前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇連鎖店督導工作計劃范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

連鎖店督導工作計劃范文第1篇

這是一張被簡化了的商店客戶資料卡。

客戶卡大多由三部分組成。第一塊是商店和業務人員的信息，第二塊是產品的進銷存，第三塊是促銷活動。下面我們分三塊分別來介紹它的意義和操作技巧。

第一塊的信息是相對比較固定的，它記錄了終端的相關信息。銷售代表的名字當然是指負責操作這個商店的人員，城市是指所在地。商店名稱的填寫中，要注意的是不能填寫簡稱。比如“大潤發昆山店”，就不能簡寫成“大潤發”，因為客戶卡的相關信息要匯總成城市、大區和全國的終端客戶名錄。“大潤發”、“歐尚”、“家樂福”這些都是連鎖零售企業，在當地可能只有一兩家，但是全國卻有許多。所以，店名的填寫一定要注意這個細節，因為客戶卡是“資料的資料”，只有建立在完全正確的客戶資料卡上的全公司銷售報表系統，才是真實可靠的。

PG是促銷小姐的縮寫，這是一個常用的術語。在銷售代表的跑店安排中，要注意的是必須根據PG的班次安排好哪些天是需要和PG碰面的，哪些天是不需要的。PG的管理大多數時候會歸口在促銷主管或者促銷督導處，但是銷售代表有義務協助促銷主管共同管理PG。在所有的終端投入中，人員促銷的成本是最高的，也是變量最大的。PG的推銷能力的好壞，甚至可以用倍計，而她們的能力提高，無非來自于促銷主管的培訓、管理和銷售代表的協同管理。

商店的性質或者稱之為商店的歸類。這個可以參照AC尼爾森對于商店分類：

1）賣場

提供手推車和購物籃，自助服務

經營電器（包括電視機），家用電器（包括洗衣機和冰箱）和生鮮食品等

銷售區域面積至少6000平方米

出口位置至少有30個收銀臺

門店是連鎖店的一部分

有空調設施

店內有冰柜存放產品

在產品或貨架上有價格標簽

產品放在過道兩側

2）超級市場

提供手推車和購物籃，自助服務

銷售區域面積至少1000平方米

出口位置有收銀臺

店內有冰柜存放產品

在產品或貨架上有價格標簽

產品放在過道兩側

3）小型超市

提供手推車和購物籃，自助服務

銷售區域面積小于1000平方米

出口位置有收銀臺

店內有冰柜存放產品

在產品或者貨架上有價格標簽

產品放在過道兩側或者貨架上

4）便利店

自助服務，可能提供購物籃

銷售區域面積小于500平方米

出口位置有收銀臺

門店是連鎖店的一部分，如7-11，羅森，可的

有空調設施

店內有冰柜存放產品

在產品或貨架上有價格標簽

產品放在過道兩側或貨架上

5）百貨店

經營商品范圍廣泛，包括服裝、玩具、電器（如電視機、洗衣機、冰箱）和化妝品等

不能為顧客提供手推車和購物籃

可在大部分商品所在區域單獨付款結賬

當然也有公司按照自己的情況有一些調整，這些都構成了每家公司的特色。但是按照銷量劃分商店類型或者性質是非常不可取的，因為商店的性質能間接地反映出這個商店的潛質。同樣是月銷量10000元的店，賣場在大多數時候就比超市和便利店更有潛力。商店性質也影響到了市場部或者通路營銷部的資源投入和配比情況。面積和收銀臺數量其實也是考量一個商店潛質的重要因素，尤其是有效的收銀臺數量，幾乎就暗示了一家店的生意規模。

賣場采購和賣場主管，是一個商店通常的兩大系統：采購和營運。采購決定你進什么和進多少，營運則決定你在店內的陳列。記錄他們的名字、電話和休息日，有助于銷售代表合理安排自己的跑店路線，根據工作的目的――比如分銷新品或者談判陳列位置――對拜訪時間作出適當的調整。

