訂單變更管理流程
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訂單變更管理流程范文第1篇
中圖分類號：TP303 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）05-0027-02
前言
離散型制造業主要是通過對原材料進行改變和組裝，使其物理形狀改變，成為新的產品并且增值[1]。 隨著全球經濟與科技的迅速發展，離散制造業所面臨的環境也發生了巨大的變化，客戶和市場的需求才是企業設計制造的依據[2] 。由于客戶需求具有多樣性和不確定性，客戶訂單的內容便會存在出現各種變更的可能，如果對變更不能進行及時有效的處理，便會給企業帶來損失，甚至會導致客戶流失。所以，為了強化對訂單變更的控制，離散制造企業需要建立一套有效的機制來應對這種意外情況的發生。
一、訂單變更的形式、特點
針對用戶需求的變化，企業內發生訂單變更的一般類型包括：產品數量的變更；產品參數變更；訂單產品類型的變更；交貨時間、地點、方式，以及付款方式的變更；訂單在簽訂和交貨時間段內終止等。
企業要用多元化的服務來滿足客戶個性化的需求，當客戶的訂單發生變更時，許多企業不能及時地響應這種需求的變化有兩個主要原因：一是訂單變更具有時間不確定性、變更比較頻繁、內容多樣化和不可預見性的特點[3] ；二是企業本身沒有形成一套行之有效的機制以響應這種變更。
二、訂單變更的一般處理
（一）訂單變更的處理原理
首先，判斷訂單生產是否完成，是否該訂單不可變更；如果沒有完成，確定訂單完成情況，進行信息統計。其次，結合已有的生產計劃進行新的采購、排產等。
（二）訂單變更的處理原則
首先，要求對產品的處理結果要與變更后的訂單要求一致，這是對訂單變更響應的最基本要求；其次，訂單變更的處理必須嚴格遵循一定的變更處理規則和流程，保證企業資源計劃合理進行實施。
（三）訂單變更的處理方法
訂單變更后計劃的傳統處理方法有兩種：全重排式和凈改變式[4]。也有許多學者進行了訂單變更管理方面的研究。
顧幸生[5]強調適應性調度，用設計與調度一體化對應對原先的調度方案不能繼續有效地實施。倪小兵等[6]認為，快速準確統計因變更而導致的損失是企業提高客戶滿意度的關鍵。劉勝輝等[7]針對生產過程中的不確定因素，采用了一種動態的調度算法實現對生產過程的有效控制。朱云龍等[8]采用Agent 技術實現生產活動的控制與協調機制，使客戶的需求快速得到反饋和調整。郭靜等[9]構建了基于SAP平臺的采購訂單變更管理系統，在一定程度上解決了訂單變更導致的問題。盧國良、王紀韶[10] 對某企業訂單變更的各種情況進行分析，并根據變更分析提出生產優化設計方案。張偉偉、趙曉東等[11] 根據離散制造業客戶需求多變特性，開發了車間成本核算系統來監控車間成本。胡東波等[12] 針對產品結構簡單、生產工序少的企業，研究了一種實時動態排產系統，處理生產過程中計劃頻繁變更及插單情況。Sun，J和Xue，D[13]提出了一種反應式排產機制，并用匹配和合作的方法，只針對排產中涉及訂單變更的部分進行修改，提高了排產系統的反應效率。Steffens，Wolfgang，Martinsuo，Miia和Artto，Karlos[14]探索了復雜產品開發項目中的決策標準和變更管理。
目前，對訂單變更研究主要集中在對排產調度或成本核算的某一方面，要做到真正高效并且全面地響應訂單變更，需要對訂單實現的整個過程進行深入了解，包括企業的運營機制、業務流程、計劃方式和生產過程，最終集合各個層次和各個方面信息進行綜合分析。
三、訂單生命周期、周期內活動和訂單變更應對機制
訂單生命周期可以簡單理解為訂單實現的全過程。訂單變更可能發生在訂單生命周期的不同階段內，訂單的實現過程管理是企業有效組織生產的關鍵[15]。以住的研究對訂單實現過程進行了不同類型的劃分。
徐輝將訂單實現過程分為待執行區、計劃時區、生產時區三階段 [16]。Shapiro.Benson P，Rangan.V Kasturi和Sviokla.John J將訂單實現過程分為訂單計劃到售后服務十個階段[17] 。陳思云、劉天竹把訂單管理分為四個階段：定制階段、訂單任務分解及分配階段、訂單任務加工執行階段、整車物流階段[18]。 王愛民、肖田元等認為，生命周期內的各階段是一個相互關聯的整體，包括用戶需求、開發設計、產品配制、生產制造和裝配、交付產品以及售后服務整個過程[19] 。 陳向陽認為，訂單實現過程，是一個具有產生和逐步衰退的過程，與有生命的物體的逐步成長和衰退是一個相似的過程[20] 。佟天佑將訂單實現過程稱為客戶提前期，是從雙方訂單簽訂到客戶收貨為止[21]。陳志祥將訂單實現過程劃分為三個階段：訂單處理時間、訂單執行時間和訂單交貨時間[22]。
根據離散制造企業的生產特征，訂單生命周期可理解為一個連續性過程，包括訂單簽訂、訂單分析、相關計劃制定、產品生產、交貨、售后服務六個階段，原料在這一過程變成產品并且增值。總體上六大階段的執行順序是一個神經式單向可循環的傳導過程，但某些階段內具體活是可以并行向前執行的。
（一）訂單生命周期各階段發生的主要活動
1.訂單分析階段。訂單產品分類分析及審核，圖紙設計及審核。
2.相關計劃階段。制定采購計劃、生產計劃和制造資源分配計劃。
3.產品生產階段。前期生產準備：車間領用出庫。中期生產：車間零部件生產制造、產品裝配。后期：產品檢驗和入庫。
（二）訂單變更應對機制
訂單生命周期的主要活動集中在訂單分析、相關計劃制定、產品生產三個階段，在這幾個階段內發生變更主要類型及各階段內應對機制如下。
1.訂單分析階段。除了相關部門的分析和審核工作，企業在這一階段沒有發生實質性的生產動作，所以在這一階段發生任何形式的訂單變更都不會影響正常的生產活動，企業只需要根據客戶要求重新簽訂或關閉訂單，然后根據新訂單進行分解、分析和審核。
