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生產(chǎn)車間統(tǒng)計員工作范文第1篇

根據(jù)公司審計室要求完成生產(chǎn)車間相關(guān)審計和稽核工作。

二、本月工作內(nèi)容

1、2009年2月2日處理短截玻纖散亂收貨問題（采購問題）

2、2009年2月3日2009016501-02wha鋁銅端子的稽核報告

3、2009年2月9日關(guān)于200a美式pt雙通與使用氣箱安裝孔徑尺寸不符的稽核報告，導(dǎo)致導(dǎo)致2009023202jnb（ia-kvd 3臺）、2009023402jnb（ia-kv21 3臺）不能按期完成訂單

4、2009年2月10日倉庫物料結(jié)存咖稽核報告；南京雙威生物醫(yī)學科技有限公司的aw-eab4工業(yè)裝甲纏繞帶事件（采購問題）

5、應(yīng)知應(yīng)會標準清晰化資料整理

6、財產(chǎn)清盤工作及協(xié)調(diào) 您現(xiàn)在閱覽的是南京便民網(wǎng)025bm.com/謝謝您的支持和鼓勵！！！

7、清盤資料的錄入

8、2009年2月23日工裝統(tǒng)計人員培訓

9、查閱生產(chǎn)部門日報表擬訂培訓內(nèi)容：生產(chǎn)統(tǒng)計報表的編制

10、2009年2月25日關(guān)于電器總裝ia-5l托盤錯為ia-4l1p托盤的稽核報告以及關(guān)于倉庫碎布庫存問題的稽核報告

11、整理2009年1月份生產(chǎn)系統(tǒng)異常問題匯總報告

12、2009年2月26日統(tǒng)計員培訓《生產(chǎn)統(tǒng)計報表的編制》

13、統(tǒng)計生產(chǎn)部門財產(chǎn)清盤資料。

三、本月存在的問題

1.稽核和統(tǒng)計員的技能培訓

2.生產(chǎn)審計和稽核的組織結(jié)構(gòu)和地位

3.生產(chǎn)現(xiàn)場管理：生產(chǎn)計劃的實施和監(jiān)督

4.公司中高層的責任意識的自我培訓

5.工序間的制約責任制度

6.生產(chǎn)現(xiàn)場管理：中高層管理人員和基層管理人員生產(chǎn)現(xiàn)場的組織能力及生產(chǎn)工作流程和制度的完善。

四、本月我碰到的實際問題：略（具體請見工作日志）

五、本月心得

在本月中主要是財產(chǎn)清盤工作，作為工作的協(xié)助者我沒有正真的實現(xiàn)自己的工作方式和我對工作結(jié)果控制的工作流程，從這件工作中讓我正真的知道流程和工作方法的重要性，中下層管理者對細節(jié)的重要性是完成和完善工作的必要條件，雖然對各生產(chǎn)部門的主管將本次的工作內(nèi)容說得相當明白，然而在清盤的過程中執(zhí)行起來卻有相當?shù)碾y度，如電器、smc對清盤的準備工作重視力度相當?shù)牟粔颍ぱb對清盤的方法的執(zhí)行錯誤的理解，給清盤帶來一種人為的障礙，電器、smc、工裝執(zhí)行力和組織能力相當?shù)那啡薄Ｖ懈邔庸芾碚邔ぷ骷毠?jié)容易忽略，在工作中總會出現(xiàn)不切實際的指揮和得不償失的決定，如清盤人員和車間的變動而忽略早會的作用，在請盤中對財產(chǎn)狀態(tài)的認定就顯得雜亂無章在加上車間組織中對清盤范圍和清盤方法理解不到位導(dǎo)致重盤和漏盤以及盒裝物資盤了物資不盤盛裝物。作為這項工作的協(xié)助者還有很多不如意的地方，不僅是物資狀態(tài)描述不規(guī)范，而且還出現(xiàn)低壓銅排車間沒有清盤記錄上交的事情。更有一些結(jié)尾處理的工作實在是難以用語言來描述料。

在本月中我們還對生產(chǎn)系統(tǒng)中存在的問題進行了稽核，在稽核工作中出現(xiàn)的問題（請看相關(guān)的稽核報告），其實這一切我也沒話可說了，只覺得我什么也不是，解決不了公司中的相關(guān)問題，而最基本的工序流程也難以說清楚。而對于現(xiàn)場主管心中的流程卻分得清清楚楚，如2月27日生產(chǎn)大樓兩部電梯都壞料，生產(chǎn)主管門就等著電梯修好而讓車間處于停產(chǎn)或半停產(chǎn)狀態(tài)，而讓員工門白白消耗工時，即堅持了清楚的流程（物資從電梯里送上來）而又忽略了相應(yīng)的處理流程（異常情況的處理），總之從上至下沒有人去注意制度流程的靈活性。因而我在2月24日下發(fā)了一個通知，通知內(nèi)容如下：

生產(chǎn)系統(tǒng)各部門車間：

生產(chǎn)審計稽核將于2009年3月1日起開始對生產(chǎn)系統(tǒng)的下列文件規(guī)章制度開展稽核審計工作：

 

1、計劃物控部

 

《生產(chǎn)協(xié)調(diào)會管理辦法》

《生產(chǎn)管控程序》

《生產(chǎn)統(tǒng)計作業(yè)流程》

《生產(chǎn)管理條例》

《物料控制作業(yè)流程》

《外發(fā)加工作業(yè)流程》

《安全庫存管理辦法》

《呆廢料處理作業(yè)流程》

《物控管理條例》

 

2、倉庫

 

《倉庫平面示意圖》

《進料作業(yè)流程》

《物料儲存、保管、搬運管理辦法》

《領(lǐng)（發(fā)）料作業(yè)流程》

《退料作業(yè)流程》

《補料作業(yè)流程》

《成品進倉作業(yè)流程》

《成品出倉作業(yè)流程》

《賬務(wù)處理規(guī)定》

 

3、生產(chǎn)部門

 

《生產(chǎn)控制作業(yè)流程》

《員工培訓計劃表》

《生產(chǎn)車間“5s”管理制度》

 

請相關(guān)部門在3月11日17：00前將以上流程文件規(guī)章制度修正后交給生產(chǎn)審計部顏虹，以利生產(chǎn)審計工作的開展。

以便能促進公司生產(chǎn)體制的改革。生產(chǎn)管理說簡單就簡單，任何一個人都可以說出一大堆理論，但是真要做好任何一件事并不那么輕松，正如我們知道管理的方法有很多，但每個人的管理理念不盡相同，而控制卻是一切管理的基礎(chǔ)，沒有控制力，管理就只能是一場游戲，所以說管理不是時刻讓人開心的娛樂，管理也不是人人都能獲利的分贓，管理中有競爭，有對抗，有不斷的沖突，有暫時的犧牲，這一切都需要整合，整合就需要強有力的控制。只有完善我們的控制體系才能提高公司的凝聚力。凝聚力是體現(xiàn)，控制力是保障。每個崗位都能管好自己的工作，安排好時間和流程，學會授權(quán)，不被工具所累，提高決策效率，處處留心，重視文檔的管理，用好助手，總結(jié)規(guī)律，制作清單。每個現(xiàn)場管理者都能根據(jù)工作計劃進度與事先預(yù)計，安排自己在合適的時間（便于發(fā)現(xiàn)和解決問題的時機）去跟蹤檢查。約定執(zhí)行者在什么時候，什么情況下應(yīng)該匯報工作進度與相關(guān)情況及相關(guān)原因。相關(guān)職能人員（跟單員、助理、品管等）應(yīng)在什么時候進行跟蹤監(jiān)督、回饋信息或遞交報告等。而不是所有的工作都交給下屬來做，而不對訂單、圖紙、計劃排程等進行監(jiān)督和控制。對生產(chǎn)指令的完備性沒有起到應(yīng)有的促進作用。共2頁,當前第1頁1

六、2009年03月份工作計劃 

主體工作：以上級下達的工作指令為基準，并在完成其工作指令的基礎(chǔ)上開展如下的預(yù)計性工作。

1、    完成對財產(chǎn)清查的統(tǒng)計工作，并寫出相關(guān)的審計報告。

2、    每天用1到2個小時對所有生產(chǎn)部門車間進行巡查，并對生產(chǎn)管理中的現(xiàn)場問題提出專項稽核報告。

3、    完善本部門管理制度和標準、流程

4、    檢查生產(chǎn)統(tǒng)計員的工作及生產(chǎn)報表的編制存在的問題和困難，并協(xié)助解決。

5、    每周集中對統(tǒng)計人員進行交流一次。

6、    培訓審計人員如何撰寫稽核報告和審計報告以及審計與稽核的區(qū)別所在。

7、    如果相關(guān)生產(chǎn)部門在3月11日17：00前將各自的流程、文件、規(guī)章、制度修正后交給我們，我們將展開相關(guān)的審計稽核工作。

生產(chǎn)車間統(tǒng)計員工作范文第2篇

在日產(chǎn)生產(chǎn)方式中，從用戶提交訂單到產(chǎn)品出廠的周期是7天，所追求的終極目標是“同期生產(chǎn)*”。“同期生產(chǎn)”中的一個重要指標是JPH（單位小時產(chǎn)出）。

東風商用車公司創(chuàng)立于2003年7月8日，是東風汽車有限公司旗下的中重型商用車事業(yè)部。東風商用車公司自成立伊始就積極追求最優(yōu)化的汽車生產(chǎn)方式，以實現(xiàn)人、財、物、時間的效率最大化。在借鑒日產(chǎn)公司JPH的基礎(chǔ)上，東風商用車公司結(jié)合自身實際，把人的因素考慮進去，將JPH和JPM（人均產(chǎn)出）兩個指標合二為一，創(chuàng)造性的提出了JPMH（單位小時人均產(chǎn)出）這一概念，從用時和用人兩個維度統(tǒng)一考量，更準確地把握住了生產(chǎn)效率的實質(zhì)。通過采用JPMH管理方法，東風商用車公司從用戶提交訂單到產(chǎn)品出廠的周期已由過去的21天縮短至15天，未來的目標是實現(xiàn)10天交貨。

何謂JPMH

JPMH即“單位小時人均產(chǎn)出”，是JPH與JPM相結(jié)合的一個新指標。要了解JPMH，需要先對JPH和JPM有所理解。

JPH和JPM

JPH緣自日本制造領(lǐng)域。一般情況下，J為“job”的縮寫，可以理解為“產(chǎn)出”，P為“per”的縮寫，代表“每個、每”，H為“hour”的縮寫，代表“小時”（或“時間”）。JPH可稱為“單位小時產(chǎn)出”。

JPM中的M是“man”的縮寫，代表“人”，JPM可以理解為“人均產(chǎn)出”。

在JPMH體系中，“J”是工廠和車間進行管理時需要計量的產(chǎn)出。在一些工廠和車間中，“J”代表的是“臺數(shù)”、“輛數(shù)”、“噸位”等。但某些車間的產(chǎn)品無法核定具體“臺數(shù)”、“輛數(shù)”、“噸位”等。為了統(tǒng)一計量單位，方便比較和核算，“J”一般采用標準“工時”來統(tǒng)一計量。所謂標準工時，是指工藝定額和勞動定額核算的加工某件產(chǎn)品的標準作業(yè)時間。采用計算標準工時的辦法可以有效避免產(chǎn)品無法核定單位帶來的問題，很好地解決了不同產(chǎn)品間JPH、JPM的比較。