當然最后還有商店的地址，根據商店的地址不同設計跑店路線，能提高銷售代表的工作效率，從而減少花在路上的時間。

在第一塊中，當然還可以加入一些信息，比如商店的營業時間，供應商名字等等，這些都可以根據公司的不同需要來進行設計。但信息并不是越多越好，你需要考慮可獲得性，如果信息是不可獲得的，那么報表哪怕填寫的再滿，也是虛假的。

第二塊是產品在商店中的進銷存記錄，這是客戶卡的核心所在。

產品系列的分別標示不僅便于銷售代表記錄，也是提醒銷售代表產品是應該按系列陳列的。大多數快速消費品公司都有不止一個系列的產品，比如瑪氏的糖果，就有德芙、M&M’s、士力架、彩虹糖等系列。這些系列不能混雜在一起擺放。分別陳列不同系列的產品，也是在終端上體現各個品牌的特征。盡管大多數公司各個系列（或者各個品牌）的產品是相鄰陳列的，但這并不絕對，尤其是一些騷擾的品牌，就需要跟隨著要被騷擾的那些品牌陳列，否則便是害人不成反害己了。

產品名稱通常會印在客戶卡上，一般而言包含了公司的全系列產品。全系列分銷是分銷的最高目標，通過記錄客戶卡，我們可以清楚地看到在這個商店我們還有什么缺的SKU，并照此制定分銷計劃。

包裝的規格能有助于商店定貨時盡量成箱地下訂單，這樣的做法有助于減輕公司物流的壓力，避免出現一小瓶或者一小包的發貨。

商店的價格是在消費品銷售競爭激烈的今天的一個敏感話題。尤其對于一些暢銷產品，幾乎無一例外地成為了賣場超市價格大戰的“藥引子”。及時發現終端價格的異動，不僅有助于公司的管理，也有助于銷售代表能及時發現問題，解決問題。另一方面，商店的價格÷供貨價格，我們就能計算出商店的加價比率。每家店的加價率都是不同的，這也可以為我們未來新品的零售價格管理未雨綢繆，提供合理的報價參考。

生產日期也叫做生產批號，它記錄的是產品的新鮮度。當然一個SKU在一個商店也可能存在不同的批號，根據FIFO（先進先出）的理貨原則，舊批號的應該放在貨架的前面，新鮮批號的應該放在后面。我們通常可以簡略地填寫最舊批號的產品，并根據舊貨的庫存情況決定是否進行臨期產品的促銷。

陳列面從字面解釋是有幾個陳列擺放，但這并不能完全反應出陳列的情況，因為不同貨架位置的銷售效果是不一樣的。通常我們所說的“貨架黃金位置”是指腰到視平線的位置。為了記錄陳列位置和陳列面的組合，我們用“/”來標示。“3/4”便是指有3個陳列面，在貨架從地面上數的第4層位置。當然你也可以倒過來表示，只要在公司內部大家是統一的就行。

庫存是指貨架上的現有貨物數量，這個需要分每個SKU來記錄。根據這次的盤點結果，你可以通過檢查上一次客戶卡記錄的庫存數字和進貨數字來計算出銷售的情況。假設SKU1的上期庫存數量為10，上期的進貨數量為24，這次的庫存數量為13，那么：

這個拜訪周期中的銷售＝上期庫存（10）＋上期進貨（24）－本期庫存（13）＝21

我們得出數據，在你的拜訪周期中，銷售了21個單位的SKU1。根據1.5倍的安全庫存原則，你需要的定貨為：

一個拜訪周期中的銷售（21）×1.5－庫存（13）＝18.5

理論上你需要訂18.5個單位的SKU1，但是18.5并不是SKU1的包裝規格，所以，這次你還是需要定貨24個單位，也就是SKU1的一個標準箱。

在這里：

合理進貨=（上期庫存+上期進貨－本期庫存）×1.5倍－本期庫存

安全庫存量則約等于一個拜訪周期中商店實際銷量的1.5倍。

在上述案例中，我們在“庫存”中填“13”，在“銷售”中填“21”，在“進貨”中填“24”。進銷存的總等式是進貨＝銷售＋庫存（這里暫時忽略了上期的概念），記住這個等式，你就能清楚地分析出這個商店的銷售情況是否運行良好。

