gè)人的日宵的實(shí)際行動(dòng)結(jié)合起來(lái)。綜合記分卡的巧妙之處在于:"如果一個(gè)公司要取得長(zhǎng)足的、全面的發(fā)展機(jī)會(huì),就應(yīng)該在各方面來(lái)衡量其事業(yè)部所作的貢獻(xiàn)。"綜合計(jì)分卡作了四個(gè)方面的要求:財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶(hù)目標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。從四個(gè)方面來(lái)衡量公司整體、每一個(gè)責(zé)任中心,甚至可以用來(lái)衡量某一個(gè)職能管理部門(mén)。

    1、財(cái)務(wù)目標(biāo)。我國(guó)企業(yè)的目標(biāo)具有多重性,但財(cái)務(wù)指標(biāo)仍然是首要的目標(biāo)。對(duì)于不同的事業(yè)部可以提出不同的財(cái)務(wù)目標(biāo),如凈利潤(rùn)、銷(xiāo)售收入、凈資產(chǎn)報(bào)酬率、總資產(chǎn)報(bào)酬率。比如,卡特彼勒采用總資產(chǎn)報(bào)酬率考核所有的業(yè)務(wù)單元;波音澤為股票價(jià)值,包括紅利和股票升值。

    對(duì)于迅速擴(kuò)張的企業(yè),財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制是非常重要的,這在我們國(guó)家財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)失控而導(dǎo)致公司失敗的例子是很多的,例如鄭百文。

    2、客戶(hù)目標(biāo)。達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)需要具備對(duì)市場(chǎng)的駕馭能力。許多企業(yè)可以量化的指標(biāo)應(yīng)該是市場(chǎng)占有率,因?yàn)樗菍?lái)財(cái)富的一個(gè)源泉,為獲得市場(chǎng)占有率而付出的努力不意味著某個(gè)時(shí)期銷(xiāo)售收入最大化,也不一定意味著某期利潤(rùn)最大化。

    市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)同時(shí)也是與國(guó)外先進(jìn)企業(yè)合資的非常重要的前提條件。與國(guó)外企業(yè)相比,國(guó)內(nèi)企業(yè)的技術(shù)、資金、人才上都無(wú)法形成優(yōu)勢(shì),外方最看重的是其他方面的因素,比如勞動(dòng)力成本低等等,但國(guó)外的投資者選擇合作伙伴更為重要的條件是在某一個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域里面的份額。

    3、內(nèi)部業(yè)務(wù)培訓(xùn)目標(biāo)。為達(dá)到一定的財(cái)務(wù)目標(biāo),僅有市場(chǎng)份額是不夠的。還要有一套非常規(guī)范的業(yè)務(wù)程序,保證進(jìn)到這個(gè)企業(yè)的錢(qián)能做到最有效率的使用。這個(gè)業(yè)務(wù)管理程序包括許許多多的方面。比如成本控制、質(zhì)量等等。但是,在評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)時(shí),我們說(shuō)財(cái)務(wù)指標(biāo)是什么,社會(huì)形象是什么?業(yè)務(wù)程序從極端的角度來(lái)講就是一個(gè)黑匣子,如果我們真正做到了黑匣子里面的東西能夠多快好省,或者在最小的范圍內(nèi),以最小的代價(jià)換取最大的報(bào)酬。在企業(yè)市場(chǎng)份額高的情況下一定掙錢(qián)。從利潤(rùn)上看,毛利高營(yíng)業(yè)利潤(rùn)低的原因在于銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用一大堆。很大程度上就是程序的問(wèn)題。程序問(wèn)題比我們現(xiàn)在要討論的問(wèn)題范圍要大得多。我們要從研發(fā)到最后的售后服務(wù)都要有一個(gè)規(guī)范,如果這兩個(gè)問(wèn)題都能很好的解決,利潤(rùn)自然增加。

    4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)。即使在客戶(hù)目標(biāo)與內(nèi)部業(yè)務(wù)目標(biāo)上現(xiàn)在做得很好,這還是不夠的,因?yàn)殚L(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力的保持還要依靠學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。

