前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇綜合計劃的重要性范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

綜合計劃的重要性范文第1篇

1.1指標任務的分解與平衡。

對于省級電力公司而言，綜合計劃管理最大的難題就是將指標任務分解到市、縣級供電公司并確保指標任務之間的平衡。為了解決這一問題，目前最常用的方法是電力公司在上報綜合計劃之前，需要不同供電公司之間、不同專業條線之間做好反復的溝通工作。實踐證明，這種方法的效果并不佳，大多數情況下，都是由公司領導層直接決定。

1.2指標執行情況的跟蹤與分析。

目前，大多數電力公司能夠跟蹤綜合計劃的執行情況，并且能夠定期通報下屬單位的實際執行情況。指標執行跟蹤的難題在于，如何分析實際與計劃的出現偏差的原因。除此之外，如果有效保障指標執行情況跟蹤反饋的及時性，目前下屬單位只有在綜合計劃主管部門的時刻催促下，才能按時提交相關數據。

1.3虛擬團隊的建設與管理。

虛擬團隊由跨時空、跨組織的成員組成，主要利用網絡信息技術來完成特定工作。由于從事電力公司綜合計劃管理的人員較為分散，在工作空間與時間上均有所差異，因而具有虛擬團隊的特征，虛擬團隊的建設與管理成為各界人員研究的課題。

2.綜合計劃管理難題的原因分析

電力企業綜合計劃管理難題的存在，受到多種原因的影響，其中有部分原因是可以通過措施來加以改善，原因主要包括以下幾項：

(1)對綜合計劃管理的重要性缺乏正確認識。

電力企業綜合計劃管理工作必須要立足全局，合理安排各類計劃并管理其執行情況，優化配置各種要素，最終促進企業總體效益的最大化。但是，電力行業與其他行業不同，具有一定壟斷性，各供電公司都希望得到更多的研究項目及費用降低硬性考核指標的標準。要想促進綜合計劃管理目標的實現，電力公司各級人員必須要打破傳統本位主義思想，突破“爭項目、爭資金”的思維束縛，這樣才能提高綜合計劃管理水平。

(2)沒有建立基于綜合計劃管理的溝通機制。

目前電力公司關于綜合計劃方面的溝通都在年度計劃上報之前，而關于上級公司的最新戰略舉措及最新要求等，都需要各公司部門相關人員的高質量傳達，必須要建立正規的溝通機制，確保溝通機制覆蓋所有單位及部門。

(3)綜合計劃缺乏剛性約束，缺乏完善的績效管理機制。

在電力公司與上級公司、電力公司與地市公司之間商榷指標時，一般都盡力爭取相對容易的目標，原因就是因為沒有建立起有效的績效管理機制，導致難以調動相關人員的工作積極性及主動性，無法將工作績效與激勵措施結合起來，因而難以改變現狀。

(4)對特定難題沒有開展專項研究。

綜合計劃管理難題涉及到管理與技術兩個方面，管理難題包括虛擬團隊，技術難題包括線損治理等。大多數電力公司都沒有魯丹國網湖北省電力公司應城市供電公司湖北應城432400明確列出本公司范圍內與綜合計劃管理相關的難題，更沒有進行專項研究，這些都導致電力公司綜合計劃管理水平不高。

3.加強綜合計劃管理的相關建議

3.1加強溝通，增強管理意識。

電力公司各部門需要加強溝通，要能夠突破傳統思維模式的束縛，正確認識到綜合計劃管理的重要性，溝通內容需要覆蓋國家宏觀經濟政策及上級公司的最新要求等；其次，需要拓寬溝通途徑，例如開會、發文、視頻會議、電子郵件等形式。最為關鍵的是要完善溝通機制，將定期溝通與不定期溝通、正式溝通與非正式溝通等溝通方式融合起來，從而實現信息資源共享，增強全體人員做好綜合計劃管理工作的意識，才能夠為綜合計劃管理工作的實施打下堅定的基礎。