JPMH

JPMH將“JPH”（單位小時產(chǎn)出）和“JPM”（人均產(chǎn)出）兩個考核指標進行了整合，既考慮單位時間的產(chǎn)出，也涉及人均產(chǎn)出，這樣就避免了工廠和車間中單純地考核“JPH”或“JPM”帶來的弊端。一方面，如果單純考核“JPH”，很可能造成通過增加人員來提高效率的問題，這樣盡管“JPH”的值很好看，但是它的提高是通過更多地使用了人力來達成的，并沒有體現(xiàn)出真正的勞動效率增長。另一方面，如果單純地考核“JPM”，很可能形成通過延長工作時間來提高效率的問題，也就是說，通過加班延點提高“JPM”，實際上也是低效率的表現(xiàn)。“JPMH”通過對人員和時間這兩個關(guān)鍵變量對生產(chǎn)效率進行綜合考慮，避免了偏重某一指標進行考核帶來的片面性。

簡而言之，對于JPMH可以理解為以下三點：JPMH是一項生產(chǎn)效率指標；JPMH指標涉及三個變量：J（產(chǎn)出）、H（時間）、M（人員）；JPMH主要應(yīng)用于工廠和車間的管理。

如果J取工時來計算，JPMH計算公式應(yīng)為：

JPMH=總工時/出勤總時間/出勤總?cè)藬?shù)=總工時/（出勤總時間?出勤總?cè)藬?shù)）。

JPMH指標的影響因素

影響JPMH的變量主要有三個，即J、M、H。對影響J、M、H這三個變量的因素進一步分解，可以形成圖1這樣的關(guān)系：

從圖1中可以看出，如果從資源投入的多少和影響作用的大小兩個緯度進行劃分，那么可以粗略地將影響JPMH的因素分為兩類：第一類為：工藝、質(zhì)量控制、設(shè)備運行、生產(chǎn)管理、直接人員（能力、態(tài)度）；第二類為：行業(yè)產(chǎn)品、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)線能力、自動化程度、原材料品質(zhì)、法律法規(guī)、間接人員（能力、態(tài)度）。

第一類影響因素盡管影響作用相對較小，但直接影響到JPMH指標的達成，屬于關(guān)聯(lián)因素的“內(nèi)核部分”。如設(shè)備運行越好（設(shè)備越先進、越新、保養(yǎng)程度越好），設(shè)備停工檢修的時間就會越少，單位小時的產(chǎn)出就會越高，相應(yīng)的JPMH值就會越高。

第二類影響因素對JPMH的影響作用較大，屬于關(guān)聯(lián)因素的“外核部分”。如產(chǎn)品設(shè)計決定了產(chǎn)品的工藝、原材料、生產(chǎn)線布置、人員編排等等其他因素。好的產(chǎn)品是設(shè)計出來的，好的設(shè)計可以使產(chǎn)品生產(chǎn)周期短、用料少、質(zhì)量高，相應(yīng)的JPMH值也會越高。

提高JPMH，應(yīng)重點從以上兩類影響因素著手。其中，對于產(chǎn)品生產(chǎn)的車間和一線員工，應(yīng)更多考慮從第一類影響因素中發(fā)現(xiàn)問題并提出改進措施。而對于產(chǎn)品研發(fā)人員、工廠經(jīng)營管理者，則更多的應(yīng)考慮從第二類影響因素中尋找提升途徑。

JPMH的實踐

東風商用車公司自2009年起開始進行JPMH管理實踐并從公司層面建立了JPMH管理架構(gòu)。同時，公司開始在生產(chǎn)管理領(lǐng)域?qū)隞PMH指標，將其應(yīng)用于工廠和車間的生產(chǎn)效率管控之中。圖2是東風商用車公司的JPMH管理架構(gòu)。

圖2中，JPMH管理從基石、行動、目標、思想四個層次層層展開，逐級遞升。通過塑造多功能型團隊，打牢管控基石；通過提供四項支持，明確行動方向；通過進行兩種保障，分解展開目標；通過構(gòu)建一個核心，統(tǒng)一管理思想。

JPMH在車橋工廠的推行

車橋工廠隸屬于東風商用車公司的下屬工廠。自2009年8月起，車橋工廠開始導(dǎo)入JPMH管控指標。指標的導(dǎo)入分為兩個階段：第一階段為自2009年8月開始的4-5個月，此階段為試行期。在試行期，一方面將JPMH指標分解至全廠各個車間，建立新的全員單位時間勞動效率的觀念；另一方面，通過試運行，收集相關(guān)指標的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為下一步正式運行打下堅實的基礎(chǔ)。第二階段是從2010年1月起開始的正式運行期。該階段正式在全廠引入JPMH這一指標，通過制定工廠和各車間JPMH指標，將其列入人力資源科的年度KPI，形成由人力資源科牽頭，各車間具體達成，綜合管理科最終評判的模式。車橋工廠JPMH指標制訂的原則，一是根據(jù)上年人工成本和JPMH實際值之間相關(guān)關(guān)系的測算，確定工廠和各車間2010年JPMH指標值，在2009年JPMH實際值的基礎(chǔ)上，工廠提高4%，各車間提高4%-7%。二是實行月獎勵和季度考核。其JPMH改善體系如圖3。

圖3概要性地列出了車橋工廠提升JPMH的實施步驟：

第一步：調(diào)查工廠各車間、生產(chǎn)線JPMH現(xiàn)狀，制訂工廠各車間、生產(chǎn)線JPMH提升指標；

第二步：減少生產(chǎn)過程中的各種浪費，無限接近人員、設(shè)備設(shè)定的應(yīng)有狀態(tài)水平*；不斷開展改善活動，提升人員、設(shè)備設(shè)定應(yīng)有狀態(tài)水平。從這兩個方面對提升JPMH指標進行目標分解。

第三步：根據(jù)各生產(chǎn)線JPMH現(xiàn)狀與指標的差距，提出生產(chǎn)線的工藝改善方向。一般從提升MH（降低實際工作時間）、提升JPH（降低瓶頸工序生產(chǎn)節(jié)拍）、提升JPM（提高工人作業(yè)充實度）等三個層面進行改善。

第四步：提出改善對策和計劃。在第三步的三個層次的基礎(chǔ)上，進一步進行分解，從生產(chǎn)線綜合效率、設(shè)備管理、生產(chǎn)線作業(yè)、勞動強度改善等具體方面著手，推進改善措施。

車橋工廠實施JPMH管控的效果

通過實施JPMH管控，車橋工廠2010年在總產(chǎn)值及產(chǎn)量兩方面，總體都取得了較好的成績。全年工廠完成產(chǎn)值34.15億，與2009年同比上升55%。

高產(chǎn)的背后，通過實施JPMH管控，車橋工廠在用工效率方面也取得了明顯提升。比如，車橋工廠在2010年產(chǎn)值同比提升55%、產(chǎn)量同比提升50.52%的情況下，人均日工作時間僅由9小時增加到9.5小時，增加了5.5%。其中一線人均日工作時間由10.5小時增加到10.7小時，僅增加2%。人工效率（JPMH）累計提升16.5%，按JPMH考評標準，2010年車橋工廠累計獎勵車間員工89萬元，員工全年收入同比顯著提高，實現(xiàn)了企業(yè)與員工雙贏的良好局面。

生產(chǎn)線的JPMH提升詳解

減速器車間一工段13t減殼總成生產(chǎn)線（簡稱“13t減殼總成生產(chǎn)線）是工廠車橋的主要生產(chǎn)線之一。下面以13t減殼總成生產(chǎn)線為例，詳解該生產(chǎn)線的JPMH管控對策。2010年10月，車橋工廠開始對13t減殼總成生產(chǎn)線進行重點調(diào)查和改善。其JPMH提升的具體流程為：調(diào)查生產(chǎn)線JPMH指標現(xiàn)狀；分析造成生產(chǎn)線JPMH指標低的影響因素；設(shè)定JPMH管控后的JPMH目標；提出改善對策和方法；總結(jié)改善之后的效果等。

調(diào)查現(xiàn)狀

13t減殼總成生產(chǎn)線實施JPMH管控前的現(xiàn)狀如表1所示：

實施JPMH管控前，該生產(chǎn)線JPMH僅為1.1件/人? 小時。13t減殼總成生產(chǎn)線屬于橋總成生產(chǎn)的瓶頸工序，制約了工廠橋總成裝配線的效率發(fā)揮和工廠橋總成產(chǎn)能的提升。因此，對該生產(chǎn)線進行作業(yè)改善是工廠實施JPMH管控、提升JPMH指標的重點。

要因分析

圖4是對造成13t減殼總成生產(chǎn)線JPMH指標現(xiàn)狀低的主要影響因素的分析。

13t減殼總成生產(chǎn)線JPMH較低的主要原因在于第50序的生產(chǎn)節(jié)拍長，影響了整條生產(chǎn)線的效率。而第50序節(jié)拍長的原因分為機械加工時間長和手工作業(yè)時間長兩個方面。再進一步究其主因，為加工工步多、夾緊時間長、吊取零件時間長三個末端要因。

目標設(shè)定

13t減殼總成生產(chǎn)線JPMH指標在原有基礎(chǔ)上提升15%（即由1.1提升至1.27）。

改善對策

1、通過新增機械加工設(shè)備，提升工序生產(chǎn)能力；2、將手動夾緊改為液壓夾緊，減少裝卸時間；3、通過增加零件滑道、輥道，減少物流時間；4、通過設(shè)計自動翻轉(zhuǎn)裝置，減少翻轉(zhuǎn)時間；5、通過配備液壓升降平臺，減少每道工序負重步行數(shù)。

改善效果

JPMH提升。13t減殼總成生產(chǎn)線通過實施JPMH管控，JPMH得到顯著提升。改善后生產(chǎn)線減員1人，JPH由9.6提升至14.1，JPMH由2010年10月調(diào)查時的1.1，提升至1.8（2011年7月），遠遠超出目標（目標設(shè)定為1.27）。

成本降低。實施JPMH管控后，13t減殼總成生產(chǎn)線降低人工、材料成本約3.12元/件；由于JPMH管控導(dǎo)致的產(chǎn)能提升也減少了公司外購量24000件，采購成本降低約60萬元。在2010年10月至2011年7月期間，由于實施JPMH管理，車橋工廠共降成本約746，000元。

JPMH實施中的管控難點

JPMH的管控過程需要公司相關(guān)管理部門、各生產(chǎn)車間及生產(chǎn)線的積極配合和管理，所涉及的人員、生產(chǎn)線、產(chǎn)品、生產(chǎn)流程等繁多、復(fù)雜。因此，JPMH的實施管控是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要切實達成JPMH指標提升的目標，在實施管理過程中應(yīng)重點關(guān)注及遵循以下幾個方面。