“__月__日　星期___”是用來記錄銷售代表是什么時候拜訪這家商店的，這個應該和銷售代表的工作計劃或者是跑店計劃相對應，也可以用來檢查拜訪頻次是否合理。通常銷售狀況越好的店我們的拜訪頻次需要越密集，反之則相反。

第三塊是活動。活動的記錄通常并不需要非常詳細，一般我們只記錄自己或競爭對手采取陳列或者促銷的方式以及時間段。

連鎖店督導工作計劃范文第2篇

【美國密執安大學教授卡爾·韋克的實驗】

同樣，市場競爭的狀態可會從正常變得不可預期，“玻璃之墻”和“光明出口”有時候會成為我們變革的障礙。我們需要更多的思維方式及分析方法，盡管有時簡單的問題，通過平常的經驗或邏輯也能解決，但對于企業經營而言，它畢竟是拍腦門得出的結論，哪怕答案是一致的，我們仍需要堅持用更科學的分析方法來看待問題的答案，這就是創造力、變革力最成熟的依據。

【牛雪峰】

處于智能化營銷的今天。思索、分析，有時候是無所不在、無所不處的。因此，學習、總結一些分析方法對于每個管理者及經營者來說，是十分有必要的。筆者長時間的分析及思考經歷，摸索出了一套可以形成定式的分析方法，筆者為其起名叫“簡單 & 復雜分析法”，就是“通過反復的將一個復雜的問題簡單化、簡單的問題復雜化之后，得到的分析結論”。

下面，我們以一個真實的案例做事件背景，運用這套分析方法，從中幫案例主角找到問題的答案，同時也有助于朋友們比較形象的理解筆者的這套自創的分析方法。

【案例背景】——— 方經理心里的疙瘩

小方是深圳世紀牛醫藥保健品科技發展有限公司的中山分公司的經理，管轄了中山市、珠海市、開平市三個地區市場。由于前任經理留下的很多問題，小方所管轄的區域市場，銷售業績是整個公司中最差的一個，這個月的工作總結中，老板對方經理下了銷售死令，完不成50萬的回款任務就地免職。而實際上方經理以前的平均回款只有30萬左右，下個月的任務幾乎翻了一倍，這叫方經理如何是好呢？

方經理招集了三個城市的主任開會研究對策，大家的意見十分不統一，但是有一點結論是完全相同的：下個月的任何根本就完不成。 我們作為深圳世紀牛的長期咨詢伙伴機構，當時正在總公司執行工作，接受了王守乾總經理的指命后，筆者去了中山分公司做實地調研，而后與方經理進行了一夜的長談，了解到以下的市場情況，并幫助不知所措的方經理尋找突破方法。

【背景情況】——— 中山分公司的綜合情況

中山分公司共有三個片區市場，分別是珠海、中山、開平，大概有店內促銷員30多名、業務人員6名、3名宣傳員、2組店外流動促銷小組。公司的操作方式完全是“終端攔截”，沒有媒體廣告只憑定點促銷員做店內推廣，店外促銷小組做宣傳拉動、宣傳員負責貼畫、拉街道橫幅等。方經理接到王總的死令后，心里一直很委屈，畢竟自己在經理的這個崗位上十分努力，而如今是一點突破的辦法也沒有，他本人與手下的三個主任的想法是一樣的，認為平常該做的工作都做了，只是銷售業績上不去，這其中有很多綜合的原因，也不能說他們的工作不努力，或由于一些個人主觀因素造成的。他認為現在唯一可以突破的方法就是“打廣告”、“上新好賣的產品”。從方經理提供的基礎情況上看，想突破“不做廣告、不上新產品”就沒有其他的辦法了。 當時，聽罷方經理的匯報，筆者的心里也產生了一些動搖，畢竟他們在這片土地上做營銷這一行已經三年多了，如果不改變現有的營銷資源，也許真的就沒有什么好的突破方法了。而實際上來說，做廣告、增產品對于總公司的整體規劃來說，根本就是不可能的事情。難道欲提高中山分公司的業績，就真的沒有突破口了嗎？ 必須找到一個提升業績的突破口！