2.相關計劃階段。（1）數量增加，追加計劃和生產計劃，進行制造資源分配。（2）數量減少，及時檢查采購訂單狀態，如果采購沒有進行，則按修改后的采購計劃進行采購，如果原料已經采購入庫，則進行損失統計，重新制定采購計劃。（3）類型變更，及時檢查采購訂單狀態，如果采購沒有進行，則按修改后的采購計劃進行采購，如果原料已經采購入庫，則進行損失統計，重新制定采購計劃。（4）參數變更，修改原采購計劃或者修改成品計劃。（5）交貨期提前，應加快采購速度，修改生產計劃，縮短產生時間。（6）交貨期延后，應修改生產計劃，減少因提前生產而造成的庫存費用。
3.產品生產階段。（1）數量增加，生產車間根據以上兩個階段修改的計劃進行生產計劃調整和資源分配，以保證產品工期。（2）數量減少，如果生產產品數量已經達到修改后訂單要求，則停止該訂單產品的生產。如果沒有達到變更后訂單要求產品數量，生產車間根據前兩階段的計劃修改調整生產，防止資源閑置造成浪費。（3）類型變更，立即停止生產，按前兩個階段修改后的計劃重新安排生產。（4）參數變更，按修改后的計劃進行裝配。（5）交貨期提前，車間應加快生產度，可以擴大生產范圍或加班。（6）交貨期延后，由于生產已經進行，則繼續進行生產以減少計劃上的復雜度。
四、總結與展望
想對訂單變更進行有效的響應，就要從合同簽訂時刻到產品交貨期間，對訂單狀態進行全方位的監督和控制。由于對訂單變更的研究起步晚，所以對訂單狀態進行監控的研究并不完善。本文從訂單生命周期的不同階段出發，根據訂單變更發生時所處的生命周期階段有針對性地進行響應，可以使訂單變更管理更加清晰和明確，對項目管理人采取有利決策，降低生產成本和提高企業利潤有很好的指導作用。
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訂單變更管理流程范文第2篇
關鍵詞： 信息化；PDM；CAPP；ERP；BOM；制造業
中圖分類號：TP311 文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044（2015）29-0180-02
1 現狀及需求分析
1.1 應用現狀
公司產品的特點是大型、單件或小批量、多品種，產品結構復雜；生產周期長，邊設計邊生產；外購件、外協件多，齊套難控制。計劃編制工作量大，項目進度跟蹤困難。
PDM系統為鼎捷Dyna PDM 2012，包含物料管理、圖紙管理、項目管理、工藝管理、CAD集成等模塊。PDM和ERP通過中間數據庫進行集成：存貨檔案和物料清單（BOM）在PDM里創建后，導入到ERP中。為不影響設計效率，物料編碼的創建無審核機制，所有研發人員均可創建新物料編碼，容易造成物料編碼重復，導致一物多碼的情況發生。PDM中創建的BOM為設計BOM，非工藝BOM，其中不包含工藝工序及工時，系統無法對工時進行統計。工藝工序的分解及工時的判定，在各個車間及班組完成。工藝部門對較為復雜的工藝進行指導和后補工藝指導書。
ERP系統實施于 2007年底，版本為用友U872，包含財務會計、供應鏈模塊。ERP系統版本較舊，功能落后，且缺少生產管理模塊及成本管理模塊。車間管理為線下通過EXCEL手工管理，工作量大，效率低，不便于成本控制及核算，也無法通過系統對車間進行管理。
1.2需求分析
加強管理，杜絕一物多碼的情況發生。通過ERP平臺升級及模塊的增加，實現對車間的管理，推動成本控制。增加CAPP系統，使PDM和ERP系統更好地結合，實現基于項目驅動的設計制造一體化，并對高層決策提供有效的數據支撐。
2 系統總體方案設計
1）完善編碼管理規定，建立公司級物料編碼體系：增加物料編碼審核機制，所有物料編碼的創建均由專人統一審核，從數據源頭上確保物料的一物一碼，一件一號。
2） 在PDM系統中，嚴格項目管理和標準任務的建立，對設計進度和內容，設計人員任務工作量進行管理和跟蹤，分析和評估。
3） 通過PDM系統提交設計成果和及時進行設計變更，實行集中打印和下發，保證設計文檔和成果的準確性和完整性；同時可以提高對設計成果（BOM） 的重復利用率。
4） 升級U8管理平臺： 將U8平臺升級至最新的U8+ V12.0，并增加生產管理模塊、成本管理模塊。
5） 升級研發管理平臺： 導入CAPP軟件，CAPP與PDM整合。
PDM系統中產生的設計BOM直接應用，對計劃和生產缺少很多信息，尤其是基于工藝要求的調整，目前工藝BOM由車間人員完成。計劃通過CAPP軟件，即完成了工藝BOM的轉換又減輕車間人員的工作。
CAPP系統整體框架及流程：
CAPP與PDM及ERP集成：
2.1方案中公司主要業務流描述
2.1.1銷售到收款
1）模擬報價：可以利用歷史的數據對項目進行快速的報價，做出快速反應，前提是做好現有產品的成本核算。
2）銷售跟單：銷售部門能夠了解項目在內部的計劃及進度，以便及時向客戶反饋交付周期
3）售后管理（質量追溯）： 維修訂單的管理、備件的管理、歷史生產BOM的追溯，方便了解當時的生產信息后及時提供維修件，提高客戶滿意度
4）客戶關系管理（CRM）：通過營銷管理對客戶的全生命周期進行管控，同時提供便捷的CRM管理系統，通過簡單易用的移動技術，實時的關注每一個用戶及每一個潛在商機的跟蹤情況，讓企業更好的管理和關懷潛在客戶及老用戶。
2.1.2研發到生產（邊設計邊生成）
1）設計BOM到工藝BOM的管理：通過CAPP軟件，即完成設計BOM到工藝BOM的轉換。
2）標準件及非標件的管理：由于公司按照項目接單，生產模式為邊設計邊生產，從物料的管理和領用上部分物料存在較大難度，建議盡量按照不同物料的特性進行區別管理，責任到不同的管理口徑，如部分非標件無法確認用量的通過倒沖或者實際用料。
3）變更管理：系統中的變更要根據物料的特性和變更的特性采用不同的變更管理流程，減少由于變更影響計劃和生成。
2.1.3計劃到資源