做好前期準備

首先，科學界定J、M、H的取值范圍。如何界定J、M、H的取值范圍，決定了該指標的使用價值和意義。

對于J，一般來講，當產(chǎn)品數(shù)量可以用計量單位定量如定輛、定臺、定件的時候，為了便于測算，J可以選取這些單位來計算產(chǎn)出。當無法確定計量單位，或者可以確定計量單位但難于進行數(shù)量統(tǒng)計的時侯（比如小的鍛件成千上萬，很難進行數(shù)量管理），可以考慮采用工時或者噸數(shù)（建議以計算工時為主，稱重為輔）進行計量。

對于M的確定而言，無論是計算直接人員的JPMH，還是計算間接人員的JPMH，都是可行的。科學的做法是責崗匹配，比如，制造系統(tǒng)以直接人員的JPMH考核評價為主，工廠、車間層面以間接人員的JPMH考核評價為主，事業(yè)部層級則應(yīng)考慮全員的JPMH。總之，誰負責什么環(huán)節(jié)就承擔什么環(huán)節(jié)的責任。

對于H，主要以員工的出勤時間界定，數(shù)據(jù)一般來自于人力資源部門和車間統(tǒng)計員。

其次，準確提取J、M、H的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。一方面要科學界定取值范圍，另一方面，還需要準確地去提取這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

對于J，無論是數(shù)量管理（計件）還是工時定額，都需要科學計算核定，特別是計算工時。要避免出現(xiàn)工藝定額與實際偏差較大的情況。如果產(chǎn)品型號發(fā)生變化，應(yīng)及時對J進行重新測定，防止發(fā)生工藝越來越復(fù)雜，而工時不變的情況。

對于M，主要通過加強監(jiān)控，有效剔除在編不在崗人員，合理進行人員類別劃分等。

對于H，出勤時間由車間統(tǒng)計員上報，人力資源部門需經(jīng)常抽查車間出勤統(tǒng)計情況。

前期準備工作可由綜合管理科和人力資源科牽頭，組織各職能科室組成聯(lián)合小組，科學界定及測算。

科學設(shè)定指標

此項工作主要由工廠綜合管理科負責，分兩步進行。

第一步：試運行階段。可在前期數(shù)據(jù)調(diào)查和分析的基礎(chǔ)上，對各車間設(shè)定JPMH指標，進行試運行。即只導(dǎo)入指標，而不進行考核。試運行的目的一是通過導(dǎo)入指標，在各車間逐步建立并宣貫JPMH這一概念；二是通過試運行，檢驗并修正前期相關(guān)數(shù)據(jù)的取值范圍和提取方式，同時積累歷史數(shù)據(jù)，為正式考核后的獎懲標準提供參考和依據(jù)。試運行階段一般以6個月至1年為宜。

第二步：正式下達考核指標。根據(jù)試運行階段各車間的達成情況，結(jié)合工廠實際，下達各車間當年度應(yīng)達成的JPMH提升比例。

有效跟蹤管理

此階段主要由工廠人力資源科負責，各職能科室多方參與。JPMH本身就是一個管理項目，同樣一個班組、同樣一個車間，在外部因素不變的情況下，只有通過有效的管理，才能提升JPMH。有效的跟蹤管理主要分為三個層次：診斷、獎懲和改善。

診斷。人力資源科應(yīng)組織各職能科室組成聯(lián)合診斷小組，以月或者季度為周期，對各車間JPMH達成情況展開專題會進行研討，并予以診斷。對達成指標的車間，總結(jié)歸納出科學的提升策略，進行推廣。對未達成指標的車間，分析原因并提出改善策略。

獎懲。在運用過程中要注重獎懲結(jié)合，以獎為主。因為JPMH是以持續(xù)提升生產(chǎn)率為目標的，是一種向上的改善，它不是簡單的控制產(chǎn)品質(zhì)量（如減少廢品率指標），而是綜合各方面變量，并在此基礎(chǔ)上，通過不懈地努力，以提升某項或某幾項變量為切入點，來提升效率，最終反映到JPMH這項指標上。以獎為主的目的就是要激發(fā)廣大員工和各級管理者的積極性，化被動為主動，變“被管”為“我要管”，最終實現(xiàn)企業(yè)效益提高和員工收入增長的雙贏局面。獎懲可跟隨診斷活動為周期，由人力資源科落實。

改善。診斷和獎懲的目的在于改善，即通過診斷和獎懲發(fā)現(xiàn)車間效率改善方面存在的問題，由人力資源科歸納總結(jié)改善課題，反饋給各職能科室。各職能科室開展有針對性的改善活動，提高車間的生產(chǎn)效率。

階段性總結(jié)

可由綜合管理科或人力資源科組織，工廠領(lǐng)導(dǎo)主持，以半年或年度為周期，開展階段性總結(jié)活動。目的在于貫徹落實JPMH管控思路，總結(jié)并分享先進的做法和經(jīng)驗，同時集中力量解決車間面臨的效率提升困境，明確下一階段的工作重點和達成指標。至此，JPMH這一指標的管控形成一個PDCA循環(huán)，不斷改善不斷提升。

以一家工廠為例，則JPMH的實施步驟及各部門所扮演的角色如5圖所示。

生產(chǎn)車間統(tǒng)計員工作范文第3篇

一、以變制變應(yīng)對金融危機：進入**年，隨著國際金融危機影響的不斷加深，歐美消費者購買力大幅下滑，使得出口服裝的定單銳減，出現(xiàn)了客人對服裝的質(zhì)量要求高、原材料成本高、勞動力成本高、出口服裝價格低的嚴峻局面。針對這一嚴峻形勢，總經(jīng)理室年初在全體中層以上干部會上提出了以變制變戰(zhàn)略，要求全體干部發(fā)揚大無畏精神，采取主動措施，憑智慧去克服困難。全廠各部門結(jié)合自身情況進行認真研究，深入貫徹落實。

生產(chǎn)經(jīng)營部作為企業(yè)的龍頭，按照總經(jīng)理室所制定的戰(zhàn)略認真謀劃制變的措施，在總結(jié)過去成功經(jīng)驗基礎(chǔ)上，提出了有所為有所不為的策略，重組、優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加快產(chǎn)品升級和經(jīng)營結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，擴大高附加值產(chǎn)品和高附加值產(chǎn)品客戶的比例，拓寬自營渠道，加大自營業(yè)務(wù)比例，努力克服困難，主動出擊。使企業(yè)在整體的經(jīng)營格局上，成功實現(xiàn)了生產(chǎn)加工型企業(yè)向自營出口貿(mào)易型企業(yè)的轉(zhuǎn)換。1-6月份與本公司合作的外貿(mào)公司有**家，產(chǎn)品大多銷往**等國家。自營口岸業(yè)務(wù)在鞏固老客戶的同時不斷拓展，自營業(yè)務(wù)隊伍不斷壯大，業(yè)務(wù)素質(zhì)不斷提高。自營的**x產(chǎn)品僅上半年就有xx萬件/條的定單，該產(chǎn)品成為了我公司生產(chǎn)流水線主打產(chǎn)品，為本公司利潤指標的實現(xiàn)提供了保證。通過努力，上半年除了原有的自營**x客人外，新開發(fā)了**x、**x、**三個新自營客人和內(nèi)銷的**x客人，從二季度起，這些新客人已陸續(xù)下單至我司：**x在6月底有**件/條的試單；**x有**個款的毛呢大衣約**件；**x也在下單，其前景十分看好。上半年公司自營業(yè)務(wù)銷售收入達到了**萬美金，占公司總銷售的xx%；產(chǎn)量xx萬件/條，占公司總產(chǎn)量的xx%。自營業(yè)務(wù)的開發(fā)與承接，為我們帶來了較大的經(jīng)濟效益和實惠，成為今后本公司經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略方向與支點。為了適應(yīng)自營業(yè)務(wù)拓展的需要，自營業(yè)務(wù)隊伍從原來的三人增加到現(xiàn)在的七人，并且每月進行培訓，部門分工明確、責任到人。從前期客戶開發(fā)到客人驗廠，從樣品制作到實際落單，從原輔材料采購組織到大貨生產(chǎn)，從最后產(chǎn)品出運到最終資金回籠，每一環(huán)節(jié)都有專人跟蹤負責和落實，使我們自營業(yè)務(wù)工作日趨成熟。

技術(shù)質(zhì)管部貫徹以變制變戰(zhàn)略，不斷加強產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)，加快調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，技術(shù)創(chuàng)新支撐了結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型工作的開展，通過提升產(chǎn)品的技術(shù)含量，使生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品成為了可能。在緊緊抓住自營瑪莎產(chǎn)品同時，積極開發(fā)自營的**x、**x、**x產(chǎn)品和內(nèi)銷的**x產(chǎn)品。技術(shù)部上半年共打樣**多個批次，制作樣品**余件，為經(jīng)營部門能夠接好單提供了堅實的技術(shù)支持。在質(zhì)量管理方面，對質(zhì)管人員重新組合，主動將質(zhì)量監(jiān)控點進行前移，工作重點向縫制車間傾斜，加強前期問題預(yù)見的分析。對可能出現(xiàn)的問題找出解決問題的辦法，打產(chǎn)前樣出現(xiàn)的問題，在大生產(chǎn)中重點跟蹤和解決。通過科學的管理和技術(shù)創(chuàng)新、研發(fā)，使得不管是本公司產(chǎn)品還是外發(fā)產(chǎn)品，每批產(chǎn)品都能按時出運，而且在上半年，本公司出口的產(chǎn)品沒有一次遭到客人的投訴和索賠。實踐證明，本公司的以變制變戰(zhàn)略，是克服企業(yè)當前困難的一個非常英明和正確的決策。