【案例分析第一步】將簡單問題復雜化

輔助工作：第二天，筆者把自己關在中山分公司的辦公室里，開始進行分析，期望從中找出突破口來。按照以往的慣例，筆者沏了一大壺濃茶，找來十幾張大白紙，開始進行思考。 第一步，將與銷量提升有關的所有因素都羅列到一張紙上，只要是能提高銷量的因素，都要列到紙上，哪怕是經驗里可行，實際上不能具備的資源，如打廣告、上新產品等因素，在第一步的分析時，這第一張紙上最主要的動作是思考，而不是分析。所以，盡可能的將一切理論上、經驗上的提升要素都列出來，好為下一步分析提供思考對象。“銷量提升”這一簡單問題復雜化，就是憑借著自己的經驗、經歷和知識，搜腸刮肚的把所有相關聯的要素都列在這一張紙上。

過了兩個小時后，一張A4紙已經滿滿的羅列了一大堆有“銷售提升”相關聯的因素，或者說是與“銷售提升”有關系的關鍵詞，例如：渠道、終端、客源、管理、促銷、人員管理、廣告、適銷對路的產品、隊伍能力、人員士氣、工作制度、外部關系、競爭產品、工資結構、時間安排、督導獎懲、隊伍紀律 … … 甚至將工作人員的職業規劃、理想什么的都羅列在第一張紙上去了，我們說過了要盡可能的羅列簡單問題的復雜要素。好了，第一步驟總算完成了。

【案例分析第二步】將復雜問題簡單化

輔助工作：到這里已經完成了第一步驟的分析工作，我們緊張的思考也要告一段落了。下面可以稍微放松一下，聽上一段你喜歡的音樂、出去散散步、遠眺窗外、做幾節保健操等等，可以緩和一下剛才緊張的思考壓力，有助于下一步的分析。 第二步，將第一步羅列的相關因素進行篩選，按照重要程度及緊急程度，找出符合目前資源的相關要素，并把這些關鍵詞按照這樣的順序進行排列：

1.緊急重要的；

2.緊急不重要的；

3.重要不緊急的；

4.不重要不緊急。

按照筆者上一步驟所羅列的有限關鍵詞，我們進行有機的排序，結果如下：

實際上以上這個表格，我們初學者做起來有點找不到頭緒，這樣就不利于實踐使用，在這里我們可以將這個表格得出的排序結論，分解成兩個更簡單的步驟，有利于簡單目標分析的實現，特別象方經理這樣的目標，實際上很簡單，就是想找到一個可以在短時間內（一個月）提高銷量，這樣的話我們就擬定兩個篩選標準，進行目標篩選，如此就簡單得多了，而以后對這個步驟有實踐經驗的時候，就可以象筆者這樣，直接利用這張表將第一步驟的羅列內容加進去就可以了。

我們在這里擬定的篩選標準是“短時間內能夠實現”、“與方經理的分公司自身資源配備”。這兩點很重要，一個要求“來得及”，一個是“用得上”。好了，我們從方經理的分析目的中得到了這兩點標準，就可以對以下的關鍵詞進行篩選了，對于與“一個月內提升銷量”無關的要素進行排除，并統統劃掉。在這里筆者結合了中山市場的自身資源，對以下關鍵詞進行了排除：渠道、終端、客源、管理、促銷、人員管理、廣告、適銷對路的產品、隊伍能力、人員士氣、工作制度、外部關系、競爭產品、工資結構、時間安排、督導獎懲、隊伍紀律、職業規劃、理想 … …