3.2細化管控流程，明確管控要素。

電力公司需要細化綜合計劃管理工作的各個環節，例如編制、審核、下發、執行、追蹤等，要能夠明確各個環節的時間限制，明確具體負責人及工作要求等等。最關鍵的是要建立架構清晰、標準明確的流程體系，只有這樣，才能夠確保綜合計劃管理發揮應有的效用。

3.3借助外部力量，提高專項研究水平。

綜合計劃管理工作與電力公司各項主要工作密切相關，所以在提高綜合計劃管理水平的過程中，需要突破內部事務的束縛，可以與外部相關單位加強合作，從而達到事半功倍的效果。例如，可以與科研機構合作，研究線損技術及供電可靠性等；還可與相關咨詢單位加強合作，共同研究并建設虛擬團隊，找到更加行之有效的管理手段。總之，電力公司與外部單位加強此類課題的研究，不但能夠解決特定難題，還能夠改進綜合計劃管理相關工作。

3.4綜合計劃管理與績效管理相掛鉤。

雖然電力公司高層已經將綜合計劃管理水平納入績效管理范疇，但是并沒有對執行層及操作層設立明確的考核條款與獎罰標準，所以必須要將綜合計劃管理與績效管理結合起來。在目前形勢下，電力公司需要針對與綜合計劃管理的相關人員，設置KPI考核指標，電力公司發展策劃部門可以直接考核地級市電力公司,對地級市供電局的綜合計劃管理相關人員提出明確的獎罰建議，電力公司領導層在對地級市供電局進行績效考評時可以將獎罰建議作為參考。只有確保績效管理體系全面覆蓋電力公司綜合計劃管理相關人員，才能切實保障領導層對綜合計劃管理的高度重視，才能調動全體人員的工作積極性與主動性，保障綜合計劃管理工作的順利開展。

4.結束語

綜合計劃的重要性范文第2篇

關鍵詞：電網企業；綜合計劃管理；方法

中圖分類號：U665文獻標識碼： A

引言：

綜合計劃是企業的年度經營計劃，是在企業戰略、規劃的指導下，充分考慮了企業內外條件約束的情況下，確定的企業年度經營目標和實現目標的安排。本文主要就如何優化電網企業綜合計劃管理，切實轉變計劃管理方式，不斷提高計劃管理的科學性提高計劃管理的科學性進行了探索。

1計劃的概念和計劃的重要性

計劃是對未來行動的事先安排。計劃工作的任務，可表述為:一個組織根據自身的能力和所處的環境，制定出組織在一定時期內的奮斗目標，并通過計劃的編制、執行、檢查、協調和合理安排組織中各方面的經營和管理活動，優化配置組織的各種資源，取得合理的經濟效益和社會效益。計劃工作的一個基本任務就是謀求組織的生存，其次是發展，是在充分利用機遇的同時，使風險降到最低階段。    

2綜合計劃管理的特點和意義

2.1綜合計劃管理的概念和特點

綜合計劃管理是指對主要計劃指標的編制、上報審批、執行、協調控制、考評等全過程的管理活動，其目的是通過閉環管理，實現精準計劃、精確執行、精準控制，確保企業年度各項計劃目標和業績考核指標全面完成。

綜合計劃管理是運用“全面系統”的觀點和“統籌兼顧”的方法，摒棄過去計劃按照部門分頭編制管理的弊病，打破條塊分割的管理模式，堅持部門服從全局、專業服從綜合的原則，經過綜合平衡，把經營工作的各個環節歸入目標，將各專業計劃有機的銜接，形成一個統一完整的年度目標和具體實施方案，是企業年度工作的行動指南和綱領，具有優先性和統領性。

2.2電網企業綜合計劃管理的意義

綜合計劃管理是國家電網公司實施“四化”管理的重要手段，對提高企業管控能力，實現整體效益最優，促進公司整體運作和全面協調發展具有重要作用。兩年來，綜合計劃的龍頭作用日益凸顯，約束力和調控力得到加強，綜合計劃和全面預算管理一道在企業經營管理中發揮著重要作用，是基層電網企業經營管理的核心任務。