    在學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面奠定一個(gè)好的基礎(chǔ)是很重要的。21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)最核心的問(wèn)題不是技術(shù)、資本,而是人。從這個(gè)意義上說(shuō),公司不妨把財(cái)務(wù)目標(biāo)淡化一點(diǎn),一個(gè)企業(yè)如果能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展其實(shí)很簡(jiǎn)單,如果你把所有的錢(qián)掙過(guò)來(lái)能養(yǎng)住最一流的人,這個(gè)企業(yè)不能發(fā)展是不可能的。所以我們說(shuō),企業(yè)從招聘、晉升、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì),一直到退出都應(yīng)有一套非常好的程序。然后保證所有的人都能安心的工作,或者說(shuō)在這個(gè)公司有一種自豪感,有一種凝聚力,企業(yè)實(shí)際上就奠定可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。怎么能做到呢?對(duì)于考核一個(gè)單位來(lái)講,人在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)這個(gè)階段,關(guān)于職員的考核不僅僅是對(duì)職員本身的考核,更重要的是對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人所承擔(dān)的培養(yǎng)職員職責(zé)的考核。如果人都穩(wěn)不住,沒(méi)有優(yōu)秀的人進(jìn)來(lái),這個(gè)部門(mén)就不可能有信譽(yù)。除了學(xué)習(xí)以外還有成長(zhǎng)問(wèn)題。在內(nèi)部過(guò)程和業(yè)務(wù)程序上奠定可持續(xù)發(fā)展非常重要的基礎(chǔ)就是創(chuàng)新。創(chuàng)新作為成長(zhǎng)方面的一個(gè)考核指標(biāo),這種創(chuàng)新之所以重要是因?yàn)槌晒姆e累在這里體現(xiàn)。

    (四)業(yè)績(jī)考核。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目的是通過(guò)指標(biāo)考核,將考核指標(biāo)和報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)。我們相信憑業(yè)績(jī)領(lǐng)取報(bào)酬是所有業(yè)績(jī)管理最后落到實(shí)處的核心。能不能確定一個(gè)指標(biāo)是完成了還是沒(méi)有完成,或客觀的來(lái)評(píng)價(jià)指標(biāo)完成的程度,這是考核和分析過(guò)程當(dāng)中非常重要的問(wèn)題。解決這個(gè)問(wèn)題的根本途徑在于考核指標(biāo)的盡可能量化。然后根據(jù)考核和分析的結(jié)果來(lái)確定獎(jiǎng)勵(lì)。業(yè)績(jī)考核需要回答四個(gè)問(wèn)題:

    1、應(yīng)該在哪些方面做貢獻(xiàn)?

    2、在這些方面應(yīng)該做多大的貢獻(xiàn)?

    3、是否已經(jīng)做出了貢獻(xiàn)?

    4、做出貢獻(xiàn)以后有什么樣的結(jié)果或者有什么樣的報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)?

    這些問(wèn)題每一個(gè)都很難,最難的是后面兩個(gè)問(wèn)題。如果某個(gè)部門(mén)在沒(méi)有完成指標(biāo)的情況下,隨便用兩個(gè)理由就敷衍過(guò)去了,于是所有的部門(mén)都仿效。部門(mén)、事業(yè)部要編出幾條理由來(lái)很容易,因?yàn)楣疽患?jí)是很難了解真正原因的;這樣一來(lái),即使前面的工作做得再合理,設(shè)想再完美,也會(huì)使得整個(gè)考核都會(huì)化成泡影。第二個(gè)難題就是在報(bào)酬大小的確定上,既要按業(yè)績(jī)付酬,報(bào)酬本身在同行業(yè)也要具有競(jìng)爭(zhēng)性。

    四、建立責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)的難點(diǎn)

    責(zé)任會(huì)計(jì)上的局限性在很大程度上是因?yàn)橐堰@條線串下來(lái)有很大難度。如果公司戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)確定,就需要就此設(shè)定各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位和貢獻(xiàn)業(yè)績(jī),并與業(yè)務(wù)單元和個(gè)人的報(bào)酬相聯(lián)系。按業(yè)績(jī)付酬的核心思想就是按勞分配。什么是"勞"勞就是企業(yè)每個(gè)人創(chuàng)造的業(yè)績(jī)。公司的業(yè)績(jī)由多種表現(xiàn)形式,其中集中表現(xiàn)形式之一就是利潤(rùn)、收入。然而,由于財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是過(guò)去的成果,而且具有明顯的短期特征,因此,公司需要的業(yè)績(jī)還有多種表現(xiàn)形式,如市場(chǎng)占有率、客戶(hù)滿意度、員工滿意度、創(chuàng)新能力等等。

    按業(yè)績(jī)付酬無(wú)疑是為了使員工的努力方向與公司的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,因此,任何報(bào)酬制度的改善,都是為了達(dá)到下列圖象中的實(shí)線效果;報(bào)酬制度不合理的表現(xiàn)為虛線所示:

    一個(gè)好的報(bào)酬方案應(yīng)當(dāng)是:員工報(bào)酬是公司業(yè)績(jī)的函數(shù),不怕報(bào)酬高,就怕沒(méi)業(yè)績(jī)。如何能夠做到公司業(yè)績(jī)?cè)胶?員工報(bào)酬越好呢?條件之一是:員工報(bào)酬是員工業(yè)績(jī)的函數(shù),員工業(yè)績(jī)必須與公司業(yè)績(jī)一致。