輔助思考：

1、廣告、適銷對路產品、渠道、客源、外部關系等，不重要嗎？

2、促銷及人員管理等，為什么是重要的？

答案：廣告等因素重要，但是不能在一個月內替方經理解決銷量問題。下面，我們一一對照關鍵詞說明排除理由。

廣告及適銷對路的產品：限于總公司的整體規劃及分公司的資源，“打廣告”或尋求更“適銷對路的產品”是目前自身資源不允許的事情。所以，相對于方經理的問題來說，是不重要的，必須排除。否則一個分公司經理，無視企業自身資源，任務當頭的時候，一個勁的對企業提不能實現的要求，并不斷的想這些問題，而不考慮與實際資源配備的工作，其必死無疑。而最初方經理的情緒就一直處于委屈、無奈，甚至無理的這種狀態中，如果利用這樣的分析方法后，恐怕輕輕的一勾就解決了這種心態。

客源、渠道、管理、外部關系等：這些因素對于銷量提高來說是至關重要的，但是因其牽涉了很多外部不可控因素，恐怕對其進行變革，一個月的時間顯示不出業績來，故并非緊急重要的因素。

促銷及人員管理等：第一，促銷是方經理所在分公司的主要產品銷手段；第二，從員工結構比例分析，促銷也是最符合目前公司資源的；第三，以促銷作為銷量提升的突破口，也是內部工作，不涉及到外部不可控因素，方經理完全可以把握進度及時間的。第四，在任何時候，促銷與銷量提升都有著至關重要的、直接的關聯。所以，從結論上上看促銷是第一突破口，也是唯一最重要的突破口。到目前為止，我們已經找到了與方經理中山分公司自身資源最配備的突破口———促銷及其相關。這時我們的案例分析第二步——將復雜問題簡單化已經結束了。

【案例分析第三步】將簡單問題復雜化

我們還要象找出“銷量提升”的關聯要素一樣，再羅列“促銷”的關鍵要素，只要重復第一步驟就可以了，再找一張白紙，盡可能的羅列“促銷的關聯要素”。由于我們不是憑空想像，而是針對方經理目前的情況做分析，所以很多在理論上與“促銷”相關聯的要素，我們需要進一步加工后在羅列，比如：在理論上與“促銷”關聯的要素有“促銷員”。而方經理分公司并非沒有促銷員，所以關于促銷員的要素，我們就做了思考加工，將其要素加工為“促銷員的工作是最好嗎——方法、個人素質、態度”等等。在這一點上，初學者也可以先羅列促銷員的關鍵要素，最后再用一步簡單問題復雜化來分析“促銷員”，可能就把促銷員這一單點思考做更周詳的羅列，進行篩選后，也會得出我們思考加工的要素。

我們重復了第一、第二步驟后，羅列了如下關聯要素：促銷狀態、店方制度、促銷技巧、促銷員個人素質、促銷員工作管理、促銷策略、促銷員激勵機制、人員情緒、個人意見（抱怨）、促銷競爭、管理培訓、促銷隊伍士氣、調查促銷工作、找出有效變革方 … …

得出來與促銷最關聯、最緊急、最重要的“促銷要素”是：

輔助思考：

1、店方關系及制度、促銷技巧等，不重要嗎？

2、調查促銷工作、找出有效變革及促銷策略等，為什么是重要的？

1、 答案： 店方關系的建立無疑會有助于在店內開展促銷活動，但是這種關系的建立并非是朝夕之日的事情，所以對于方經理一個月為限的銷量提升來說是不緊急的重要工作。同樣道理，促銷技巧的培養也并非朝夕之事。

2、 答案： 目前最緊急的工作是調研促銷工作中哪些工作需要進一步加強，并且可以為銷量提升帶來立竿見影的收效，而調整促銷策略、以優勝劣汰的標準改變促銷員隊伍素質等是能夠在短時間內做到的。