3電網企業計劃的特點    

電網企業的計劃工作通過綜合計劃管理來開展。本文研究了在電力市場條件下，電網企業如何以企業經濟效益為中心開展綜合計劃管理，以及如何能夠以正確的理論和方法建立綜合計劃所需要的指標體系，并進行跟蹤、調控及考核。綜合計劃是企業的年度經營計劃，是在企業戰略、規劃的指導下，充分考慮了企業內外條件約束的情況下，確定的企業年度經營目標和實現目標的安排。綜合計劃實際內容上包括了戰略規劃和計劃，將兩者統一在一起，相互包容，此時的計劃不單是為了實施某項任務而制定的，而是為了實現企業的戰略發展目標而制定的年度執行計劃。

對于一個電網企業而言，綜合計劃管理不是簡單地將各專業計劃進行匯總，而是從公司的全局出發，對公司未來一年各類計劃及其執行情況進行全程管理的一項工作。它包括對公司未來一年的戰略計劃進行設計，合理分配任務指標至各專業部門，由各專業部門分別完成各專業計劃的初步設計，然后進行內部協調平衡，達到資源最佳配置與利用，確定最終計劃后再進行計劃的下達、執行、控制、經濟活動分析與績效考核，即對計劃及其執行情況實施全過程管理。

4電網企業綜合計劃管理及面臨的問題

近年來，隨著綜合計劃管理體系和工作流程的初步建立，電網企業綜合計劃管理工作取得了一定的成績。但隨著“兩個轉變”的深入推進，電網系統對綜合計劃的預見性、準確性和調控力、執行力提出了更高要求，電網企業原有的綜合計劃管理在管理理念、管理方式、管理范圍和管理質量等方面已經不能適應發展的需要。

一是綜合計劃的廣度不夠，沒有實現對經營管理的全覆蓋、全介入、全監控。原有的管理指標體系主要依據上級下達的指標為主，按部門、分層級分解拓展指標不夠。有些專項工作計劃沒有納入綜合計劃統一管理。二是綜合計劃的深度不夠，計劃管理精益化水平不高。仍然不同程度存在著“分頭編制、簡單集成”，“重規模管理、輕項目控制”，“重宏觀、輕細節”，“重獨立、輕協作”的現象，綜合計劃管理缺乏全局性和系統性。指標的制定存在“差不多”的觀念和“能高不高、能低不低”的現象，計劃指標的預見性和準確性和上級要求還有一定差距。三是綜合計劃的監控約束力不強，計劃管理基礎不到位、分析監控跟不上精準管理的需要。四是綜合計劃管理沒有實現常態機制。綜合計劃管理在企業內部發展不平衡，和業績考核、全面預算管理等工作銜接不夠緊密。

5做好電網企業綜合計劃管理的具體措施

5.1明確管理機構與職責

5.1.1管理機構。為進一步加強綜合計劃管理工作，成立以企業負責人為主管領導，由各部門負責人為成員的綜合計劃領導小組及工作小組，并明確工作職責和歸口管理部門。

5.1.2職責。管理機構負責全局的計劃管理工作，如配網改造及大修資金安排，年度月度計劃，計劃實施、調整，項目資金的調節。根據多年電網企業工作經驗，本人認為歸口管理部門發展基建部應設立綜合計劃管理專職崗位，負責全局的綜合計劃日常管理工作；其他相關部門，如辦公室、生技、營銷、財務、人力資源等專業管理部門應設立計劃管理兼職人員，負責綜合計劃專項管理工作、這是行之有效的分工方法。