二、目標管理統(tǒng)領(lǐng)工作全局：年初，經(jīng)過總經(jīng)理室深入研究討論，制定了公司**年度經(jīng)營目標，并把目標管理作為全廠工作的統(tǒng)領(lǐng)。綜合管理部按照總經(jīng)理室的要求，圍繞廠部總目標進行了目標分解，并及時落實到全廠各部門和車間，組織并隆重召開了全體管理人員、技術(shù)人員參加的目標責任書簽約會議，各部門和車間第一責任人與總經(jīng)理簽訂了**年度目標責任書。之后部門和車間又把本部門的目標指標進一步細化，分解落實到每一個崗位。通過目標的分解落實，大家明確了方向、鼓舞了斗志，在各自的工作崗位上能夠有意識、主動地朝著目標努力去完成。每個月通過目標的考核，業(yè)績與管理干部的分配掛鉤，促進了管理干部不斷改進工作的自覺性。全廠各部門圍繞廠部的戰(zhàn)略目標，以企業(yè)目標為行動綱領(lǐng)，努力開創(chuàng)工作的新局面，使企業(yè)的各項工作有條不紊、朝著同一個方向形成合力。生產(chǎn)經(jīng)營部緊扣目標，開拓自營業(yè)務(wù)，贏得大客戶，對取得企業(yè)經(jīng)濟效益發(fā)揮了龍頭作用。技術(shù)質(zhì)管部圍繞企業(yè)目標，加強生產(chǎn)過程中的技術(shù)輔導(dǎo)和跟蹤，確保技術(shù)內(nèi)涵的不斷提升，加強板型的研究改造，為國外高端客戶的引進做好技術(shù)研發(fā)工作。通過每月質(zhì)量分析會，對當月出現(xiàn)的質(zhì)量問題和返修情況，分析質(zhì)量目標完成中存在的問題和提出改進措施。通過扎實貫徹執(zhí)行**：**體系，有效地提升了出口服裝的質(zhì)量，使得本公司上半年的產(chǎn)品正品率達**，無重大質(zhì)量事故發(fā)生，半年的質(zhì)量評分達標（裁剪97分，縫制96分，后整理96分），上衣返修率**，褲子/裙子返修率**，較好地完成了上半年的質(zhì)量目標。綜合管理部圍繞企業(yè)目標，努力做好人力資源管理和培訓工作，為生產(chǎn)經(jīng)營活動及時提供合格的人力資源，在安全管理方面，制定了事故發(fā)生率為零的安全指標，并將安全責任承包到各個部門和車間，將事故預(yù)防作為工作的重點，安全教育和宣傳工作作為手段，提高了全員的安全意識和安全素質(zhì)，實現(xiàn)了上半年“安全事故發(fā)生率為零的目標”。食堂把提高員工對食堂的滿意率作為工作重點，今年對員工進行了滿意度調(diào)查，滿意率達到**，企業(yè)的后勤和安全工作對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營起到了較好的保駕護航的作用。各個生產(chǎn)車間經(jīng)過對目標的深入學習和分析，不僅注重生產(chǎn)，而且加強節(jié)約，控制各項費用支出。車間主任對本車間目標指標都能夠了如指掌，結(jié)合本車間工作，找準難點，把握重點，抓住關(guān)鍵點，尋找切入點，認真完成各項目標指標，并做到了以天保旬，以旬保月，以月保季，以季保半年，以半年保全年，通過控制好每一天來確保上半年指標的較好完成。

三、精細化管理提高工作效率：國際金融風暴的影響使09年出口服裝的定單利潤空間減少，這要求我們必須通過科學的精細化管理，挖掘內(nèi)部潛力從每個細節(jié)做起。針對現(xiàn)場管理存在的問題和管理水平還不高、迫切需要提升管理人員現(xiàn)場管理的能力，綜管部經(jīng)過精心選擇教材，組織全廠中層以上干部、工段長、統(tǒng)計員參加《現(xiàn)場管理十大利器》課程的培訓，集中收看著名生產(chǎn)管理專家徐明達教授講課錄像并組織了交流，通過學習和交流達到提升管理人員的管理理念和實際工作能力的目的。管理干部通過培訓收獲很大，學到了實用的知識，將學會的方法在實際工作中應(yīng)用，提高了生產(chǎn)效率、減少了浪費，為企業(yè)帶來較好的經(jīng)濟利益。例如：縫制三工段將“利器三——流水線上算一算”應(yīng)用到懸掛線上，進行人員調(diào)整、工序拆并與時間測算，3-4月份，三工段全員**人在褲子流水量只有1400-1600左右的情況下，當天發(fā)的貨當天就能夠上架，日產(chǎn)達到了**條以上。縫制六工段將“利器十——問題根源找一找”應(yīng)用到解決質(zhì)量問題上，針對生產(chǎn)m&s褲子質(zhì)量上還存在的一些問題，技術(shù)員在打樣過程中仔細研究每道工序，對重點工序容易出現(xiàn)問題的工序開動腦筋研究，控制問題的根源，在生產(chǎn)大貨時不走彎路，使新品種上手時盡快出產(chǎn)量，目前生產(chǎn)m&s產(chǎn)品人均每天達**條以上。縫制一工段將“利器六—關(guān)鍵路線縮一縮”應(yīng)用到解決流水線上平衡問題：一工段原來勾止口的員工，通過很長時間適應(yīng)，一天才能做**件，要是勾**件，就是全工段最遲完成的員工，平時都讓別人帶，并且耽誤下道工序，通過進行調(diào)整把一個手快的員工調(diào)到這道工序上進行一段時間的操作，現(xiàn)在能做**件，而且下班也不遲，下道工序也在有效的時間完成**件，這樣流水線就平衡了，提高了整個流水線的生產(chǎn)效率。裁剪車間運用“利器五——搬運時空壓一壓”：當面料到倉庫時，首先考慮放一樓還是放三樓裁剪，然后去領(lǐng)料，若是放三樓裁剪，那就盡可能將面料、里料、輔料全放在三樓裁剪，開包、壓襯、打包也放在三樓，減少折騰，節(jié)約了搬運時間，從而提高了產(chǎn)量。在安全管理方面采用“利器九——目視管理看一看”：在生產(chǎn)樓、宿舍樓、食堂的一些地方增加標語、標牌、標識，讓員工一看就知、一看就懂，增強了員工的安全意識，減少了事故發(fā)生的機率。總之，各個部門、各個車間，都進行了卓有成效的應(yīng)用。全廠大力倡導(dǎo)細節(jié)精神，每位員工在各自的崗位上將各自的工作做到位，部門之間扯皮內(nèi)耗堅決杜絕，大家相互支持，形成合力。精細化管理，提高了效率、減少了浪費，為企業(yè)帶來了效益。

下半年工作重點

上半年已經(jīng)過去，下半年服飾公司全體干部員工決心在上半年工作的基礎(chǔ)上，團結(jié)一心，克服困難，趁勢而上，不斷進取，確保全面完成**年企業(yè)的各項經(jīng)濟指標，我們打算采取的措施如下：

1、以科學發(fā)展觀為指導(dǎo)，以經(jīng)濟效益為中心，求真務(wù)實、真抓實干、尋求更大發(fā)展。進一步優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、外加工單位，力爭以最小的投入，獲得最好的經(jīng)濟效益。

2、進一步提高**：**質(zhì)量管理體系的運行質(zhì)量，細化管理、強化考核，把全體干部、員工的思想和行動，統(tǒng)一到務(wù)實地工作、又好又快地建設(shè)發(fā)展企業(yè)上來。

3、提高效率、減少浪費，特別要減少產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的無效勞動，在提高檢驗的一次合格率上動腦筋、下功夫，通過嚴格的管理來取得更大的效益。

生產(chǎn)車間統(tǒng)計員工作范文第4篇

光陰如水,迎接我們的將是新的生活,新的挑戰(zhàn),是時候開始寫工作計劃了。相信許多人會覺得工作計劃很難寫吧,下面是小編為大家整理的關(guān)于2021年度工作計劃最新，希望對你有所幫助，如果喜歡可以分享給身邊的朋友喔!

2021年度工作計劃最新1一、目的：

合理安排工作計劃，充分利用人力、物力及設(shè)備，降低成本，提高經(jīng)濟效益

二、適用范圍：

本公司各單位之生產(chǎn)管制。

三、工作計劃實施內(nèi)容：

A.工作計劃職能范圍：

根據(jù)公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力及物力的評估給予營銷部提供生產(chǎn)定單量、生產(chǎn)前期工作計劃的編制與落實、物料采購計劃的編制、生產(chǎn)月、周、日計劃的編制、各部門進度執(zhí)行狀況的檢查與追蹤、組織生產(chǎn)進度會議、原材料倉庫、中轉(zhuǎn)倉庫、成品倉庫倉儲管理。

B.工作計劃部與銷售部的協(xié)調(diào)、銜接工作程序

1.工作計劃部門根據(jù)公司現(xiàn)有的人力、物力及設(shè)備狀態(tài)對生產(chǎn)能力進行科學合理地進行評估，并將評估生產(chǎn)能力的信息按年度、季度樣式報告提供給營銷部，作為銷售部接單之參考。

2.銷售員將訂單下至計劃部并提供《新進訂單預(yù)排表》《訂單統(tǒng)計表》《新鞋型制單樣》《制造通知單》《配套明細表》等資料供計劃部排訂工作計劃單。

3.當營銷部下單超出工廠實際接單能力時，計劃部一方面協(xié)調(diào)內(nèi)部進行調(diào)整以提高產(chǎn)能或增加外協(xié)作業(yè)，并將狀況告知銷售部門;

另一方面，如生產(chǎn)確有困難，則計劃部應(yīng)及時告之銷售部門并求助延緩交期處理。

4.當銷售部門訂單不足導(dǎo)致工廠提前生產(chǎn)后續(xù)訂單或停工時，計劃部應(yīng)依工廠現(xiàn)況進行進度分析，計算出各生產(chǎn)單位之空檔時間后告業(yè)務(wù)，并要求業(yè)務(wù)部門追單。

5.銷售部須提前3-5天時間提供出貨明細表給計劃部，以便生產(chǎn)清尾或調(diào)整出貨明細。

C.計劃部與開發(fā)技術(shù)部、品質(zhì)部的協(xié)調(diào)、銜接工作程序：

1.當計劃部門接到銷售部門新款制造單時，根據(jù)生產(chǎn)交期編制前期試做計劃交技術(shù)部審核簽字，然后計劃部門安排相關(guān)人員根據(jù)試做計劃按時追蹤落實前期試做進度，如技術(shù)部門不能如期完成計劃，計劃部須將延遲情況向上級部門反映，并請求追究相應(yīng)的責任。

2.技術(shù)部對前期計劃審核簽字后，須在計劃時間內(nèi)提供正確的刀摸、樣板、確認樣、工藝單給工作計劃部，以備編制生產(chǎn)指令單及生產(chǎn)跳碼試做。

3.當技術(shù)部在完成試做工作過程中，因客觀因素造成不能按時完成前期計劃時，應(yīng)第一時間告知銷售部與工作計劃部，以便合理調(diào)整工作計劃安排及出貨時間。

4.當技術(shù)部提供正確的刀摸、樣板、工藝單后，計劃部須安排跳碼生產(chǎn)試做，并規(guī)定各部門生產(chǎn)試做的時間，同時跟蹤落實試做工作。

5.生產(chǎn)部成型車間將跳碼試做的產(chǎn)品交品質(zhì)部，由品質(zhì)部審核認可后將可生產(chǎn)的報告簽字后交生產(chǎn)部并通知計劃部進行批量生產(chǎn)。

D.計劃部與采購部的協(xié)調(diào)、銜接工作程序

1.計劃部每個月在上月的25日前，將下一個月的生產(chǎn)物料計劃提供給采購部，以便采購提前10-15天進行物料預(yù)定。

2.采購部在接到銷售制造單時，根據(jù)生產(chǎn)大計劃的時間安排物料采購進程，要求物料必須根據(jù)生產(chǎn)的狀態(tài)分貨號、顏色、配碼、數(shù)量進行制定物料到位時間。

3.對于面、里料及特殊的、定做耗時的物料，采購部在接到銷售制造單時，可先進行提前預(yù)定，以備延誤生產(chǎn)。

4.計劃部必須在上周的星期五之前給采購部提夠各車間生產(chǎn)的周計劃，以備采購部追蹤生產(chǎn)物料。

5.采購部在接到生產(chǎn)周計劃單時，必須根據(jù)生產(chǎn)周計劃提前兩天將生產(chǎn)的物料追蹤入庫，如有意外，采購部必須第一時間告知計劃部，以便計劃部進行調(diào)單。