直到目前為止，我們得出了一個結論，也是方經理的工作方向，這就是下大力度強抓促銷，迎頭趕上。當這個時候得出的結論，并非拍拍腦門想出來的點子，而是經過了系統分析的結論，也是綜合了方經理自身的資源及時間緊迫程度的結論。后來我們又經過了新一輪的簡單 & 復雜分析法，把調研促銷工作也做了分析。羅列出關鍵重要、緊急的促銷工作排序，它們分別是：促銷方法變革、人員淘汰選聘、加強走動管理。并對這三點做了更詳細的分析、結論，最后得出了一整套的促銷策略，將中山分公司的十月份工作計劃及工作精神命名為“走動管理、精細實；強抓實干、穩準狠”，并就此開展了動員大會。 后來在十月份的促銷工作管理中，我們分別就走動管理及促銷員技巧等工作，提出了“捉對蹲店”、“促銷三步走”等工作思想，而當時深圳世紀牛醫藥保健品科技發展有限公司的“促銷流水線”等工作思路，也是結論于“簡單 & 復雜分析法”。

下面，是筆者就分析結論，在中山分公司十月份工作會議上的部分講話內容（“走動管理”后來被總公司推廣）。

以前我們總說要找到一個更好的方法做產品。好的方法從哪里找？在廣告時代的時候，終端攔截是一個好方法，那么在終端攔截的時代，什么是好方法？就說我們公司，不再大量投放廣告已經是一個不爭的事實了、產品線多樣化也不是一天兩天就能做好的事情，好方法從哪里來？大家以后少說點創新、創新的，有很多的人比我們還聰明，能夠創新人家早就會創新了。現在為止哪個創出新來了？這是一個“終端決戰”的時代，在終端決戰的時代中，細節才是決勝的根本因素。細節工作做不好，什么好戰術也白搭。現在我們做產品最好的辦法就是“細節決勝”。細節工作都做不好，還談什么好的辦法呢？

一、細節管理的重心在哪里？

大家可能都會想：細節管理的重心在哪里？如果我是一個分公司的經理，我首先要確定的就是細節管理的重心問題。搞管理工作的人員，不同時期的不同側重點是很重要的。大家不能一竿子到底的做管理工作。就說現在的我們的分公司最重要的工作是什么？是提高銷量。而怎么才能有效的、最短期間的提高銷量？抓管理、抓培訓、抓作風、做紀律嗎？不是，這些內容太務虛，做起來沒完沒了，一天忙得你要死要活的，回過頭來看一看一個月你都做了什么？好象又是什么也沒有做。這就是細節管理的重心根本就沒有找到。如果我們分公司下面的每一個辦事處主管，都把工作重心放在抓銷量上。誰與銷量有最直接的關系，我就抓誰！在抓細節管理工作的過程中，不是最直接關系的我現在不抓。比方說，我們珠海辦的銷量是18萬元，想提高銷量，我就抓單點工作。以前歷史上有過銷量最高峰的單點，現在下滑了不少的店，是我重點要抓的。特別是今年出現過歷史銷量高峰的店，為什么下滑了？這就是我的工作重點。“拱北藥店”今年早幾個月的銷量達到過一個月9000元的回款，這個月可能只有一半的回款。還有的店歷史上出現過5000元回款的，現在只有一兩千回款，這些店不抓，你去抓管理、抓制度、抓培訓，有什么用？每個辦事處主任，找出這樣的潛力店10家，每個潛力店增長到歷史高峰的2/3的話，一個店就可以增長兩千回款，10 個店就是兩萬回款。也許這樣的數據不是很準確，但只有這樣抓潛力店，銷量、回款才會立桿見影的有所增長，你不去抓細節、反而去抓管理、制度、團隊建設什么的，哪一年銷量會上來？