5.2管理范圍與目標

5.2.1管理范圍

    管理范圍涉及電網發展、營銷服務、電網運行、資產經營、人力資源、農電管理、科技發展等七大類生產經營活動，覆蓋面廣，涉及部門較多。具體內容包括完善制度、健全網絡、規范流程、數據采集與匯總、報表編制與報送、針對分析、查找短板、制定措施、貫徹落實、改進提高、績效考核，及時反映和監控公司生產經營活動，提升公司生產經營業績。

5.2.2管理的目標

    1）.科學制定計劃，完成上級下達的生產經營指標和任務；

    2）.夯實基礎管理，建立健全綜合計劃常態管理機制，促進綜合計劃管理長效發展；

    3）.及時、準確、科學地提供計劃完成情況信息，為公司生產經營和戰略決策提供第一手信息，向相關方公布有關信息，為企業評價和績效考核提供數據；

    4）.全面、客觀地開展專業分析，為公司發展提供決策依據；

    5）.查找短板、落實整改、提升指標管控成效，提高生產經營業績，實現持續改進提高。

5.3加強電網企業綜合計劃管理的相關建議

5.3.1緊密結合專業管理。將數據的管理和控制延伸到基層單位，在明確各基層單位職責的基礎上，要求各職能部門與基層單位緊密結合專業管理和現場生產，通過月度分析和季度分析，明確每月管控目標，切實制定管控措施，認真落實整改，促進管控成效的持續提升。

5.3.2加強精細化管理。隨著管理的深入，綜合計劃質量管理的精細化程度不斷加強。以精細化管理為主要方法，不斷健全組織與制度，穩步提高指標預測的準確率，指標報送正確率和及時性，持續提升分析的準確性以及對策的針對性，努力增強計劃管理和控制成效。

綜合計劃的重要性范文第3篇

關鍵詞：平衡計分卡；經濟附加值；EVA綜合計分卡

0 引言

在企業的經營管理中，通常都是通過業績評價能及時發現企業問題，改變經營策略，規避經營風險，建立預警機制，提高企業抗風險的能力；從而提高企業的管理水平，促使企業能持續、真實的創造價值。因此，如何制定科學有效的建立業績評價體系成為企業各利益相關者及學者們普遍關心的重要問題。在我國積極推行股份制改造、發展證券市場、促使經濟健康發展之時，對這一問題的研究顯得尤為重要。目前，我國大多數企業業績評價系統仍是在基于傳統會計處理方法之上的，隨著賣方市場向買方市場的轉變和市場競爭的加劇，企業管理的重心逐步由成本管理向客戶管理轉變，單純地以財務指標作為績效評價指標的弱點暴露無遺，這與經濟發展的要求不相符合，受到猛烈的批評。為此，各國財務界都在積極探索新的評價體系，并產生了許多具有創新性的研究成果［1］。

本文在分析平衡計分卡與經濟增加值的基礎上，提出了一種新型的績效評價體系――經濟附加值（EVA）綜合計分卡績效評價體系，并確定了EVA綜合計分卡評價體系中的相關業績評價指標。

1經濟附加值EVA綜合計分卡績效評價體系的主要內容

1.1經濟附加值(EVA)的概念及其內容

經濟附加值(Economic Value Added,簡稱EVA）又稱經濟利潤、經濟增加值，是一定時期的企業稅后營業凈利潤（NOPAT）與投入資本的資金成本的差額。表示凈營運利潤與投資者用同樣資本投資其他風險相近的有價證券的最低回報相比，超出或低于后者的量值。經濟附加值EVA改變了會計報表沒有全面考慮資本成本的缺陷，它可以幫助管理者明確了解公司的運營情況，從而向管理者提出了更高的要求。它是基于稅后營業凈利潤和產生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業績效財務評價方法。但經濟附加值忽略了對企業經營戰略過程進行評價,只能對企業業務活動的結果進行反映,指標過于綜合而不利于指導具體的管理行為。［2］