6.對于底材及盒、箱的訂購，采購部必須根據(jù)生產(chǎn)周計劃單分貨號、顏色、數(shù)量要求供應(yīng)商提前2-3天送貨。

7.采購部須提供底材、包裝、箱盒等供應(yīng)商的聯(lián)系信息給計劃部，計劃部必須安排追蹤人員提前3-5天時間進行追蹤。

E.工作計劃操作細則：

1.評估銷售部預(yù)定定單交期

a.當銷售部將月預(yù)排單下達后，計劃部根據(jù)生產(chǎn)綜合能力進行編制生產(chǎn)月計劃。如果生產(chǎn)月計劃不能按銷售部的交期完成時，計劃部應(yīng)及時告知銷售部，并與銷售部溝通變更交期。

b.計劃部將調(diào)整的月計劃發(fā)放到總經(jīng)辦、生產(chǎn)辦、采購部、品質(zhì)部、銷售部及技術(shù)部，并主持召開月計劃評審會議。

2.前期試做計劃編制與落實

計劃部收到銷售部下達的生產(chǎn)制造單后，首先審核定單交期并制定相應(yīng)的進度計劃。對于新款，計劃部須與技術(shù)部商定后，編制改版、刀模、工藝單、樣板到位的時間進程計劃，并安排相關(guān)人員進行全程跟蹤落實。

3.指令單編制

前期工作結(jié)束后，計劃部根據(jù)技術(shù)部提供的工藝單、確認樣、色卡與銷售部提供的包裝要求及注意事項等元素編制生產(chǎn)指令單，并發(fā)放到采購部、品質(zhì)部、生產(chǎn)部、生產(chǎn)各車間及總倉與中倉。指令單的內(nèi)容包括指令號、交期、公司貨號、顏色、數(shù)量、配碼及材料規(guī)格明細、包裝明細等。指令單表格形式見附件。

4.編制周計劃及日計劃

①.計劃部根據(jù)月計劃，按車間班組實際生產(chǎn)能力編排生產(chǎn)周計劃，并將下周計劃在每周星期六以前發(fā)放到生產(chǎn)部、品質(zhì)部、采購部、總倉、中轉(zhuǎn)倉、生產(chǎn)各車間。各相關(guān)單位在接到周計劃后，必須組織相關(guān)人員根據(jù)周計劃提前兩天到上手部門進行物料追蹤。各相關(guān)單位在追蹤過程中如發(fā)現(xiàn)物料跟不上計劃時，應(yīng)及時將缺料信息告知計劃部，以備生產(chǎn)調(diào)度。

②.計劃部安排跟蹤生管根據(jù)生產(chǎn)周計劃編制生產(chǎn)日計劃。生產(chǎn)日計劃必須提前半天下發(fā)到各車間班、組。在編制生產(chǎn)日計劃前，追蹤計劃生管必須到相應(yīng)的單位進行物料追查，所編制的日計劃必須物料配套齊全，在編制過程中因物料不齊全或不配碼而要求調(diào)單時，必須請示計劃部主管認可。(表格見附表)。

③.各車間必須按日計劃指令進行生產(chǎn)操作，不允許拖延或自行更改工作計劃，在執(zhí)行計劃過程中，應(yīng)利用一切條件保質(zhì)保量提前完成日計劃。在物料齊全的條件下，允許車間根據(jù)周計劃超前生產(chǎn)。

④.各車間在執(zhí)行日計劃過程中，應(yīng)配碼或全碼實施操作生產(chǎn)，杜絕斷碼料斷生產(chǎn)。

5.工作計劃過程中的追蹤與落實工作：

①在周計劃制定后，計劃部必須根據(jù)周計劃的生產(chǎn)時間提前3-5天到總倉、采購部及上手部門進行物料催蹤，如有材料因客觀因素不能到位時，計劃部必須發(fā)出調(diào)整通知給各部門及車間，同時與銷售部門溝通好交期;

②計劃在完成上述工作時，同時組織各車間倉庫員對相關(guān)車間生產(chǎn)的物料提前1天進行追蹤領(lǐng)取，保證生產(chǎn)正常進行。

③各車間必須每天上午8：00前上交

車間日報表，計劃部根據(jù)各車間報表進行分析、統(tǒng)籌，制定生產(chǎn)日報表上交總經(jīng)辦;計劃主管每天安排時間到車間檢查落實生產(chǎn)進度，并作好進度進展記錄;

6.進度會議的組織工作：

計劃部定期主持召開生產(chǎn)進度會，一般為每天下午15：00，進度會議主要是解決各車間在執(zhí)行計劃時出現(xiàn)的各種狀況，同時核對計劃進度完成率狀況、物料進程狀況等工作。

7.落實清尾及組織發(fā)貨工作：

生產(chǎn)部根據(jù)工作計劃在完成每票定單時，應(yīng)在24小時之內(nèi)完成清尾滿箱工作，如果生產(chǎn)車間在清尾拼補中，因材料不能及時到位而不能按時完成清尾時，相關(guān)單位應(yīng)用聯(lián)絡(luò)單形式告之計劃部;計劃部在安排工作計劃后，應(yīng)在營銷部下達的交期之前到相關(guān)生產(chǎn)車間進行進度及清尾檢查與追蹤。

F.計劃部門組織結(jié)構(gòu)分工細則：

①計劃部主管制定前期計劃、月計劃、物料采購計劃、周計劃并跟蹤落實前期計劃，檢查監(jiān)督生產(chǎn)進度過程，處理生產(chǎn)進度過程中出現(xiàn)異常現(xiàn)象問題，組織進度會議，組織安排部門人員相關(guān)工作目標及協(xié)助其完成工作;

②.計劃部追蹤人員對車間進度、生產(chǎn)物料、生產(chǎn)數(shù)據(jù)進行全程跟蹤并作好相關(guān)記錄，追蹤人員必須與采購部、總倉、各車間及供應(yīng)商緊密協(xié)作，處理物料追蹤中異常現(xiàn)象;檢查監(jiān)督各車間日生產(chǎn)是否全碼或配碼生產(chǎn)，檢查監(jiān)督日工作計劃完成結(jié)果，根據(jù)周計劃編制日工作計劃;根據(jù)周計劃進行物料催蹤。

③.計劃部統(tǒng)計員負責編制生產(chǎn)指令單、統(tǒng)計并分析生產(chǎn)日報表、完成計劃部各項工作文件、作好商品月進銷存統(tǒng)計及生產(chǎn)進度過程中的數(shù)據(jù)庫統(tǒng)計工作，負責收發(fā)各部門文件并上交計劃主管;

④.總倉必須按月、周計劃準備相關(guān)生產(chǎn)物料，作好本單位物料擺放工作，作好出入庫賬目及完成生產(chǎn)所需的各項外協(xié)工作，同時負責追蹤進度所需的物料，對物料進程異常問題及時向采購部與工作計劃部匯報。

⑤.中轉(zhuǎn)倉負責收發(fā)內(nèi)部及外協(xié)鞋包、底材物料，安排底材加工工作負責組織配套物料提供成型生產(chǎn)，必須按日計劃嚴格控制物料配碼，做好出入庫臺帳、作好生產(chǎn)日報表。

⑥.各車間倉庫員負責日生產(chǎn)物料領(lǐng)取、作好前期追蹤工作、協(xié)助車間管理作好拼補及清尾工作、準確作好日報表、作好生產(chǎn)臺賬。

2021年度工作計劃最新2“一份耕壇一份收獲”，針對存在的問題，特別是公司出納現(xiàn)金帳的賬款不符，嚴重影響了整個報表的真實性、準確性，讓我切切實實看到了財務(wù)管理的許多薄弱之處，作為財務(wù)部的主要責任人，我負有不可推卸的責。

20--年工作重點將放在加強貨幣資金、資產(chǎn)管理、財務(wù)分析上，使財務(wù)工作及時、準確、有效、有用地完成，工作計劃如下：

(1)、爭對過去一年存在的問題制定一系列措施、完善財務(wù)部管理制度，并在實際工作過程中有力地執(zhí)行;部門職責明確分工，加強責任考核，做到獎罰分明，另一方面對財務(wù)人員工作重新組合搭配,進行高效有序的組織;

(2)、針對出納帳賬款不符的事宜，繼續(xù)加強業(yè)務(wù)交流力度與檢查監(jiān)督力度，并制定公司貨幣資金管理制度，全方位全過程進行監(jiān)督管理;

(3)、加強團隊建設(shè)，充分發(fā)揮財務(wù)職能部門的作用;

(4)、加強核算與各大項費用控制的力度，充分發(fā)揮財務(wù)的核算、監(jiān)督公司經(jīng)營活動與抉擇信息的功能;

(5)、搞好財務(wù)分析，為領(lǐng)導(dǎo)提供有效的參考依據(jù)，為企業(yè)決策和管理提供有力的財務(wù)信息支持;

(6)、加強債權(quán)債務(wù)的管理力度，加強應(yīng)收賬款及墊付款項的清理催收工作，縮短資金占用時間，減少公司資金占用成本，合理應(yīng)用預(yù)收客戶資金及應(yīng)付供應(yīng)商資金參與公司資金營運活動;

(7)、充分開展財務(wù)交流會議，隨時清理工作過程中存在的問題及管理弊端并快速加以改進，努力影響財務(wù)部職員積極參與公司經(jīng)營管理活動并對公司經(jīng)營活動業(yè)績參與分析評價;

(8)、繼續(xù)并充分與各部門、分公司財務(wù)部交流學習，使整個財務(wù)工作的開展更加緊密有序進行。

思路決定出路，行動決定結(jié)果。今后財務(wù)部開展工作的思路是：以發(fā)展的理念進行工作，根據(jù)公司的具體情況及公司領(lǐng)導(dǎo)將公司在整個市場中的定位變化，不斷學習、不斷更新思路、不斷創(chuàng)新思維來適應(yīng)工作需要及開展財務(wù)部工作。

2021年度工作計劃最新3一、【檢討與愿景】

20--年公司成立市場部，它是公司探索新管理模式的重大變革。但在經(jīng)過一年之后，市場部成為雞肋，嚼之無味，棄之可惜;市場部除了做了很多看起來似是而非的市場活動，隔靴搔癢的市場推廣，就是增加了很多直接或間接的費用，而看起來對市場沒什么幫助。但在公司領(lǐng)導(dǎo)高層的支持和我們不斷地學習中，在后幾個月的工作中也探索我們的生存和發(fā)展之路，在公司的各項市場活動中，公司資源整合過程中，不斷進步。

二、【工作思路】

1、明確工作內(nèi)容

首先就必須讓市場部從圍繞營業(yè)部轉(zhuǎn)、擔當營業(yè)內(nèi)勤的角色中快速轉(zhuǎn)變過來，從事務(wù)型的辦公室職能里解脫出來，真正賦予市場部戰(zhàn)略規(guī)劃、策略制定、市場調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)等基本的崗位職能，以消費者需求為中心，根據(jù)不同的市場環(huán)境，對市場運作進行策劃及指導(dǎo)。

2、駐點營銷

駐點市場的推行既鍛煉、提升市場?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽弊隕恚痔矸窳艘幌咭滴袢嗽保諧〔恐揮刑峁┝蘇庵痔懟⒐宋省⒔塘肥降娜談俜瘢諧〔坎拍艸溝贅謀湟幌呷嗽倍云淶鈉嬋捶ā?此工作策略需建立在市場部有較寬松及多余的自由支配工作時間及較合理的人員配備條件下開展實施)