1）基于項目的計劃管理：根據銷售訂單安排計劃和資源。基于MRP的自動運算，產生生產計劃、采購計劃和委外計劃來指導內部資源計劃并協調資源工作，核減庫存。公司庫存積壓量越大，資金壓力也就越大，嚴重時有可能導致公司的資金鏈斷裂；同時，庫存量的大小也體現一個公司的管理水平。一個企業若想要保持較高的盈利能力，就應當十分重視存貨的管理，基于MRP運算，通過系統來核減庫存顯得尤為重要。
2）基于預投的計劃管理（包括關鍵零部件）：根據預測訂單安排計劃和資源。通過MRP自動運算，產生生產計劃、采購計劃和委外計劃來指導內部資源計劃并協調資源工作，核減庫存。
3）銷售訂單的跟蹤 ：通過計劃來打通銷售和生產、采購、計劃的關系，實現銷售端進行訂單的跟蹤管理。
4）前置管理條件：計劃的準確性來源于庫存信息和BOM信息的相對準確，同時對各計劃的參數合理化的維護。
2.1.4采購到付款
1）采購計劃的下達：目前計劃由計劃管理室編制形成共享文件，由采購人員在共享文件中注明采購負責人后，分別分配給相關人員進行采購。后續MRP基于銷售訂單或預投訂單產生采購需求計劃，同時采購人員責任人自動帶出，由負責人把計劃轉成物料請購單，并進行相關流程操作。
2）委外管理：委外管理可以通過用友的模塊來實現相關管理流程。
3）付款審批： 通過ERP單據的付款審批，提高工作效率。
2.1.5生產到成本
1）生產工單級別的管理：通過計劃下達生產工單，替代目前的限額領料單模式，實現基于生產訂單的齊套管理，可以對BOM基于計劃內和計劃外的領料管控，跟蹤項目的生產進度
2）項目成本的核算：通過生產訂單歸集更準確的歸集生產成本，并基于用友的成本模塊功能提高核算效率，為公司領導提供準確的項目成本核算報告。
3總結
基于項目驅動的設計制造一體化，重點在于打通設計（PDM）與制造（ERP）之間的橋梁，并極大地提高其數據一致的實時性，并將銷售、設計、計劃、生產、領料、成本歸集等都和項目關聯，實現項目成本核算及項目管理，打造打造基于設計制造一體化的敏捷交付能力。
參考文獻：
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訂單變更管理流程范文第3篇
論文關鍵詞：企業,生產,計劃,準時,交貨
引言
隨著經濟全球化和一體化的不斷加劇，科學技術的進步和生產力的發展，顧客需求水平的不斷提高，企業間的競爭以及企業所處的政治、經濟、社會環境的巨大變化使得整個市場需求的不確定性大大增加。面對一個變化迅速且無法預測的買方市場，面對來自全球更為激烈的競爭，企業意識到不能只靠自身力量與對手進行競爭，而應依靠增強與其有關的供應商，制造商以及批發商、零售商的聯盟來實現競爭，以期在產品的性能、款式、質量、價格、交貨期及服務等方面處于領先地位。企業要在激烈的市場競爭中求生存，就必須能夠滿足市場對產品多品種、少批量、低成本、高質量的需求，不斷提高自身對外界需求環境的響應速度。
如何以企業的自身生產優勢吸引顧客，成為目前企業要著重解決的難題。由于產品的交貨期滿意度的大小是預測顧客未來對該企業訂貨的一個重要因素。因此，最大限度地滿足顧客交貨期滿意度、實現準時交貨，成為企業在市場同行業競爭中取勝，制定準確生產計劃所要追求的目標。從現有的JIT研究文獻來看，針對單件制造業生產所提出的準時化生產計劃模型，都是把產品的交貨期設定為定點時間來加以研究，這與實際生產情形的描述有著一定的偏離。所以，“把產品的交貨期考慮為窗口式的交貨期[1]”，并將顧客的滿意度引入到有資源約束問題中，編制切合實際的模糊交貨期主生產計劃，從實際生產和理論研究兩方面看都有著廣闊的應用和發展前景。通過對大量例子的分析表明，能根據訂貨合同對企業的生產能力進行平衡，制定出極大化顧客滿意度的準時化生產計劃，從而為實現企業準時生產、準時交貨的生產目標打好了理論基礎。
目前，由于市場需求的多變性、不確定性和復雜性，提高對客戶訂單的響應能力日益成為供應鏈企業迫切需要解決的問題。準時采購是縮短供應鏈整體響應周期、實現供應鏈敏捷運作的重要途徑和環節。相關研究[2]指出在訂單驅動生產的總交貨期中，生產時間僅占20%，物流運輸時間占24%，而采購等待時間占54%。這表明采購物流在企業滿足客戶需求過程中的影響作用越來越大。許多企業一方面在采購物流環節耗費大量的時間和人力，另一方面企業的庫存量又長期居高不下。如何保證采購交付的準時性成為許多企業在實現供應鏈敏捷運作中所面臨的共性問題[3]。
在當今的情況下，客戶越來越要求準時交貨，多批量、少生產的訂單愈來愈多。我們如何確保客戶訂單按時交貨呢？對交期的控制和管理可從以下交期組成公式中尋求空間。交期=行政作業時間+原料采購時間+生產制造時間+運送與物流時間+驗收和檢查時間+其它預留時間。交貨及時率＝及時交貨的訂單個數／總的訂單個數×100％，那么影響準時交貨率的因素有哪些呢？現做如下探討。
一、影響準時交貨的因素
影響準時交貨的因素牽涉到從接到客戶訂單、原材料采購、安排生產和品檢等至貨物到達客戶手中這一過程的各個環節，其中任意一個環節出現紕漏都有可能影響到準時交貨。所以這就要求業務員要對生產計劃和生產能力進行控制和調節，以便在接單的時候能給客戶一個準確有效的交貨期，業務員在接單的時候應該明確客戶對貨物品質的具體要求以避免在生產過程中因不明確客戶對貨物品質要求而出現貨物品質不符等問題而返工，從而影響生產進度。業務員在接單以后應該及時下單，并告知客戶對貨物材料及品質的要求，采購人員依此來進行采購，生產部門可著手安排生產計劃。這些環節必須快速順暢地銜接起來，準時交貨才能有保證。在影響準時交貨的風險中，業務、采購、計劃、生產、品質等因素是相互平行的，而這些因素在對準時交貨的影響之中存在著重疊和交叉。為了文章的分析，先做如下的假定：在考慮其中任意一個因素對準時交貨產生影響時，其它的因素不變。雖然在實際運作中可能同時出現多個因素共同影響準時交貨的情形，但是在對每一個側面單獨分析之后所得出的結論仍然適用于一般的情形，只是在運用時將其綜合起來考慮而已。
1、業務因素
（1）在接收訂單時，業務人員沒和采購、會計、生產、研發、技術、品質等相關部門對訂單進行評估和審核而接單；