1.2平衡計分卡(BSC)的概念及其內容

平衡計分卡是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核，一種績效評價體系。平衡計分卡從四個方面來評價業務績效：財務成績、對客戶的了解、內部業務流程以及學習與成長，根據評價結果協調個人、部門以及組織整體的運作，是圍繞企業的長遠規劃，制定與企業目標緊密聯系、體現企業成功關鍵因素的財務指標和非財務指標而組成的業績衡量系統。這個系統有助于企業實現戰略目標，幫助企業去尋找成功的關鍵因素，建立綜合衡量的指標，以促使企業競爭的成功、戰略目標的實現。該方法根據這四項指標的衡量，可以明確、嚴謹地詮釋其策略，一方面保留傳統上衡量過去績效的財務指標，并且兼顧了促成財務目標績效因素的衡量；在支持組織追求業績之余，也監督組織的行為應兼顧學習與成長，并且通過一系列的互動因果關系，組織得以把產出（outcome）和績效驅動因素（performance driver）聯系起來，以衡量指標與其量度作為依據，把組織的使命和策略轉變為一套前后連貫的系統績效評價體系，把復雜而籠統的概念轉化為精確的目標，借以尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落后的與領先的指標之間，以及外部與內部績效之間的平衡。它使企業能夠一方面追蹤財務結果,另一方面密切關注能提高企業核心競爭力的關鍵成功因素。然而平衡計分卡在運用中存在明顯的缺陷,它缺乏反映企業整體目標的指標,從而與企業價值失去相關性。

2. EVA綜合計分卡業績評價體系概述

企業的戰略價值管理體系必須要與經濟附加值相融合，形成財務與非財務指標結合在一起的戰略價值管理體系。而平衡計分卡能從財務成績、對客戶的了解、內部業務流程以及學習與成長四個方面來評價業務績效。平衡計分卡和經濟附加值兩個系統能否有效地整合在一起，關鍵就是要對超前和滯后的業績評價指標的相對重要性程度定量化，把它們整合成一個全面的戰略管理框架體系。經濟附加值的優勢在于強調創造價值；平衡計分卡的優勢在于它使管理層將注意力置于創造公司價值的關鍵因果路徑上―從價值驅動因素到實現公司價值。因此，企業可以將平衡計分卡和經濟附加值整合成一個從價值驅動因素到實現公司價值因果關系鏈。綜合經濟附加值與平衡計分卡各自的優缺點，將兩者結合起來， 形成綜合績效評價體系， 構建一種新型的 “平衡計分卡”。綜合績效評價系統的做法：

首先將 經濟附加值作為平衡計分卡財務層面上的核心指標，使其處于平衡計分卡因果鏈的最終端。而其他的三個方面的改善必須是反映在財務指標上，財務方面是其他三方面的出發點和歸宿。 另外的三個方面的績效只有達到了一定的平衡才能實現財務指標的提升。

第二，要確定各指標的相關關系，令其最終結果與經濟附加值的提高相一致。如質量、資產周轉率、技術的進步等相互間的關系是如何作用于最終的成績的。

第三，個人計分卡上要實現真正的平衡， 依賴于建立以經濟附加值為價值中心的平衡計分卡，以經濟附加值來決定報酬的多少，績效衡量體系與激勵體系相輔成。經過改進后的綜合績效評價體系如下圖1所示。［3］

運用AHP層次分析法整合平衡計分卡和經濟附加值戰略管理框架體系，通過兩兩比較的方式確定層次中諸要素的相對重要性，然后綜合人的判斷以確定決策諸因素相對重要性的總排序。如果運用AHP方法將戰略管理的定性指標和定量指標融合到一個框架結構中，則運用AHP來整合平衡計分卡和經濟附加值戰略管理框架體系的步驟如下：[4]第一步，根據AHP方法建立一個戰略管理的多層次結構模型。最高層是公司戰略目標(如提高經濟附加值)，第二層(準則層)是公司的各個策略目標，第三層(方案層)要明確公司的價值驅動因素；第二步，在建立多層次結構模型后再通過層次總排序，確定對公司成功實現其經濟附加值值的各個價值驅動因素的相對權重；第三步，根據這些價值驅動因素的相對權重來建立一個全面的戰略管理體系和業績評價體系，并綜合運用這些關鍵的業績評價指標來監督公司戰略的執行情況和評價公司績效。