市場部駐點必須完成六方面的工作：

a、通過全面的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)市場機會點，并針對性地拿出市場提升方案;

b、搜集競爭品牌產(chǎn)品和活動信息，捕獲市場消費需求結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢，提出新產(chǎn)品的開發(fā)思路;

c、指導(dǎo)市場做好終端標準化建設(shè)，推動終端門店健康穩(wěn)定發(fā)展;

d、針對性地制定并組織實施促銷活動方案，對市場促銷、費用及政策使用情況進行核查與落實，發(fā)現(xiàn)情況及時予以上報處理。

e、及時全面宣貫公司政策，提升一線人員的戰(zhàn)斗力;制定不同時期的有針對性的員工激勵方案，提升員工積極性，進一步為公司提升競爭力;

f、在市場實踐中搜集整理亮點案例，重點總結(jié)出方法和經(jīng)驗，及時推薦給市場復(fù)制;

3、與營業(yè)部強強聯(lián)合，營運部相互配合促進提升，成立品牌推廣小組市場部要在市場一線真正發(fā)揮作用，除了調(diào)整市場部定位及提升市場部自身服務(wù)水平外，還離不開一線部門的支持和配合。

如果得不到市場一線的認可和有效執(zhí)行，即使再好的方案，最終也只能是一紙空文。由市場部和營業(yè)部兩部門的主管和骨干組成品牌小組，由市場部確定活動企劃方案，再由品牌小組成員發(fā)表意見，主要對方案提出看法和改進建議，對于需進一步修改完善的方案，由市場部負責調(diào)整;對于會議討論通過的方案，由總經(jīng)辦最終確認執(zhí)行，交營業(yè)部執(zhí)行，由品牌小組負責跟蹤執(zhí)行進度和效果。而公司的態(tài)度和做法，決定了市場部能否與營業(yè)部實現(xiàn)共融和共榮。專題品牌小組計劃主要執(zhí)行工作：

1、【規(guī)范終端門店品牌形象】20--年4-5月份制定家家知連鎖門店統(tǒng)一門店形象標準，包括門店陳列規(guī)范、音樂播放(不同季度及節(jié)日音樂)、家家知統(tǒng)一服務(wù)禮儀、家家知終端宣傳品使用規(guī)范等終端門店統(tǒng)一形象，方便對家家知連鎖品牌的統(tǒng)一性進行規(guī)范;

2、【門店稽核管理制度】由品牌小組成員及總經(jīng)辦成員組成門店督察小組，建立門店稽查制度，不定期對上述第一條中規(guī)范內(nèi)容進行稽查，稽查結(jié)果算入門店店長及責任員工績效考核中，幫助公司建立統(tǒng)一的終端形象和后期品牌形象的管理維護;品牌小組組成：

組長：市場部經(jīng)理副組長：營運部總監(jiān)顧問：副總經(jīng)理

執(zhí)行隊長：營業(yè)部經(jīng)理組員：門店主管

備注：各項規(guī)范制度由整個品牌小組共同協(xié)商制定，經(jīng)總經(jīng)辦批準確定后長期執(zhí)行，后期門店運營管理中，品牌小組中成員每次對門店進行巡店均為一次稽核過程，稽核內(nèi)容如上，稽核過程中會根據(jù)各項稽核內(nèi)容對門店店長及責任人進行現(xiàn)場評分(相應(yīng)巡店表格及評分標準會附帶于各項規(guī)范制度中)，最終由門店店長及責任人現(xiàn)場簽字確認獎罰。

三、【管理團隊】

1、合理配置人員：

a市場信息管理員一名負責市場調(diào)查、信息統(tǒng)計、市場分析工作;協(xié)助相關(guān)品牌推廣活動的執(zhí)行。

b策劃人員一名負責新產(chǎn)品推廣策劃、促銷策劃、廣告語提煉和資料匯編;宣傳方案制定等;。c設(shè)計師一名負責公司日常宣傳品的設(shè)計、跟單、下發(fā)監(jiān)督使用等。

d客服專員一名負責公司日常線上現(xiàn)下業(yè)務(wù)咨詢、投訴接待、大宗業(yè)務(wù)客戶資料管理等。目前，市場部前三項工作統(tǒng)一由剛?cè)肼毑痪玫氖袌鰧T及市場經(jīng)理負責執(zhí)行，市場工作僅限于被動應(yīng)付執(zhí)行

2021年度工作計劃最新4一、深化勞動用工管理，提高勞動生產(chǎn)率

1、開展對各分部崗位工作量的梳理。

此項工作在今年“三定”過程中，就因時間緊未落實到位，而20--年如欲繼續(xù)深化勞動用工管理，合理配臵，消除低效無效崗位，實現(xiàn)一專多能，或相同相近工種相互替代，提高勞動效率，這項工作是基礎(chǔ)，且必須形成共識，并得到各分部的支持配合。

2、與相關(guān)分部共同組成工作小組。

(1)詳細分析各分部作業(yè)量的變化及崗位人員配臵情況，對工作量按每班有無具體工作、任務(wù)量嚴重不足、不足、較足、滿負荷工作，工作時間按每班工作0小時至8小時進行排序，對各崗位按每班工作量飽滿程度或工作時間進行統(tǒng)計列表。

(2)詳細分析現(xiàn)有崗位白班、AB班、四班二倒的合理性與必要性，合理的繼續(xù)保留，不合理或當前生產(chǎn)狀況已不需要的，予以調(diào)整，特別是不需要倒班的崗位，經(jīng)論證后，退出倒班序列，減少管理環(huán)節(jié)，降低人工成本。

(3)、討論崗位或人員調(diào)整方案。

根據(jù)分析情況，討論分部或班組崗位為實現(xiàn)人員優(yōu)化配臵、提高勞動效率，包括一專多能，是否具備調(diào)整潛力的可行性，一致通過后，再拿出可行方案。核心是對現(xiàn)有崗位進一步有效優(yōu)化，冗員崗位堅決減員;重點是提高效率，實現(xiàn)一專多能，或?qū)Σ糠窒嘟ぷ鲘徫贿M行整合，建立橫班機制等。

對工作負荷不滿崗位，要采取措施，一是堅決降薪，使之產(chǎn)生強烈的崗位危機感，推動職工轉(zhuǎn)崗;二是對富余人員給出路，提供轉(zhuǎn)崗培訓或勞務(wù)輸出安排，三是績效考核上，根據(jù)作業(yè)量，拉開收入分配差距，有效調(diào)動職工生產(chǎn)積極性，最終提高勞動生產(chǎn)

3、取得人力資源處支持。

要想實現(xiàn)優(yōu)化崗位配臵，必須得到公司人力部門政策及方法上的支持，才能實現(xiàn)。

二、繼續(xù)開展對外勞務(wù)輸出合作

1、從收入上看目前陸續(xù)輸出到某某公司、某某企業(yè)的職工，雖有返回，但全年取得勞務(wù)收入約80萬元，勞務(wù)輸出不僅為富余職工謀求新的就業(yè)增收之路，也持續(xù)降低了企業(yè)人工成本。

2、從數(shù)量上看，儲運部輸出人員占在崗人數(shù)比僅為4%，比例很低，存在較大的發(fā)展空間，一方面職工積極性還未有效調(diào)動起來，另一方面公司生產(chǎn)形勢嚴峻，生產(chǎn)負荷持續(xù)下降，將來可能會產(chǎn)生更多的富余人員，要想為職工謀求新的出路，勞務(wù)輸出確為一條不得已，但有利于企業(yè)、職工雙盈的較好渠道。

3、繼續(xù)穩(wěn)定同現(xiàn)有勞務(wù)輸出單位保持合作的同時，在公司支持下，繼續(xù)拓展外部勞務(wù)合作，今年10月份開始同某某石化洽談勞務(wù)輸出合作項目，經(jīng)過一個多月的商議準備，目前暫處于停滯狀態(tài)，我們對此將保持關(guān)注，繼續(xù)努力，有一線希望，都要盡最大努力爭取，同時積極尋找其他同類或相似類型的業(yè)務(wù)承攬信息，承攬相關(guān)業(yè)務(wù)，輸出富余職工，增加職工收入，增創(chuàng)企業(yè)勞務(wù)收入。

4、配合電信分部做好與鐵通深化電信業(yè)務(wù)合作前期調(diào)研和接觸。

三、繼續(xù)加強勞務(wù)管理，壓降費用。

(一)、根據(jù)總部對勞務(wù)管理逐步轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)外包模式的要求，認真以集團公司《關(guān)于業(yè)務(wù)(服務(wù))外包工作中規(guī)范用工管理的有關(guān)規(guī)定》為指導(dǎo)，明年在對業(yè)務(wù)外包崗位進行清理及明確后，繼續(xù)對三支隊伍的業(yè)務(wù)外包管理逐步規(guī)范：

一是把握要點，明確業(yè)務(wù)外包作業(yè)與勞務(wù)派遣作業(yè)的區(qū)別，逐步規(guī)范實施外包工作。主要工作是以協(xié)議標的形式對承包崗位及相關(guān)責任內(nèi)容與承包商進行交接。

二是指導(dǎo)承包商逐步提高業(yè)務(wù)外包用工管理能力，有效履行管理職責;使其在運行部外包用工行為更加合法規(guī)范。指導(dǎo)承包商對所轄作業(yè)人員進行全方位管理，妥善處理外包過程中的勞動關(guān)

三是落實對承包商在用工管理方面的檢查工作。

(二)、結(jié)合不斷變化的儲運生產(chǎn)模式，通過創(chuàng)新勞務(wù)合作方式，進一步優(yōu)化勞務(wù)管理，壓降勞務(wù)費用。

1、經(jīng)和有機分部進行協(xié)商，計劃根據(jù)現(xiàn)有作業(yè)量及民工配臵情況，對平臺民工數(shù)量進行壓縮，壓降4人勞務(wù)費用，實際減員2人，預(yù)計可降本17.7萬元/年。

2、根據(jù)某某勞務(wù)公司人員現(xiàn)狀，協(xié)商計劃壓減1名管理人員，降本約5萬元/年。

3、某某某勞務(wù)公司因20--年壓降民工人數(shù)較多，暫不考慮壓降人員。

四、規(guī)范執(zhí)行勞動管理有關(guān)制度，加大績效考核力度

在勞動管理上認真執(zhí)行公司有關(guān)制度，關(guān)注明年即將啟動的人力資源共享中心業(yè)務(wù)的變化，及時對接執(zhí)行有關(guān)要求，繼續(xù)加強以嚴格考勤管理、請銷假手續(xù)和直接生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)勞保安全穿戴為重點的勞動紀律檢查工作，圍繞真空和交接班時段管理上存在的問題，針對各分部的現(xiàn)狀和管理的實際，細化和分解對各分部勞動管理的考核辦法，推動運行部“三紀”管理、“三基”管理整體上臺階。我們將繼續(xù)和分部共同加強管理，嚴格考核，結(jié)合公司門禁管理要求，強化勞動紀律管理。