（2）、業務員接到訂單未及時下單而影響采購及生產安排等環節；
（3）、少量訂單被漏掉；
（4）、業務員無法根據市場需求而預測出相對明確的銷售計劃。導致緊急訂單很多，隨意插入訂單，無規劃地頻繁地變更訂單，致使生產線頻繁換線或頻繁換模，從而影響生產效率和出現不良品的概率增加。因客戶經常變更訂單，從而使生產體系面臨著越來越多的風險和挑戰；
（5）、如果客戶提供的訂單信息不準確、不完整，工廠的交期回復就不可能準確，或者在生產中途，客戶更改訂單。客戶的采購員有時可能沒有按照一定的計劃來做工作，所以有時會出現客戶下錯訂單而要求更改的情況，而客戶要求變更訂單的相關信息，沒有及時傳達到各部門；
（6）、在工廠生產的過程中，生產周期長的訂單沒有專人跟蹤，未及時反饋和分析交貨期；
（7）、客戶要求的交貨期很短，或答復給客戶交期未計算好而導致生產極為緊迫，一時也無法找到合適的外包商；
（8）、當生產出現異常時未及時與客戶進行溝通協調。
在業務這一環節，業務員在接收訂單之前和之后的處理方式和結果將對訂單能否準時完成、準時交貨起著很重要的作用。業務員在接單之前，應該和生產、研發、技術及品質等部門進行溝通，在確定了能確保準時交貨之后再接單，避免盲目接單之后不能生產或不能準時交貨而失信于客戶，避免臨時訂單或緊急訂單多而打亂生產計劃。若客戶很有誠意合作，業務員可以如實說明情況，讓客戶做選擇，若客戶愿意根據工廠的可行交貨期下單或者同意外包生產，業務員先在確定好準時交貨期及外包生產商后方可接單。當然，業務員在接單的時候一定要明確客戶對貨物品質的標準或者是否有特別需要注意的地方，因為這將會是客戶檢驗貨物的重點部分，這樣有利于在生產過程中檢驗人員能以客戶的檢驗標準對貨物進行檢驗，做到與客戶的檢驗標準統一一致。如在生產過程中發現與客戶對貨物品質要求有不符的地方可以及時地和客戶溝通協調，根據客戶的意見進行及時的校正。
2、采購因素。以提高采購的準時交貨率為目標，針對準時采購中采購商與供應商之間的動態交互行為，日本科學技術聯盟所舉辦“采購、材料部門之TQC研究發表會（1986．3．8）”，某電機公司對該公司貨期延遲的原因，提出檢討報告。下面的“貨期延遲之原因表”，就是該公司檢討的主要內容。分析結果有助于采購商與供應商制定相應的采購激勵策略和供應策略。
貨期延遲之原因表
供應廠商要負責
之貨期延遲原因
貨廠商要負責之貨期延遲原因
買賣雙方溝通不良
所造成之原因
采購部門之責任
采購部門以外之責任
1.．超過產能之接單
2．超過技術水準之接單
3．產量之變動
4．手邊作業量之掌握不充分
5．時間估計之錯誤
6．對新下單品質不熟
7．制程管理不完備或不良
8．不良品之發生
9．勞務管理之不適當
10．品質管理之不充分
11．需調度之材料零配件之人手延遲與品質不良
12．遵守貨期之責任感不足
13．作業管理之不完備
14．對再轉包之管理能力的不足
15．來自低工資之員工工作意愿低
16．機器設備之不完備
17．無適合生產之環境，如濕度和溫度等
18．人員管理缺乏公平、公正
19．小批量之訂單，合起來才生產
20．由于經營業績之不振，經營者之關心轉了方向
21．不可抗力
1．供應廠商之選定有誤
2．供應廠商之產能掌握或技術水準之調查不足
3．業務手續之不完備與耽誤
4．訂單或指示聯絡事項之不完備與不徹底
5．材料、零配件品名與形態等描述不清
6．所要求之品質，說明不清楚
7．價格之決定很勉強
8．進度掌握與督促之不充分
9．技術指導之疏忽
10．采購人員之經驗不足或確保交貨期意識低
11．付款條件過嚴或付款耽誤
12．頻頻改換供應廠商
13．下訂單到過遠的地方
14．資訊之交換不順暢
15．各種指示或聯絡未能迅速而確定行使
16．原材料采購不及時
17．采購人員職責不到位，未及時下采購單
18．外發生產加工件不能及時到貨
19．交貨時間和地點未描述清楚
20．產品規格及數量有變更時，未及時通知供應商
21．未及時支付款項給供應商
22、采購回的產品未及時跟蹤入庫
1．調度之期間過短
2．調度基準日程之缺乏、不使用、不完備、無效
3．未考慮材料或零配件之支給日就決定貨期
4．模·冶工具之出借延遲
5．圖面、規范之不完備
6．由于緊急訂貨而引起日程變更之混亂
7．生產計劃之訂定、實施錯誤或延遲
8．生產計劃之變更
9．生產計劃之變更未徹底之故，日程計劃之重新安排未能迅速行使
10．設計變更或規范變更之指示未徹底
11．訂貨數量太少
12．來自特殊事情
13．設計不完善，產品本身存在缺陷
1．未能掌握產能之變動
2．新下單的貨品之規范規格之掌握不充分
3．機器設備之問題點的掌握不充分
4．經營狀況之掌握不充分
5．指示、聯絡之不切實
6．日程之變更說明不足
7．圖面、規范之接洽不充分
8．單方面的貨期指定
9．供應鏈反應周期太長，沒辦法實現和市場的良性互動
品質檢驗人員對貨物品質的控制起著尤為重要的作用，檢驗人員的檢驗標準是否和客戶所要求的標準一致，檢驗人員是否檢驗及時對貨物品質和生產進度有著很大的影響。如果檢驗人員未能及時檢驗或檢驗時疏忽，導致已經生產的貨物需要返工或者重新生產，將直接影響準時交貨，這也是經常出現的問題之一。所以檢驗人員需要在貨物生產初期時加大檢驗力度，一次性檢査好，發現生產過程中出現的品質問題，及時進行糾正，并且把有可能會出現的問題向生產人員交代清楚，并用文字做詳細說明，以減少貨物不良率和返修率。
6、R&D和技術方面的原因
（1）、沒有清晰的開發時間進度表，缺乏控制性，導致生產交期非常的緊迫；
（2）、圖紙不齊全，使材料領用的準備存在缺失，影響生產進度；
（3）、產品技術性變更頻繁，導致生產混亂；
（4）、小量試制尚未完成，沒有做好過程控制、評審、驗證、確認，就開始批量投產而導致產品出現問題。
7、其它方面的因素
（1）、各個部門沒有及時溝通，步調不一致而浪費時間；
（2）、工程部方面的原因：如工裝（刀具/夾具/模具/量具/檢具/輔具/鉗工工具/工位器具等）不能及時提供或質量差；