二、細節中的細節是什么？

有人說，抓細節重要抓潛力店更對路。從明天開始我們就抓潛力店，抓客情關系、抓跑店質量、抓回款、抓培訓。你們想一想，你們就抓這些工作，一年兩年能不能見到成效。市場會等著你來做這些工作嗎？等你做好了這些工作，可能市場競爭思路發生了更多的變化，你總是跟不上競爭節拍，不被市場淘汰被誰淘汰？提高銷量、擴大回款的重點工作是抓單點，抓單點的重點工作是什么？這就是細節中的細節，你找不到細節中的細節，一切工作就不是在抓細節啦。又回到了空大虛的管理效率上來了。我們早就知道“促銷是第一生產力”，在下半年的營銷會議上很多的同事也提出了“促銷是臨門一腳”。促銷工作就是細節工作，就是關鍵工作。抓單點就必須抓促銷。你一個做經理、做主管工作的，不去抓細節就不能有效的提高銷量、擴大回款，細節管理就是要求我們做干部的要學會抓要害工作、要務實。

實： “實”的意義是顯而易見的，就是實干的意思。有了方向、有了方法你不去干、或者干得馬馬乎乎，就等于沒干一樣。就象我們剛剛說的“促銷是第一生產力”、“促銷是臨門一腳”一樣，既然大家都認識到這個問題了，那么真正去做的有幾個人？沒有！大家明知道自己管轄的店中這個促銷員不行、那個促銷員不行，但是真正想辦法解決了嗎？沒有！所以，在下個月的工作中，我們就要真抓實干、說到做到，總部沒有具體工作思路給你們，是總部領導的錯誤，但是給了你們工作思路指導，你們不去實干就是你們的錯誤。

我們一天到晚的說“提高促銷員素質”。怎么提高？就是要靠實干。好的促銷員，該去挖的去挖、該去搶的去搶，不能在家里坐著等好的促銷員送上門來。

穩： “穩”主要是要求分公司經理以及各辦事處主管在工作思路上、策略上以扎實的基礎工作為主導。我們在做市場的過程中，沒有方法不能等著總部出方法、沒有思路不能等著總部出思路。也不能在沒有方法、思路的時候，自己瞎琢磨思路，今天一個辦法、明天一套思路，一邊干一邊想。這個方法錯了再換那個方法、這個思路不對再換那個思路。這樣子做下去是永遠不會有成績的。所以，我們必須苦練基本功，穩扎穩打、向穩定要成績。這是一個永遠不變的方法，苦練基本功就是一個做產品的好方法，也是最穩妥的方法，用在哪個時期都能百戰百勝。總部出的思路是集合了高層人員的智慧及經驗，到了你們各級市場上做一些微調就可以了，從政治上、紀律上、可行性上說都是最穩妥的，大家不要總部一套、你一套，打小算盤的只能過一時，時間久了從銷量及建設程度上與兄弟單位拉開距離的時候，一切都暴露了。

準： 發現問題，才能解決問題。分公司的細節工作要進行準確的分析，才能實施細節管理。就說抓單店工作吧，以前我們總是模糊的認為促銷工作很重要。但是就沒有能夠更好的改善促銷工作。創新來自于識破，你不能識破工作中的問題，就不能找到很好的解決問題的途徑。走動管理的重要意義就在于大家要多走走終端、多找找問題。在這一個方面既是下個月的工作口號，也是指導思想。不能喊一喊就完了。還要貫徹執行下去。下面是“準”字的說明：

一、 怎樣在“走動管理”過程中發現問題。

總部領導需要走動管理、分公司經理也要走動管理，辦事處主任更要走動管理。關鍵是怎么樣在走動管理中發現問題。辦事處主任就是要以潛力店為目標，進行一段時間的蹲店。帶著問號下市場、帶著問題走動管理。以前的銷量達到過9000千，現在只有4000千，哪個環節出問題了？銷量為什么下滑？我們首先要帶著問題下市場、蹲市場。是促銷員的問題就從促銷員身上找突破的辦法，是客情的問題就從客情上找辦法，我們不能泛泛的認為“銷量下滑，是市場競爭太激烈、是競品促銷員太多、是客情越來越難做、是店外促銷的次數減少了”等等。走動管理就是要發現問題，不能發現具體問題的走動管理是毫無用途的。