    Y=f(X)

    X=f(x)

    設(shè)定以下參數(shù),就可確定業(yè)績(jī)與報(bào)酬的各種模式,從而確定各種報(bào)酬方案,以期達(dá)到業(yè)績(jī)管理的效果。

    A1為某類(lèi)業(yè)績(jī)的報(bào)酬系數(shù) w1-某類(lèi)業(yè)績(jī)權(quán)重

    x;-為某類(lèi)業(yè)績(jī) gi-為某一絕對(duì)報(bào)酬因素

    b-為常數(shù)報(bào)酬

    模式一,風(fēng)險(xiǎn)中性模式。適用于環(huán)境較為穩(wěn)定的事業(yè)部、不愿承擔(dān)較大風(fēng)險(xiǎn)的管理者以及一線生產(chǎn)工人(計(jì)件工資制)。

公司業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)方案范文第5篇

關(guān)鍵詞：EVA 獎(jiǎng)金激勵(lì)計(jì)劃 杠桿股票期權(quán)制度

EVA的全稱(chēng)是增加值(Economic Value Added )，它是由斯特恩斯圖爾特在1989年推出的。簡(jiǎn)單的EVA定義是在扣除了產(chǎn)生利潤(rùn)而投資的資金成本后的所剩下的利潤(rùn)。也就是企業(yè)調(diào)整后的稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去反映企業(yè)資本成本的資本費(fèi)用后的余額。EVA到今天不僅僅是一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，更是一個(gè)以薪酬激勵(lì)計(jì)劃為核心，為各方面決策提供依據(jù)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃已在包括可口可樂(lè)公司在內(nèi)的一流公司實(shí)施并取得了不錯(cuò)的效果。與傳統(tǒng)的激勵(lì)辦法相比，與EVA相聯(lián)系的激勵(lì)機(jī)制有著更多的優(yōu)勢(shì)。

一、EVA獎(jiǎng)金激勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)勢(shì)

傳統(tǒng)的獎(jiǎng)金激勵(lì)計(jì)劃在經(jīng)理人員的獎(jiǎng)金時(shí)，一般會(huì)規(guī)定一個(gè)基準(zhǔn)的業(yè)績(jī)水平和獎(jiǎng)金上限的業(yè)績(jī)水平。這樣可能導(dǎo)致的是期間的盈余操縱和投資管理行為的短期化。EVA獎(jiǎng)金激勵(lì)計(jì)劃彌補(bǔ)了傳統(tǒng)的獎(jiǎng)金激勵(lì)計(jì)劃的缺陷。其優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在：

1、有利于引導(dǎo)經(jīng)理人員的管理行為，將經(jīng)理變?yōu)椤皽?zhǔn)所有者”。

EVA指標(biāo)從股東角度重新定義企業(yè)利潤(rùn)，考慮了企業(yè)投入的所有資本的成本，只對(duì)超過(guò)資本成本的增加值進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，從而將獎(jiǎng)金的數(shù)量與管理者為股東創(chuàng)造的財(cái)富緊密地聯(lián)系起來(lái)。使管理人甚至企業(yè)的一般員工開(kāi)始像企業(yè)的所有者一樣思考。EVA指標(biāo)計(jì)算過(guò)程中對(duì)相關(guān)事項(xiàng)的調(diào)整有效地避免了會(huì)計(jì)指標(biāo)短期化和過(guò)分穩(wěn)健的，更加精確地說(shuō)明了管理層對(duì)價(jià)值的實(shí)際創(chuàng)造。

2、EVA建立了獨(dú)具特色的上不封頂?shù)倪f延支付的獎(jiǎng)金銀行賬戶(hù)制度。

EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃的獎(jiǎng)金額計(jì)算辦法給予管理層的獎(jiǎng)金是沒(méi)有上限的，可以使經(jīng)理人員的獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)真正掛鉤。解決了傳統(tǒng)的獎(jiǎng)金激勵(lì)計(jì)劃中設(shè)置基準(zhǔn)的業(yè)績(jī)水平和獎(jiǎng)金上限所帶來(lái)的弊端，有效地減少了經(jīng)理人員的盈余管理動(dòng)機(jī)。