（3）、工作流程過于僵化，審核程序長，因某個領導不在而導致工作延遲；
（4）、人力資源不足；
（5）、報關因素。未事先做好備案，未及時商檢等；
（6）、船期和艙位因素。船期有變動，或者船公司甩柜而導致的；
（7）、會計因素；
（8）、訂單不夠一批出貨；
（9）、企業信息系統出現故障，無法及時出具單據；
（10）、倉庫帳、物、卡、證不符，不能及時發貨和安排生產；
（11）、交貨運輸等后勤工作不能及進配合；
（12）、其它突發事件。如停電、停水、罷工、不可抗力等。
只有將以上七個方面的因素進行綜合考慮，抓住關鍵環節，形成一個有機協調的整體，企業生產才能有序進行，達成預期產能，從而提高交貨準時率。
二、尋找問題源頭的步驟
在發現、分析和處理問題時，管理人員需要判斷真正的核心問題點。工作中的沖突來源通常來自于運作的不順暢或流程運作的不夠合理。尋找問題產生的源頭時，一般要經過以下的步驟：
1、界定。在遇到問題時，首先要界定問題。例如，企業在約定的交貨期內卻無法發貨和完成對客戶的時間承諾。在這種情況下，企業的管理者首要的任務就是去界定問題點究竟出在哪里。另外，界定問題點的目的并不是要將責任推卸給某一個部門。企業的管理人員在分析問題來源的過程中，可能涉及到相當多的部門。因此，界定問題絕對不是要界定責任，而是為了徹底尋找問題產生的根源，從而為下一步更好地衡量、分析和解決問題打下堅實的基礎。
2、衡量。界定問題之后，根據調查所得到的數據，必須對這些數據進行衡量，衡量整個生產過程中的每一個部門在處理事情上的作為。例如，在安排生產日程時，要仔細審定是否存在標準的數據、工時，以及生產日程安排后的合格率究竟能達到多少。現場達成的合格率，是與設備故障、材料供給情況、人為原因等因素密切相關的。經過衡量后，在進行認真統計和分析數據，最后才能發現根本的問題主要是設備故障還是材料供給不足，還是人為原因造成的。
3、分析。當真正清楚了問題點的核心所在時，才能針對核心的問題進行專門、細致的分析。例如，交貨期的延誤有可能是因為材料供應商本身的交貨期延誤，相應地造成了生產線上的延誤，從而最終導致銷售人員對客戶所作的承諾的延誤。這樣，在處理問題時，才能更有針對性。因此，對問題的分析，尤其是對核心問題的分析這一步驟是必不可少的，因為它決定了解決問題的方向，也直接影響到解決問題的效果。在解決生產問題時，需要探尋問題產生的根源。管理人員首先需要思考的是分析解決問題的目的，明確所要達到的目的后，才能思考究竟是用什么樣的技巧和方法去分析、解決問題。另外，還需要對措施實施后效果進行追蹤，并逐步將有用的經驗標準化，以便于將來出現類似問題時能及時地采取有力的措施。一個優秀的團隊是能夠落實創新安排的團隊，落實是管理中最大的管理。但最終的管理者是人，沒有好的管理者，企業無法做大做強，但沒有好的員工也不行，好的員工是經過生產管理培訓教育而成長起來的。通過培訓，員工的整體素質也會提高，企業才會更加的壯大。
4、改善。對延期交貨的問題分析之后，然后進行有效地改善。尋找優化流程并消除或減少關鍵輸入因素影響的方案，使流程的缺陷或變異降低到最小程度。通過分析，找出影響流程輸出變化的關鍵因素，針對關鍵因素采取改進措施。改進措施是否有效，與以上的衡量階段和分析階段的工作結果有密切聯系，即如果測量當前績效不準，分析原因有誤，改進措施當然就不會產生良好的效果。因此，如果改進措施沒有效果，必須重新進行績效評估和原因分析，經過多次循環，一直到改進措施產生積極效果，才能進入下一個階段。具體來說：
（1）、市場部要提高銷售訂單預測的準確率，這樣計劃部才能給出較準確的物料采購計劃，那么供應商就可據此提前準備原材料及生產。
（2）、工程部的圖紙上要有100%的正確性，工程技術的要求要盡量詳盡，這樣可減少供應商因錯誤圖紙而送錯貨導致浪費時間。
（3）、品質部的檢驗標準清楚、合理，有分歧時能以最快速度解決。
（4）、計劃部要有合理的生產計劃，給每個客戶的訂單排出合理的優先次序，這樣才能給出合理的物料計劃。
（5）、采購部要及時積極地與供應商溝通，通過某些協議使供應商縮短訂貨周期，這樣可在有急單時仍能滿足需求。
（6）、文件處理、傳遞的速度要快，如物料需求申請，給供應商的訂單，盡量使用ERP系統，可騰出較多的時間給供應商安排生產。
（7）、對訂單要進行評審。訂單評審就是為了把各個部門的信息聯系起來，(A):確保客戶的生產交期；(B):保證公司和客戶的利益不受損害（時間、技術、質量滿足客戶要求）。通過訂單評審實現良性管理，才能保質保量的按時交貨，提升企業和客戶的市場競爭力，共同發展。
5、控制。控制是為了穩固以上改進的效果。如果通過改進措施之后，交貨率效果得到良好的改進，就可能通過制定相關制度進行程序化、標準化，同時可使用SPC、FMEA、錯誤證實等工具來發展與施行流程控制計劃。改革總是難以畢其功于一役，舊的問題解決了，可能仍有遺留問題或產生新的矛盾，只有多次按照DMAIC模型進行改進，才能達到持續改進的效果。
三、結束語
交貨期無論是制造企業、貿易企業，如何確保交貨期是企業的核心所在。如何保證交付的準時性成為許多企業在實現供應鏈敏捷運作中所面臨的共性問題。準時交貨能力取決于供應商的生產與運輸條件。作為供應商來說，要做到交貨準時，首先應當不斷改進生產條件，提高生產的可靠性和穩定性，減少延遲交貨或誤點現象，為此，供應商同樣應當采用準時高效的生產模式，提高生產過程的準時性；其次應當改進運輸系統，因為運輸問題決定了交貨準時的可能性。特別是全球的供應鏈系統，運輸路線長，而且可能要先后經過不同的運輸工具，需要中轉運輸等等，因此要通過有效的運輸計劃與管理，使運輸過程準確無誤。我們通過對影響交貨率準時因素進行分析和評估之后，很多因素都具有可控性和可預測性，可以通過采用一些管理工具對交期進行評估和改善。
參考文獻