繼續(xù)充分發(fā)揮績效考核管理作為企業(yè)管理核心的作用，切實圍繞運行部安全、生產(chǎn)和管理的重點和難點，突出加大對目標成本、對外創(chuàng)收的考核兌現(xiàn)力度;進一步細化和完善崗位責任制和員工績效考核方案，不斷完善儲運部經(jīng)營管理人員、一般管理和專業(yè)技術(shù)人員、技能操作人員三位一體的完整考核體系。

五、加強職工培訓的管理，開展后備管理人才選拔培養(yǎng)工作。

在繼續(xù)推進崗位適應(yīng)性培訓的同時，和生產(chǎn)、機動、安保、黨群等科室相互配合，推進職工隊伍的素質(zhì)建設(shè)，增強職工在崗位技能學習、企業(yè)形勢任務(wù)教育學習等方面的積極性和能動性，并通過獎懲考核來推動和提高。

對此次后備管理人才選拔考試合格的職工，將按計劃進行培養(yǎng)鍛煉，實習期滿后根據(jù)職工現(xiàn)實表現(xiàn)和考核結(jié)果，擇優(yōu)錄用到儲運部機關(guān)或者基層分部的職能人員崗位工作。

六、繼續(xù)做好運營轉(zhuǎn)型和模擬市場工作。

繼續(xù)加強現(xiàn)有8個項目的運行協(xié)調(diào)、管理與考核，及時提供方法及工具上的指導(dǎo)與幫助，保持項目良好運行，4個公司級項目力爭20--年都能見到落袋效益。

模擬市場核算，今年從無到有，從數(shù)據(jù)準備、調(diào)查摸底、征求意見、下達指標、確定方案，開始執(zhí)行，各分部在半年多里，逐漸適應(yīng)即將開展的模擬市場承包，明年，我科將繼續(xù)配合完善推進此項工作，為儲運部將來實現(xiàn)真正“自負盈虧，走向市場”打好基礎(chǔ)。

2021年度工作計劃最新5一、目標概述：

協(xié)調(diào)處理好勞資雙方關(guān)系，合理控制企業(yè)人員流動比率，是人力資源部門的基礎(chǔ)性工作之一。在以往的人事工作中，此項工作一直未納入目標，也未進行規(guī)范性的操作。--年，人力資源部將把此工作作為考核本部門工作是否達到工作質(zhì)量標準的項目之一。

人員流動控制年度目標：正式員工(不含試用期內(nèi)因試用不合格或不適應(yīng)工作而離職人員)年流動爭取控制在10%以內(nèi)，保證不超過15%;

勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)處理目標：完善公司合同體系，除《勞動合同》外，與相關(guān)部門一些職位職員簽定配套的《保密合同》《廉潔合同》《培訓合同》等，熟悉勞動法規(guī)，盡可能避免勞資關(guān)系糾紛。爭取做每一個離職員工沒有較大怨言和遺憾。樹立公司良好的形象。

二、具體實施方案：

1、--年元月31日前完成《勞動合同》《保密合同》《廉潔合同》《培訓合同》的修訂、起草、完善工作。

2、--年全年度保證與涉及相關(guān)工作的每一位員工簽定上述合同。

并嚴格按合同執(zhí)行。

3、為有效控制人員流動，只有首先嚴格用人關(guān)。

人力資源部在--年將對人員招聘工作進行進一步規(guī)范管理。一是嚴格審查預(yù)聘人員的資歷，不僅對個人工作能力進行測評，還要對忠誠度、誠信資質(zhì)、品行進行綜合考查。二是任何部門需要人員都必須經(jīng)人力資源部面試和審查，任何人任何部門不得擅自招聘人員和僅和人力資源部打個招呼、辦個手續(xù)就自行安排工作。人力資源部還會及時地掌握員工思想動態(tài)，做好員工思想工作，有效預(yù)防員工的不正常流動。

三、實施目標需注意事項：

1、勞資關(guān)系的處理是一個比較敏感的工作，它既牽涉到企業(yè)的整體利益，也關(guān)系到每個員工的切身利益。

勞資雙方是相輔相承的關(guān)系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中統(tǒng)一的合作關(guān)系。人力資源部必須從公司根本利益出發(fā)，盡可能為員工爭取合理合法的權(quán)益。只有站在一個客觀公正的立場上，才能協(xié)調(diào)好勞資雙方的關(guān)系。避免因過多考慮公司方利益而導(dǎo)致員工的不滿，也不能因遷就員工的要求讓公司利益受損。

2、人員流動率的控制要做到合理。

過于低的流動率不利于公司人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整與提高，不利于公司增加新鮮血液和新的與公司既有人才的知識面、工作經(jīng)驗、社會認識程度不同的人才，容易形成因循守舊的企業(yè)文化，不利于公司的變革和發(fā)展;但流動率過高容易造成人心不穩(wěn)，企業(yè)員工忠誠度、對工作的熟悉度不高，導(dǎo)致工作效率的低下，企業(yè)文化的傳承無法順利持續(xù)。人力資源部在日常工作中要時刻注意員工思想動態(tài)，并了解每一位辭職員工的真正離職原因，從中做好分析，找出應(yīng)對方法，確保避免員工不正常流動。

四、目標責任人：

第一責任人：人力資源部經(jīng)理

協(xié)同責任人：人力資源部經(jīng)理助理(人事專員)

五、實施目標需支持與配合和事項和部門：

1、完善合同體系需請公司法律顧問予以協(xié)助;

2、控制人員流動率工作，需要各部門主管配合做好員工思想工作、員工思想動態(tài)反饋工作。

生產(chǎn)車間統(tǒng)計員工作范文第5篇

第一節(jié)  選題的背景與意義

在激烈競爭的國際環(huán)境下，企業(yè)要想處于不敗之地，不僅需要領(lǐng)導(dǎo)者的正確領(lǐng)導(dǎo)，還要靠先進的技術(shù)作為有利的支撐。在先進的西方國家，企業(yè)應(yīng)用ERP對公司上下進行全方位的管理。而倉儲管理系統(tǒng)是ERP中的重點也是難點。它一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點。因此不管是大型企業(yè)還是中小型企業(yè)，對倉庫管理都比較重視。

一套好的倉儲管理方法和擁有一個合適的倉儲管理系統(tǒng)，是企業(yè)成功的重要組成部分。隨著科學技術(shù)的不斷提高, 計算機科學不斷發(fā)展, 倉儲管理系統(tǒng)強大的功能已經(jīng)被人們深刻認識, 它已經(jīng)進入了人類社會的各個領(lǐng)域并發(fā)揮著越來越重要的作用。作為計算機應(yīng)用的一部分,使用計算機對產(chǎn)品庫存信息進行管理, 具有人工管理無法比擬的優(yōu)點; 檢索迅速、查找方便、可靠性高、存儲量大、保密性好、壽命長、成本低等, 可減少更多的人力物力, 極大地提高貨品庫存的管理效率, 也是企業(yè)庫存管理科學化、正規(guī)化, 與世界接軌的重要條件。因此, 擁有一個適合企業(yè)倉儲管理的信息系統(tǒng)具有其特有的管理意義。

不過要想擁有一套好的倉儲管理方法，需要從倉儲的各方面進行改進。如倉儲的出入口流程優(yōu)化，在庫貨品的管理等。

第二節(jié)  研究的內(nèi)容

本論文研究的主要內(nèi)容是圍繞倉儲系統(tǒng)的各個內(nèi)容進行分析研究。主要以紹興縣格靚家紡有限公司的倉儲系統(tǒng)為例，具體分析問題，提出解決問題的對策。主要涉及的倉儲系統(tǒng)內(nèi)容有以下幾項：

首先，對企業(yè)倉儲進出庫流程進行分析，結(jié)合公司實際，將流程進行重組優(yōu)化。并與原先的流程進行比較，分析優(yōu)化后流程的優(yōu)點與可取之處。

其次，對企業(yè)倉庫方位的選擇進行簡單的位置調(diào)度，使倉庫的位置最大限度的適合于貨品流通。

再次，企業(yè)倉庫內(nèi)部的貨品貨位配置，根據(jù)配置方法合理的將貨品配置到各個貨架上。再依據(jù)貨架沿出入口排列的原則，依次將貨架排列整齊。

最后，根據(jù)以上內(nèi)容運用信息技術(shù)設(shè)計條形碼，將貨品的名稱、規(guī)格、種類、型號等都記錄到條形碼內(nèi)去，實現(xiàn)運用條碼射頻技術(shù)識別出入庫貨品。

總之，將企業(yè)倉儲系統(tǒng)中存在的問題進行改進，首先是為了提高倉儲效率，其次也是為了企業(yè)將來能擁有一個先進的倉儲信息系統(tǒng)提前做好準備，以便倉儲方面能以最快的速度進入配合系統(tǒng)管理下工作的狀態(tài)。

第二章  倉儲的作用和現(xiàn)狀分析

第一節(jié)  倉儲在物流中的地位和作用

一、倉儲是物流的主要功能要素之一

在物流體系中，運輸和倉儲被稱為兩大支柱。運輸承擔著改變物品空間狀態(tài)的重任；倉儲則承擔著改變物品時間狀態(tài)的重任。

二、倉儲是整個物流業(yè)務(wù)活動的必要環(huán)節(jié)之一

倉儲作為物品在生產(chǎn)過程中個間隔時間內(nèi)的物流停滯，是保證生產(chǎn)正常進行的必要條件，它使上一步生產(chǎn)活動順利進行到下一步生產(chǎn)活動。

三、倉儲是保持物資原有使用價值和物資使用合理化的重要手段

生產(chǎn)和消費的供需在時間上的不均衡、不同步造成物資使用價值在數(shù)量上減少、質(zhì)量上降低，只有通過倉儲才能減少物資的損害程度，防止產(chǎn)品一時過剩浪費，使物品在效用最大是發(fā)揮作用，充分發(fā)揮物品的潛力，實現(xiàn)物品的最大效益。

四、倉儲是加快資金周轉(zhuǎn)、節(jié)約流通費用、降低物流成本和提高經(jīng)濟效益的有效途徑

有了倉儲的保證，就可以免除加班趕工的費用，免除緊急采購的成本增加。這也說明，倉儲節(jié)約的潛力是巨大的，通過倉儲的合理化，就可以加速物資的流通和資金周轉(zhuǎn)，從而節(jié)省費用支出，降低物流成本，開拓第三利潤源泉。[3]

      第二節(jié)  我國倉儲的現(xiàn)狀

一、各倉庫作業(yè)技術(shù)、設(shè)備狀況相差懸殊，作業(yè)效率不均衡

目前我國各倉庫所擁有的設(shè)備狀況相差懸殊，第一種情況是倉庫擁有非常先進的倉儲設(shè)備，如各種先進的裝卸搬運設(shè)備、高層立體貨架、全部實現(xiàn)計算機管理等。第二種情況是企業(yè)具有一定的機械設(shè)備和鐵路專用線，但利用率不高，有些設(shè)備已經(jīng)老化，由于資金不足，無力更新，只有帶病作業(yè)，隱藏著許多安全隱患。有些倉庫為了維持日常的經(jīng)濟開支，不得不出租庫房、專用線等，使我國倉儲綜合效益難以提高。第三種情況是倉庫只有少量的簡單機械設(shè)備，大部分作業(yè)還是靠人抬肩扛，當出入庫任務(wù)較集中時，不得不采用人海戰(zhàn)術(shù)，倉庫管理基本上停留在人工作業(yè)階段，作業(yè)效力極其低下。