3基于EVA綜合計分卡的經營者業績評價系統的特點

與一般的平衡計分卡相比，EVA綜合計分卡有如下特點：首先，經濟附加值被置于綜合計分卡的頂端，處于平衡計分卡中因果鏈的最終環節。企業發展戰略和經營優勢都是為實現經濟附加值增長的總目標服務，經濟附加值的增長是企業的首要目標，也是成功的標準。[5]在這一目標下，企業及各部門的商業計劃不再單獨進行，而必須融入到提升經濟附加值的進程中。在這里，經濟附加值就像計分卡上的指南針，其他所有戰略和指標都圍繞其運行。其次，EVA綜合計分卡中引入了時間維度。EVA綜合計分卡上的時間維度一般可分為下一年的預算年度，2至3年的中期以及1至5年的更長時期。經營者必須以負責任的態度作出決策，并規劃出具體的實施步驟以確保在短期和長期內提高經濟附加值。通過綜合計分卡的這種時間軸結構，經營者可以將眼光放得更為長遠，并抓住機遇實施戰略。在綜合計分卡上標明在1至5年內經營者必須通過有選擇的、試驗性、突破性的投資以提高EVA的責任，正是鼓勵長期創新理論的一種方式。最后，構成企業商業計劃的行動步驟、營運策略及戰略布局都要與“EVA時間維度”緊密相關，這也正是綜合計分卡的綜合之處，EVA綜合計分卡上的布局需盡量從短期經濟附加值向長期經濟附加值的增長傾斜，以強調和追求企業長期的財務業績。由此可見，EVA綜合計分卡是業績評價體系為不斷適應變化著的經濟環境而進行的一種理性選擇。[6]它融合了平衡計分卡和經濟附加值方法的長處，前者根據企業的戰略制定當前、近期及未來需要關注的最重要的目標，而后者作為股東價值衡量的終級標準，將其他財務和非財務指標緊密地聯系在一起，并最終指向價值的創造。

隨著我國經濟的不斷發展，體制的不斷完善，推行經濟附加值整合平衡計分卡在我國有著非常廣泛的市場。它一方面可以起到對企業績效更為有效的評價的作用;另一方面可以在實踐中發現問題，找出原因，對原有的指標體系進行適當的改進，從而不斷的提高我國的企業管理水平。然而在我國企業要想使平衡記分卡和經濟附加值的相關理論運用于實踐之中，并最終使二者整合運用成為企業管理過程中不可分割的一部分并非一日之功，而是一個循序漸進的過程，是需要反復的摸索、嘗試和創新的。

參考文獻

[1]曾柯莎.基于經濟附加值的企業業績評價方法研究[D].大連:大連理工大學管理學院，2004.

[2]孟建民,中國企業效績評價[M].北京:中國財政經濟出版社，2002:46～50.

[3]川谷棋，于東智.經濟附加值財務管理系統的理論分析[J].會計研究，2000:31～37.

[4]李明輝.企業業績評價方法的演進與啟示[J].廣西會計，2002，(4):24～27.

[5]Robert S K lanand,David P Norton.Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management[J].American Accounting Horizons VOL15.l，March2001. 45～52.