1 Kramer, F.J., Lee, C.Y.: Common due window scheduling. Production and OperationsManagement,1993,2:262-275
訂單變更管理流程范文第4篇
【關鍵詞】 業務開通 工作流技術 服務目錄驅動
業務開通是通信運營商向用戶銷售產品服務時，根據用戶訂單，組織企業內部相關部門實現業務的過程[1]。隨著國內通信企業重組，各大通信運營商同時具備移動（Mobile）、固定（Fixed）、寬帶（Broadcast）經營權限，通信行業進入全業務運營時代。業務開通在新的運營環境下，主要面臨三方面的挑戰：首先，語音、互聯網、多媒體等新業務將豐富多彩，業務之間的交叉組合、橫向融合等，對業務開通流程的協同提出更高要求；第二，業務推動技術不斷革新，傳輸接入的GPON、融合業務的IMS等新技術已被廣泛啟用，業務實現復雜多樣，增大了業務與網絡資源的耦合性；第三，各類個性化業務要求業務開通在方案設計、實現周期等多方面滿足SLA承諾，客戶對網絡服務提出了更高的要求。為此，有必要研究一種能夠靈活適應業務多變、強化服務管控的面向業務開通的工作流技術。
1 業務開通流程驅動模式現狀分析
目前，支撐業務開通的工作流管理系統主要有兩類：傳統網絡運維工作管理系統、獨立業務開通系統。其中，傳統的網絡運維工作管理系統使用的業務建模模式為流程驅動模式，主要應用于剛進入寬帶業務市場的運營商。獨立業務開通系統使用的業務建模模式為流程+配置數據驅動模式，主要應用于寬帶業務市場經營時間較長的運營商。
1.1 流程驅動模式
從核心內容與支撐局限性兩方面進行介紹。
1.1.1 核心思想
傳統網絡運維工作管理系統根據預定義的流程模板，將一張客戶訂單實例化為一個主流程實例，主流程實例包含多個大環節，每個大環節關聯到一個主工單模板，用戶在每個大環節處理相應的主工單。每個大環節可以有多個子任務，每個子任務可以生成一張子工單，每張子工單可以實例化為子流程完。流程模板由一系統列的主工單環節或子工單環節組成，環節之間有一定的順序。傳統的網絡運維工作管理系統將不同環節使用的共封裝為SOA服務進行重用，如發短信服務、資源勘查工單派發接口服務等。
1.1.2 支撐局限性
（1）系統能力方面：1）業務發生變化時，需要修改相關流程模板以適應變化；新業務時，需要調整環節對應的工單模板，需要為部分環節配置業務相關的任務，屬于硬編碼方法。2）系統采用任務方式向資源系統派發的資源配置單，未提供自動化接口。3）系統只提供面向系統功能的SOA服務重用，未提供面向業務的流程重用。（2）業務支撐方面：1）由于主要采用硬編碼方式，新增產品或業務新場景的系統開發周期長。2）工單處理仍停留在任務管理的手工作業模式，缺乏自動化的業務過程執行與資源配置能力。3）網絡資源配置類型有限。（3）開通管理。不具備訂單拆分為細粒度網絡專業服務定單能力，服務管控只能按訂單整單粒度進行。
總之，流程驅動的業務開通還未能實現流程與業務的完全分離，導致流程的調度還需要人工的參與，降低了定單調度的自動化水平，帶來了服務開通準確性和效率的損失，同時開通過程管控力度也不足。
1.2 流程+配置數據模式
1.2.1 核心思想
獨立業務開通系統構建了服務模型，定義了產品、服務、資源三層核心概念。產品、產品服務和業務資源的關聯關系自動拆分為產品需要的網絡資源；環節與專業服務關聯關系的配置數據用來調度業務開通各環節所需的自動或人工任務。系統具有環節庫與專業服務庫，環節庫定義了業務開通流程中的每個階段，專業服務庫定義在業務開通過程中需要由人或系統完成的工作。獨立業務開通系統的流程+配置數據驅動模式如圖1所示。
簡單業務通過配置流程模板+數據來驅動流程實例的動態生成，可以實現不同業務使用統一的環節庫、專業服務庫。復雜業務，在服務設計環節支持人工設計，通過人工的介入來生成流程實例。通過數據方式，可以實現簡單業務變更的流程與業務的重新捆綁；通過配置數據關聯環節和業務資源，將產品與環節關聯，從而達到業務變更的靈活性。將客戶訂單拆分為產品的定單，以產品的粒度來管控開通過程。
1.2.2 支撐局限性
流程+配置數據的流程驅動模式，相比流程驅動模式，在靈活性、服務管控方面有了較大的提升，但仍存在不足。
（1）系統能力方面：僅支持簡單業務訂單到服務定單的自動拆分及定單流程實例化，對復雜寬帶業務的的定單拆解能力較弱，需要人工干預。（2）業務支撐方面：1）每個產品實例化一個流程，各流程實例間相互獨立，較難實現面向融合業務的統一開通，客戶體驗較差；2）以專業類資源為單位向資源系統提交資源配置請求，粒度劃分相對太粗，重用性相對較差；3）以產品為單位向激活系統發送激活請求，粒度劃分太粗，造成激活系統需要進行拆分處理，效率低，重用性差。
總之，獨立業務開通系統采用的流程+配置數據驅動模式，用配置信息將流程中的環節與業務資源等業務信息關聯，使業務與流程緊耦合，增加了業務流程的復雜度，增加了維護難度。
2 服務目錄驅動模式
針對現有業務開通流程驅動模式的局限性，參考國際標準SID，提出一個基于服務目錄驅動的工作流驅動方法。
2.1 SID模型
SID（Shared_Information_DataModel）即共享信息模型，由電信管理論壇（TeleManagement Forum，簡稱 TM Forum 或 TMF），主要對應于TMF的e-TOM模型即通信企業通用工作流程框架，給出通信企業業務活動中產品、服務、資源對象關系的詳細定義。
2.2 服務目錄
服務目錄概念是ITIL提出的，是為了描述指一個IT運維商向客戶提供的服務條目，是IT服務產品化的結果。包括幾個特點1、可量化2、用戶可識別3、可區分等級，即可以有不同服務承諾。如果把IT運營商比喻成一個餐廳，那么這個餐廳的菜單就是服務目錄。以上是傳統服務目錄的概念。
參考TMF的SID標準，在核心概念里定義了服務層，包含面向客戶的服務（CFS）和面向資源的服務（RFS），CFS和RFS構成服務目錄，服務層用來承接上層的產品層和下層的網絡資源層，服務層用來屏蔽產品和網絡技術的變化，可以定義服務之間的父子或依賴關系，用來反映業務開通過程中的工作分解和執行順序，從而形成面向業務開通的服務目錄。