二、怎樣在“走動管理”過程中發現機會。

在走動管理、蹲店的過程中，我們會發現有很多問題是明顯的、有些問題是潛在的，這還要求我們在走動管理、蹲店的時候，多開動腦筋挖掘更深層的問題。比如“開平辦”的海寶連鎖，有很多的好店不讓廠家上促銷員，我們不能簡單的把這個問題當作答案，擺在那里再不去解決它了。很多海寶的好連鎖店不讓廠家上促銷員，那么這絕對是一個好的市場機會，別人都不能上促銷員我們要是通過一些方法上去了，這樣我們的銷售機會不就更多了嗎？關鍵在于怎樣去解決這個問題，我們也同時要從問題中發現機會。把開平地區最大的連鎖藥店的促銷員問題解決好了，是我們提高銷量的最快方法，放著這樣的突破點工作不去做，談管理、抓素質能解決實際問題嗎？

三、怎樣在“走動管理”過程中解決問題。

發現問題后只要能夠合理的解決問題，影響銷量和回款的因素才能消除掉，才能行之有效的解決銷量問題。對于走動管理的過程中發現的問題，能夠馬上解決的要快刀斬亂麻的立刻解決，不能解決的問題要請示分公司經理協助解決，分公司經理不能一個人解決的問題要拿到分公司會議上來先討論再解決，對于大問題就上報到總部來解決。只要是阻礙銷量和回款的問題，一定要引起全分公司的重視，也只有這樣才能使走動管理的工作思路更有效。

特別對于“促銷員的能力與銷量上升有直接的關系”的這個問題上，中山公司想在總部兄弟分公司面前翻身，就要死打促銷員素質戰。對于現在的單點促銷員，能力不行的要毫不猶豫的換掉，早換早改變現在的情況，對于能力一般的促銷員我們也沒有時間去慢慢培養她們，有后選促銷員名單的就換，沒有候選人就到處去找。對于促銷環節的走動管理工作，重點是已經有促銷員的店和上不了促銷員的店。

1、有促銷員的店， 回款必須要保證平均在4000元以上，否則就攤派不了費用、拿不到利潤、也不能引起店方的重視及支持。不能保證4000以上的回款，情況可能大致包括兩種：

一種是： 這個店的客流量不大，原本就不應該在這樣的店中安插促銷員；

一種是： 這個店的促銷員能力低下，抓不住前來購買、咨詢的顧客。

在走動管理和蹲店的過程中，我們就是要審核一下，銷量下滑店及銷量難抬頭店的根本原因是什么？具體問題有哪些？找到問題了逐一的去解決它。

2、沒有促銷員的店 ，同類產品的銷量如何？值不值得上促銷？能不能上去促銷？什么原因？這個問題也有多種的情況存在：

一種是： 店客流量不大，不值得上促銷員，而且競品也沒有促銷員；

一種是： 店客流量很大，促銷員很多，已經不能再增加促銷員名額了；

一種是： 店客流量很大，店方不接受任何廠家的促銷員。

針對以上集中情況我們要在走動管理和蹲店的過程中多開動腦筋，想出對策。解決好這些問題，就等于直接的解決好提高銷量的問題了。

狠： 無論公司下個月的口號是什么，走動管理也好、打翻身仗也罷。一定要建立在強有力“執行”基礎上的，什么計劃、什么方案不去執行或者執行軟弱不到位的話，再多的理由也是推脫。下個月各級市場還是要對執行力這方面的工作狠下決心、常抓不懈。就象中山分公司市場“地廣人散”不是銷量上不去的借口，再大的市場競爭也有第一、第二，再多的產品也有領頭羊品牌。人家能做到的我們應該做到，人家做不到的我們也要做到。關鍵就在于誰的執行力高、誰的實施力大。