綜合計劃的重要性范文第4篇

一、電力企業物資計劃管理的意義與重要性

電力企業通過對物資的有效管理，不僅能夠提高企業的經濟效益，而且電力企業也為社會創造了更多的價值，促進經濟發展。電力企業的物資流通也和其他企業的物資流通有著不可分割的聯系，加強電力企業物資流通與其他企業的聯系，形成良好的流通體系，對國家的宏觀調控也起著重要的作用。

二、電力企業物資管理的現狀

1.落后的物資管理思路

大部分電力企業被傳統的物資管理理念所影響，他們大批量的進貨，本著“遲早都要用的思想”，貨物的儲放造成了儲存成本較高。企業重視物資成本，忽視了事前的預測和計劃，這對企業的發展并不是有利的。進行物資管理的目的是想降低企業的成本，進而從綜合效益的角度去評價物資計劃的實際效用。

2.物資管理手段缺乏現代化

物資管理是一項涉及眾多各個專業的工作，需要各專業技術人員對各種物資進行編制。電力企業需要通過用現代的物資管理手段來降低企業的物資成本。電力企業要根據周邊市場的資源條件和環境條件進行合理的規劃與調整。為了控制企業的成本，電力企業要在整個物資計劃、采購、生產等環節把好質量關，采取現代化的戰略達成成本控制的目標。

三、加快“三集五大”建設，改善電力企業物資計劃管理的策略

“三集五大”體系建設可以充分挖掘企業的潛力，提升工作管理的效率，它是適應電網發展方式轉變，建設國際一流企業的必由之路。

“三集五大”是在國家電網公司發展戰略中提出的，實施兩個轉變：轉變公司發展方式，轉變電網發展方式。 按照集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設（簡稱“四化”）要求，實施人力資源、財務、物資集約化管理，構建大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷（簡稱“三集五大”）體系，實現公司發展方式轉變。

1.講究實事求是的原則

電力企業在物資管理上要結合企業自身的發展特點，要在可實行的同時具備一定的先進性，定的目標要合理，既不能偏高，也不能偏低。目標定的太高，會打擊企業員工的積極性，讓員工產生畏懼感；目標定的太低，員工輕松完成任務，起不到激勵員工的作用，員工缺乏責任感和緊迫感。

2.講究與市場相結合的原則

我國出臺的各項相關政策對資源的相關配置起到了促進的作用，在新時期的市場經濟條件下，電力企業應該及時關注市場供求關系的變化，通過合理的資源配置來保證供求關系之間的平衡，促進社會經濟發展的穩定。

3.講究嚴肅性與靈活性相結合的原則

物資計劃管理應該是靈活多變，而不是一成不變的，在管理的過程中應該做到對整個企業未來發展的主觀預測。在實行管理計劃的時候，要不斷調整計劃，在符合電力企業實際情況的同時也不能做太大的改動，這樣不利于計劃的實施。電力企業設定一個嚴肅并靈活的物資管理計劃，在管理的過程中才能促進企業的發展。

4.加強綜合計劃的執行力

由于給電力企業專用供應方的議價能力是很強的，要想提高控制價格方面的能力，還要考慮定期批量進貨，增強電力企業綜合計劃能力。要想提高物資計劃管理的綜合能力，就要提高物資供應體系的完整性，提高產品質量的可靠性。

5.尋找低成本和高質量的平衡點

要想實現“價格合理，質量可控”的目標，就要對市場做廣泛的調研，要想爭取與供應商的合作，要計劃怎樣才能長期形成供貨的戰略伙伴的關系，已達到實現物資成本低，質量高的目標，保證原材料、零部件價格上漲的時候能夠承受的住，保證供電的安全可靠性。

6.保證供應商的營銷通道

為了保證電力企業能夠在價格不穩定時期承受住編輯利潤所帶來的影響，需要電力企業尋找合適的供應商。同時，物資企業還要按照市場變化規律，及時在產品上市上做調整，通過創新來鞏固電力物資現有的競爭地位。

綜合計劃的重要性范文第5篇

為貫徹落實中辦、國辦《關于黨政機關厲行節約若干問題的通知》（中辦發〔20*〕11號，以下簡稱《通知》）和省委、省政府的有關要求，現就廳機關大力開展厲行節約活動提出以下意見，望遵照執行。