同時(shí)，EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃實(shí)施獨(dú)特的獎(jiǎng)金銀行賬戶(hù)制度。在該制度中，獎(jiǎng)金計(jì)酬和獎(jiǎng)金支付是分開(kāi)的。以EVA為基礎(chǔ)的期間，管理者獎(jiǎng)金記入獎(jiǎng)金庫(kù)賬戶(hù)中，該期間該賬戶(hù)的期初余額為以前期間應(yīng)付的獎(jiǎng)金扣除已實(shí)際支付獎(jiǎng)金后的余額。本期實(shí)際支付給管理者的獎(jiǎng)金按銀行賬戶(hù)更新的余額(由期初余額加本期的獎(jiǎng)金)的一定比例(通常為1／3)。獎(jiǎng)金銀行賬戶(hù)的期末余額逐年結(jié)轉(zhuǎn)下期。如果獎(jiǎng)金庫(kù)賬戶(hù)余額為負(fù)，則沒(méi)有獎(jiǎng)金支付。這種獎(jiǎng)金制度具有“金手銬”的特點(diǎn)，既可以對(duì)具有真正優(yōu)良業(yè)績(jī)的經(jīng)理進(jìn)行激勵(lì)，又可以對(duì)那些通過(guò)某種手段使前期業(yè)績(jī)優(yōu)良而后期業(yè)績(jī)不佳的經(jīng)理進(jìn)行懲罰。

3、按照計(jì)劃目標(biāo)設(shè)獎(jiǎng)，目標(biāo)獎(jiǎng)金根據(jù)固定公式直接計(jì)算就可得到，有效緩解了經(jīng)理人員由于資本成本的杠桿效應(yīng)而導(dǎo)致的提前確認(rèn)收益的動(dòng)機(jī)。

4、EVA對(duì)員工的激勵(lì)一直可以滲透到管理層的底部，有更廣的激勵(lì)范圍。EVA幾乎滲透了企業(yè)管理的角角落落，許多影響EVA的重要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)都與一線管理人員甚至普通員工的行為相關(guān)，并且能為他們直接控制。這些指標(biāo)反映的經(jīng)營(yíng)信息與一組財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，直接解釋了EVA的變化，也和管理人員的獎(jiǎng)懲直接掛鉤。

二、EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃的

從EVA獎(jiǎng)金激勵(lì)計(jì)劃實(shí)例來(lái)看，大部分公司都應(yīng)用了EVA的兩個(gè)重要的激勵(lì)—獎(jiǎng)金銀行和杠桿股票期權(quán)計(jì)劃。下面以某公司為例進(jìn)行案例分析。

1、建立EVA獎(jiǎng)金銀行計(jì)劃

該計(jì)劃設(shè)置每年業(yè)績(jī)目標(biāo)—預(yù)期EVA增加值和目標(biāo)激勵(lì)獎(jiǎng)金，兩者共同決定當(dāng)年的支出。對(duì)于一般部門(mén)行政人員而言，其激勵(lì)獎(jiǎng)金的50％取決于公司的EVA業(yè)績(jī)系數(shù)，40％取決于部門(mén)業(yè)績(jī)系數(shù)，10％取決于個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)。個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)從0～1.5不等，依據(jù)行政管理人員目標(biāo)職責(zé)的完成情況而定。具體EVA獎(jiǎng)金的如下。

以部門(mén)經(jīng)理為例，其基本工資：1萬(wàn)美金，目標(biāo)獎(jiǎng)金為基本工資的35％，公司業(yè)績(jī)系數(shù)：1.1（略高于目標(biāo)），部門(mén)業(yè)績(jī)系數(shù)：0.9（略低于目標(biāo)），個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)1.5（最大值）。

EVA獎(jiǎng)金＝（工資×目標(biāo)％×公司業(yè)績(jī)系數(shù)）×50％+（工資×目標(biāo)％×部門(mén)業(yè)績(jī)系數(shù)）×40％+（工資×目標(biāo)％×個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)）×10％

＝（10000×35％×1.1）×50％+（10000×35％×0.9）×40％+（10000×35％×1.5）×10％

＝1925+1260+525＝3710美元

如果應(yīng)得獎(jiǎng)金超過(guò)目標(biāo)獎(jiǎng)金，高于目標(biāo)獎(jiǎng)金125％的部分放入獎(jiǎng)金銀行賬戶(hù)，然后每年帳戶(hù)中正余額的三分之一被派發(fā)，如果任何年份發(fā)生“負(fù)獎(jiǎng)金”，該數(shù)額將從帳戶(hù)余額中扣減。

由上例我們可以看到實(shí)施EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃后排除了人們?cè)噲D通過(guò)制定年度計(jì)劃來(lái)得到好處的動(dòng)因，培養(yǎng)了管理人員長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的觀念，同時(shí)也降低了風(fēng)險(xiǎn)。

2、建立基于EVA的杠桿股票期權(quán)制度