2.3 流程+服務目錄驅動的核心思想
根據國際標準SID的建議，按照業務本身的內涵在產品層和網絡資源層之間構建服務層，定義CFS和RFS，CFS用來與產品進行映射，RFS用來與網絡資源進行映射，CFS與RFS之間的對應關系在服務層定義，這樣就能夠在產品與網絡資源層之間構建一個穩定的服務層，網絡技術的變化和發展就可以通過服務層進行屏蔽；同時，對不同CFS進行靈活的捆綁，生成新產品進行銷售，快速推出市場也無需關心底層的網絡資源，CFS和RFS利用服務目錄進行管理。同時，可將RFS劃分為TAS（技術無關的RFS）和TSS（技術相關的RFS），TSS與底層網絡技術相關，如GPON網絡的FTTB和FTTH，而TAS屏蔽了底層TSS之間的差異性，如GPON網絡的接入服務（網絡實現可以是FTTB或FTTH）。
為每個CFS和RFS綁定相應的流程模板，該流程模板可以實現相應服務的開通，產品所映射的所有服務的開通流程就反映了產品本身的開通過程，流程模板的定義變得與業務規則無關，有效實現了流程與業務的分離。
客戶訂購的產品會被拆分為多個CFS，CFS再拆分到不同的RFS，這樣產品的開通實質上就演變成了服務的開通，客戶訂單的開通演變成了服務定單的開通，最終，面向客戶訂單的開通流程也就演變成面向服務定單的開通流程。
2.4 服務目錄驅動的流程實例
下面將以互聯網專線的業務開通流程為例，介紹基于服務目錄驅動的流程實例。通過服務目錄自動將產品的開通分解為細粒度服務的開通，實現定單自動拆分；細分后的服務定單的開通流程可抽象程度很高，可實現自動調度；細分后的服務資源配置和網絡激活的范圍和難度得到減小，可實現自動化配置和激活。
一張客戶訂單可以拆分為多張服務定單，生成多個流程實例，可實現細粒度的開通管控。
2.5 系統改造方案和應用實例
以服務目錄驅動的業務過程建模模式，改變了工作流管理系統的業務過程建模、流程執行基礎功能，要求支撐業務開通的工作流管理系統具備五個方面的能力，包括：服務目錄定義、定單拆分、定單調度、自動化和周邊系統集成能力。
（1）服務目錄定義：根據服務目錄模型，定義產品、CFS、RFS及相互關聯關系。（2）定單拆分：完成從業務域的客戶訂單到服務域再到網絡域的資源的翻譯和拆分，從而實現客戶訂購的產品到網絡資源的映射；（3）定單調度：完成拆分后服務定單依賴關系的管理，實現服務定單開通順序的編排，完成服務定單開通流程實例的調度，管理開通過程中的告警、異常和錯誤，并實時通知業務域客戶訂單的開通狀態；（4）自動化：標準化重復的開通流程，實現資源設計、資源實現、網絡激活、異常處理的自動化；（5）周邊系統集成：提供標準的與周邊系統的接口，實現業務開通的工作流管理系統與CRM、資源管理、網絡激活等周邊系統的對接，提供客戶訂單請求、狀態通知請求、資源設計和實現請求、網絡激活請求的交互。
依據本文提出的流程+服務目錄驅動的工作流驅動方法，對現有承載業務開通的工作流管理系統進行改造，設計出如圖2所示的功能邏輯圖，并以此新建一套業務開通系統。
實施新工作流驅動技術后，據不完全統計，業務開通流程復用度達75%以上，平均業務開通周期縮短了60%。
3 結語
在業務開通流程中引入服務目錄，將開通流程轉化為服務的操作，由于服務層相對穩定，新業務場景、新網絡資源的引入，可以在已有模型基礎上平滑擴展，從而提升工作流管理技術的可配置性和可擴展性。服務目錄驅動的業務開通模式帶來的良好的重用性和靈活性，必將縮短新業務上線的周期；同時，運用服務目錄驅動業務開通過程，實現自動化的客戶定單拆分、定單調度、資源配置和激活；將客戶訂單拆解為具體的網絡服務定單，對開通過程細節實現精確化管控，提升了業務開通管控的能力，最終滿足通信運營商的全業務運營需求。未來的應用平臺體系將逐步演變為開放、共享的架構，面向業務開通的工作流技術需要進一步優化完善，實現與應用平臺的平穩高效銜接。
參考文獻：
[1]張長江，李霄飛，陳泳.工作流技術在電信服務開通系統中的應用.計算機集成制造系統，2011，17（8）： 1722-1728.
[2]汪濤，黃力芹，吳耿鋒.工作流管理的發展歷程和趨勢.計算機工程與科學，2001， 23（1）：97-100.
訂單變更管理流程范文第5篇
關鍵詞：汽車制造、零部件物流、電子訂單系統
隨著我國汽車工業的飛速發展，汽車制造企業在完善生產工藝的同時，紛紛把關注點投向物流領域。其中，日本豐田汽車公司首創的準時制JIT(just-in-Time)物流管理已得到越來越廣泛的應用。而平準化是實現JIT物流管理的前提條件，其含義是將生產或供給的物品種類和數量進行平均化。在生產和供給的過程中，實現平準化可避免工序完成品不足或為防止缺品而準備庫存，避免人員、器材以浮動的最大值做準備，同時可消除不必要的浪費。物流平準化包括零部件訂準化、到貨平準化、車間收貨平準化、出入暫存區平準化和零件向生產線供給平準化等，其中訂準化是其他環節作業實現平準化的前提。
作為大型汽車生產企業，一汽轎車股份有限公司(簡稱“一汽轎車公司”)在著力提高產品技術水平、豐富產品系列的同時，也在推進平準化、多品種、小批量混流生產方式。為了適應生產的需要，零部件入廠物流逐漸由傳統的少品種、大批量、少頻次供貨方式，向多品種、小批量、多頻次的JIT供貨方式轉變。在這個過程中。KD件的物流方式也發生了重大變化，自2008年12月開始，由Lot方式轉變為N?PXP方式，即由按車型訂貨、按輛份批量化包裝模式供貨，轉變為按零件訂貨、按零件批量化包裝模式供貨。由于一汽轎車公司總裝車間零部件品種多、日產量大，處理訂單數量大，采用人工方式進行訂單分割不能保證效率和精度，且作業量不均衡，因此使用計算機系統進行訂單計算、分割和傳遞，以達到訂準化的目的。
本文以KD件為例，分析電子訂單分割的解決方案及其在一汽轎車公司總裝物流中的應用。