一、大力開展厲行節約活動是貫徹落實科學發展觀的具體體現

廳機關各處室、廳直各單位要認真組織學習《通知》精神和省委、省政府的有關要求，充分認識在當前的經濟形勢下做好厲行節約工作的重要性。廳辦公室、機關黨委要采取多種形式，大力宣傳機關節約工作，引導全廳干部職工樹立健康的生活方式和科學的消費理念，進一步增強節約意識，培養節約習慣，嚴格執行廳機關年度經費支出預算，以實際行動壓減廳機關行政開支，努力建設節約型機關。以此為契機，進一步轉變機關工作作風，提高機關行政管理效能，樹立政府機關的良好形象，將貫徹落實科學發展觀的活動引向深入。

二、嚴格執行中辦國辦八條要求，扎實開展廳機關厲行節約七項活動

（一）大力開展廳機關節水活動。改造廳大院供水管網，徹底解決供水管網跑冒滴漏；將辦公樓開水間、衛生間供水設施更換為節水器具，杜絕跑冒滴漏；及時關閉水龍頭，避免“長流水”現象發生。

（二）大力開展廳機關節電活動。改造廳大院公共照明設施，使用太陽能、風能等照明環保設備；推廣使用高效節能照明產品，加強辦公室照明系統的日常管理，做到人走燈滅，杜絕長明燈現象的發生；嚴格執行辦公室空調溫度控制標準，合理設置室內空調溫度，夏季不低于26攝氏度，冬季不高于20攝氏度。

（三）大力開展廳機關公務車輛節油活動。嚴格執行公務用車編制管理規定和配備使用標準，切實加強廳機關公務車輛的管理，杜絕公車私用；完善《*省建設廳公務車輛使用管理暫行規定》，嚴格公務用車使用審批制度，杜絕帶病行車；實行公務車輛憑卡加油、定點維修、專人管理，減少公務用車運行費用支出。

（四）開展廳機關公務接待規范化管理活動。完善《*省建設廳公務接待工作暫行規定》，嚴格執行省紀委、省財政廳有關規定，實行公務接待定點，定標準，盡可能減少陪同人員，公務接待費用在20*年基礎上削減10%；機關各處室不得借工作名義相互宴請。

（五）開展辦公耗材的節約使用活動。嚴格控制廳機關發文數量和文件字數，提倡辦公、發文電子化；實行辦公耗材發放簽字和月結制度，提倡在電子媒介上修改文稿和雙面打印，加快推進無紙化辦公進程。

（六）開展少開會、開短會活動。切實執行《*省省直機關會議費管理辦法》的規定，各處室召開的全省行業性會議，必須經廳長辦公會研究決定并列入年度計劃；減少會議期間的一般性事務活動，不準以開會之名贈送禮品、紀念品、發放洗漱用品，不準借機大吃大喝、游山玩水，不準組織高消費娛樂活動；合理安排參加會議的工作人員，嚴格控制會議的各項開支，各處室召開的會議經費支出要嚴格控制在年度經費支出預算安排的會議經費預算內。

（七）加強出國（境）計劃和經費管理，著力提高因公出國（境）組團的綜合效益。根據廳黨組研究確定并報省外事主管部門批準的我廳因公出國（境）計劃，綜合計劃處擬定經費預算并報省財政廳，人事處組織實施。要嚴格執行中央和省因公出國（境）管理的有關規定，杜絕無實質性內容的一般性考察、培訓，嚴禁擠占公務經費或其他資金。

三、加強監督檢查，著力推進廳機關厲行節約活動的有效進行

（一）加強廳機關用水、用電、用油的監測、統計。對廳機關的各項行政公共消耗，適時進行分項計量，即時監測，定期公布，及時節能工作信息（辦公室牽頭）。

（二）完善《*省建設廳機關財務管理辦法（試行）》（建計〔20*〕152號），按省財政批復的廳年度部門預算，統籌合理安排廳機關年度經費支出項目和內容；強化預算約束，健全機關財務核查制度，繼續實行廳機關經費支出“法人授權、分級審批”制度，嚴格支出審批和報銷辦理程序，如實反映財務狀況（綜合計劃處牽頭）。