電子訂單系統方案設計
根據看板發放時間的不同，看板可以分為后補充看板和前補充看板。后補充看板是根據零部件在生產線的實際使用情況，將空箱和外協訂貨看板送到各供貨廠商的產品存放場，再從那里將裝滿零部件的其他箱子領回。對已使用完的零部件進行補充。前補充看板是根據混流生產線的生產順序計劃，向供貨廠商提供與其投產順序一致的多品種產品的順序計劃表來發注(源自豐田用語，即發出訂單，進行零部件采購)看板和領取各種零部件，對于將要使用的零部件進行補充。電子看板(E-看板)由于將計算機技術和信息處理技術應用到看板管理中，提高了信息傳輸和處理的效率，目前已成為許多企業實現準時化生產方式的一種簡單有效的方法，但只有將看板平準化分割才能實現訂貨平準化。從這種意義來講，電子看板也稱電子訂單。
一汽轎車公司對KD件進行前補充要貨，即依據生產計劃預想一條生產線，將其上線點作為信息采集點，通過系統計算零部件在生產線上的使用時間，之后系統發出電子訂單進行訂貨，后工程(這里指KD配送中心)依據此訂單進行備貨。在必要的時間內送到必要的工位(JIT供貨)。依據配送中心向總裝車間的供貨距離及車間工藝布局情況選定信息采集點的位置，確定為涂裝車間上線點T1。電子訂單運行方案如圖1所示。
目前，一汽轎車公司KD件物流方式分為SPS(單輛份成套供貨，適用于中小物)、順序配貨(KD件配送中心將零件送到車間或第三方進行順序配貨，適用于大物)、批量供貨(適用于標準件)三種方式。
一汽轎車公司應用平準化思想及相關技術對電子訂單進行分割，設計電子訂單系統。該生產過程物流電子訂單系統主要由基于局域網的信息系統、生產現場要貨系統、車間內物流運送系統和配送中心構成。其中核心部分是基于局域網的信息系統，該系統實現要貨信息的遠程傳輸和訂貨信息的反饋。信息系統的設計原則如下：
1 根據生產計劃和實際采集車序進行前補充方式要貨，根據超級BOM(物料清單)系統和包裝收容數計算物料需求量，參考總裝車間供貨批量進行整包裝的要貨。計算到貨提前期，即配送中心出貨到供給到生產線的時間。要求到貨提前期早于實際采集車序提前期1小時，這是電子訂單能否生成的先決條件，如圖2所不。
2 綜合考慮車間的在庫基準、供給到貨提前期和運輸車積貨量計算到貨頻次，標準件每8小時到貨一次，非標準件每小時到貨一次。
3 不同總裝收貨口的訂單分開、按工程合捆，不同到貨批次的訂單分開、每10種零件一單，按此原則進行訂單分割。
4 根據工藝布局劃分訂單，將同一批次看板分割成不同的時段進行要貨，實現多頻次、少批量到貨，降低生產現場庫存量。
5 系統按批次順序發出電子訂單進行訂貨，KD件配送中心依據此訂單備貨，在必要的時間內送到必要的工位(JIT供貨)。生成的訂單作為與供貨商的結算依據。
6 提前發訂單，指示KD件配送中心向總裝車間配送零部件；訂單的生成和審核均自動進行。
7 對于采用SPS和順序配貨物流方式的零部件，要將訂單的BOM展開時間節點與SPS和順序配貨的配貨單打印和反沖的時間軸進行統一，對涉及時間軸的零部件，要先確定BOM時間軸信息并進行記錄，日后操作則采用該時間軸信息，以保證要貨、配貨、反沖的信息一致性。
BOM的時間軸信息是根據以下公式計算的：
總裝下線時間=TI采集時間+涂裝在線數×涂裝生產節拍+(空中鏈在線存車數+工程深度)×總裝生產節拍+休息時間
看板到貨時間=TI采集時間+涂裝在線數×涂裝生產節拍+(空中鏈在線存車數+工程深度)×總裝生產節拍+休息時間一內物流作業時間。
8 系統要支持手工業務。業務人員將其他需求、返修、報廢信息錄入系統，電子訂單系統將此類需求計入正常MRP系統展開的需求中形成訂單，保證訂單的到貨執行供貨批量規則，并在訂單中標識其手工業務的內容。
電子訂單的創建流程
電子訂單(即電子看板)的創建流程如圖3所示，具體步驟如下：
1 形成需求匯總
(1)依據選定車型，展開物料BOM，形成物料標準需求集合；
(2)查找看板結余，即理論庫存；
(3)如果車間現場有特殊需求，則需計算特殊需求零件數量；
(4)總需求=標準需求一看板結余+特殊需求。
其中，看板結余是由包裝取整造成，即上批次多余要貨。特殊需求是指由報廢、丟失、其他領用(如新車型項目組領取用于實驗)引起的物料需求。
2 掃描看板模板
(1)查找物料的相關信息，如工位信息、包裝信息等；
(2)計算物料實際數量。
物料實際數量=n*最小收容數(物料凈需求數量除以最小包裝收容數后向上取整，n為正整數，取1，2，3，……)
看板結余數量=物料實際數量-需求數量
3 生成看板
根據預先定義的編號規則，形成本批看板編號，以及每個看板的編號。
4 保存溯源信息
為了便于異常情況發生時進行信息查詢，系統自動將本批看板編號、參考物料、標準需求數量、特殊需求數量、看板結余數量保存到溯源表中。
5 更新虛擬庫存
將看板結余數保存到看板結余表中，本次看板生成以后，將看板結余進行更新。
經上述流程后，生成了電子訂單，如圖4所示。
標準件和非標準件的訂單分割原則不同，則其訂單創建的流程也不同。
目前，一汽轎車公司生產節拍為1.69分鐘，生產線1小時的零件需求量為35輛份。在此條件下，非標準件訂單分割原則為：從涂裝上線點采集車序信息，每35臺車形成一個批次，對此35臺車進行物料BOM展開。計算零件的標準需求，扣除零件的現場實際庫存，若有零件特殊需求，則把特殊需求納入需求匯總。之后進行看板模板的掃描，生成要貨看板(該看板每小時自動生成一次)。最后，系統對現場零件的實際庫存進行更新。非標準件訂單創建流程如圖5所示。
標準件訂單分割原則為：依據總裝生產順序計劃，以一個單班產量對零部件的需求數為批次。對該段范圍內的車輛進行物料BOM展開。計算零件的標準需求，扣除零件的現場庫存后，若有零件的特殊需求，則把特殊需求納入需求匯總。之后進行看板模板的掃描，生成要貨看板(看板創建時間和到貨時間取系統中預定義時間)，最后，系統對現場的零件庫存進行更新。標準件訂單創建流程如圖6所示。
電子訂單分割的應用效果