二、倉儲產(chǎn)量巨大，管理水平低下

總的來說，我國的倉儲能力巨大，但倉儲的管理水平非常低。一方面表現(xiàn)在倉儲利用率低下，貨物周轉(zhuǎn)率較低，物資流通速度慢，倉儲保管能力差，貨物損耗嚴重。另一方面，絕大多數(shù)倉儲企業(yè)都沒有自主經(jīng)營的能力，不能充分利用倉儲資源，為企業(yè)和社會創(chuàng)造經(jīng)濟價值。倉儲管理水平的低下與我國從整體上對倉儲管理重視不夠、投資不夠、倉儲管理人員整體素質(zhì)不高、專業(yè)知識程度低有密切關(guān)系。[3]

第三節(jié)  我國倉儲業(yè)的發(fā)展趨勢

一、倉儲社會化、功能專業(yè)化

我國倉儲業(yè)目前的低效率、利用率不高、作業(yè)條件差、缺乏自身發(fā)展能力，根源在于條塊性的分割、處于附屬的地位、產(chǎn)權(quán)及企業(yè)體制的約束。在市場經(jīng)濟的環(huán)境中，任何社會資源只有在市場中自有交換才能充分體現(xiàn)其價值，也只有在自由交換的激勵之下，才會更大的創(chuàng)造價值。

社會分工是生產(chǎn)力發(fā)展的結(jié)果，又是促進生產(chǎn)力發(fā)展的動力。我國倉儲業(yè)的低水平重復(fù)和功能接近的現(xiàn)狀，只有通過分工和專業(yè)化的發(fā)展才能得以改變。同時倉儲業(yè)內(nèi)部在市場競爭中也只有通過專業(yè)化的發(fā)展，提供個性產(chǎn)品，且將企業(yè)資源充分利用到有特長的項目，才能提高效益、形成競爭的優(yōu)勢。

二、倉庫標準化

倉儲標準化主要有：包裝標準化、標志標準化、托盤成組標準化、容器標準化、計量標準化、條形碼的采用、作業(yè)工具標準化，倉儲信息標準化等技術(shù)標準化，以及服務(wù)標準，單證報表、合同形式、倉單等標準化。

三、倉庫機械化、自動化

隨著生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展，生產(chǎn)機械化已是社會生產(chǎn)的基本要求。機械具有承重能力強，工作時間久，效率高，損害低等眾多的優(yōu)勢。倉儲作業(yè)大都是負荷重，作業(yè)量大，時間緊，作業(yè)環(huán)境惡化，存在著眾多系統(tǒng)性不安全隱患，因而倉儲機械化是倉儲發(fā)展的必然，通過機械化實現(xiàn)最少使用人力作業(yè)，加大作業(yè)集成度，減少人身傷害和貨物損害，同時提高作業(yè)效率。另一方面，隨著貨物運輸包裝的大型化、托盤化的發(fā)展，倉儲也必然需要機械化作用。

倉儲自動化是指由計算機管理和控制的倉庫的倉儲。對于危險品倉庫、 冷庫暖庫、糧食等特殊倉儲，采取自動化倉儲很有必要。

四、倉庫信息化、網(wǎng)絡(luò)化

對于存量巨大、存貨品種繁多的物流中心和配送中心，要提高倉庫利用效率，保持高效率的貨物周轉(zhuǎn)，實施精確的存貨控制，沒有計算機的信息管理和處理是不可想象的。倉儲信息化管理包括通過計算機和相關(guān)信息輸入輸出設(shè)備，對貨物識別、理貨、入庫、存放、出庫，進行操作管理，進行賬目處理、結(jié)算處理，提供適時的查詢，進行貨位管理、存量控制，制作各種單證和報表，甚至于進行自動控制等。可以說，倉儲要提高效率、降低損耗、降低成本就必須實現(xiàn)信息化。

五、管理科學化

倉儲管理包括倉儲的管理體制、管理結(jié)構(gòu)、管理組織、管理方法和管理目標幾個方面。從管理體制上的不同，倉儲活動可以分為向社會提供倉儲服務(wù)的商務(wù)倉儲和為企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營服務(wù)的企業(yè)自營倉儲。無論管理體制如何，倉儲管理都需要進行科學化的管理，實現(xiàn)高效率、高效益的倉儲。[3]

  

 

 

第三章  倉儲管理相關(guān)理論

第一節(jié)  倉儲管理概述

一、倉儲管理

倉儲管理是指對倉庫和倉庫中儲存的貨物進行管理，它是倉儲機構(gòu)為了充分利用所具有的倉儲資源，提供高效的倉儲服務(wù)，所進行的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的過程。具體來說，倉儲管理包括倉儲資料的獲得、經(jīng)營決策、商務(wù)管理、作業(yè)管理、倉儲保管、安全管理、人事勞動管理、經(jīng)濟管理等一系列管理工作。

二、倉儲管理的目標

倉儲管理的目標可以概括為使倉庫空間利用與庫存貨品的處置成本之間實現(xiàn)平衡，具體來講有以下幾個方面：

〔一〕空間利用率最大化。

〔二〕人員及設(shè)備的有效使用。

〔三〕所有貨品都能隨時存取。

〔四〕貨品的有效移動。

〔五〕保證貨品的品質(zhì)。

〔六〕良好的管理。

清楚的通道、干凈的地板、適當且有次序的儲存及安全的運行都是良好管理所關(guān)心的問題。

三、倉儲系統(tǒng)的構(gòu)成

倉儲系統(tǒng)的主要構(gòu)成要素包括儲存空間、貨品、人員及設(shè)備等要素

〔一〕儲存空間

儲存空間即倉庫內(nèi)的保管空間。在進行儲存空間規(guī)劃時，必須考慮到空間大小、柱子排列、走道、設(shè)備回轉(zhuǎn)半徑等基本因素，在配合其他相關(guān)因素的分析，方可做出完善的設(shè)計。

〔二〕貨品

貨品是儲存系統(tǒng)的重要組成要素。分析貨品的特征、貨品在儲存空間的擺放方法以及貨品的管理和控制是儲存系統(tǒng)要解決的關(guān)鍵問題。

1.貨品的特征。

2.貨品在儲存空間的擺放。影響貨品在儲存空間擺放的因素包括：貨位單位、貨位策略的決定、貨位指派原則的運用、貨品特征、補貨的方便性、單位在庫時間、訂購頻率等。

〔三〕人員

規(guī)模較大的倉庫中，人員分工比較細，可能包括倉管人員、搬運人員、理貨揀貨和補貨人員等。倉管人員負責管理及盤點作業(yè)，揀貨人員負責揀貨作業(yè)，補貨人員負責補貨作業(yè)，搬運人員負責入庫、出庫搬運作業(yè)、翻堆作業(yè)。而對于一般倉庫，作業(yè)人員可以實行統(tǒng)一調(diào)配，不細分作業(yè)工種。

〔四〕設(shè)備

倉儲設(shè)備包括儲存設(shè)備、搬運與運輸設(shè)備。如果貨品不是直接堆放在地面上，則必須考慮相關(guān)的托盤、貨架等。如果不依靠人力搬運，則必須考慮使用叉車、籠車、輸送機等輸送與搬運設(shè)備。[8]

第二節(jié)  倉儲貨位管理

倉庫的主要作業(yè)是貨品的入庫、在庫管理和出庫作業(yè)。入庫、出庫作業(yè)時間一般較短，而貨品在庫時間較長。因此，貨品的在庫管理是倉庫的重要工作。貨位管理就是指貨品進入倉庫之后，對貨品如何處理、如何放置、放置在何處等進行合理有效的規(guī)劃和管理。貨品如何處理、如何放置，主要由所采取的儲存策略決定，而貨品具體的存放位置，則要結(jié)合相關(guān)的貨位分配原則來決定。

一、貨品儲存策略

儲存策略即決定貨品在儲存區(qū)域存放位置的方法或原則。儲存的方式多種多樣，這里只介紹定位儲存。

定位儲存是指每一儲存貨品都有固定貨位，貨品不能互用貨位，因此，在規(guī)劃時，每一項貨品的貨位容量不得小于其可能的最大在庫量。

定位儲存的優(yōu)點如下：

〔一〕每種貨品都有固定儲存位置，揀貨人員容易熟悉貨品貨位，從而方便存取。

〔二〕貨品的貨位可按周轉(zhuǎn)率大小或出貨頻率來安排，以縮短出入庫搬運距離。

〔三〕可針對各種貨品的特征安排貨位，將不同貨品特性間的相互影響減至最小。

定位儲存的缺點是貨位必須安排各項貨品的最大在庫量設(shè)計，因此儲區(qū)空間平時的使用效率較低。

定位儲存使用的場合如下：

〔一〕不適于隨機儲存的場合；

〔二〕儲存條件對貨品儲存非常重要時。如，有些品項必須控制溫度；

〔三〕易燃貨品，必須限制儲存于一定高度以滿足保險標準及防火法規(guī)；

〔四〕根據(jù)貨品特性，有管理或其他策略規(guī)定某些貨品必須分開儲存；

〔五〕重要貨品，需要分別保護時；

〔六〕庫房空間較大；

〔七〕多種少量貨品的儲存。

總之，定位儲存容易管理，所需的總搬運時間較少，但卻需較多的儲存空間。

二、貨物分配原則

事先確定儲存策略是倉庫入庫作業(yè)控制的重要內(nèi)容，只有配合貨位分配原則才能決定儲存作業(yè)實際運作的模式。

可與定位儲存策略相配合的原則。這里介紹以周轉(zhuǎn)率為基礎(chǔ)原則。指按照貨品在倉庫的周轉(zhuǎn)率（以銷售量除以存貨量）來安排貨位。首先依周轉(zhuǎn)率由大到小排序，再將此序列分為若干段，通常分為三至五段。同屬于一段中的貨品列為同一級，依據(jù)定位或分類儲存法的原則，為每一級的貨品安排儲存區(qū)域。周轉(zhuǎn)率越大應(yīng)離出入口越近。

三、貨位編碼

貨位編碼主要是為了便于管理。貨位編碼的方法這里介紹區(qū)段方式。區(qū)段方式是把保管區(qū)域分割為幾個區(qū)段，再對每個區(qū)段編碼。這種編碼方式是以區(qū)段為單位，每個號碼所代表的儲區(qū)較大，因此適用于單元化裝卸的貨品，以及大量或保管周期短的貨品。ABC分類中的A、B類貨品很適合這種編碼方式。貨品所占區(qū)段的大小根據(jù)物流量大小而定；以進出貨頻率來決定其配置順序。[8]

第三節(jié)  改善倉庫管理的舉措

一、創(chuàng)新組織架構(gòu)

成立倉庫三人領(lǐng)導(dǎo)小組，成員應(yīng)有倉庫主管、倉管助理、統(tǒng)計員組成。三人小組現(xiàn)是公司物料管理的最高權(quán)力機構(gòu)，通過參加倉庫每周例會、每天固定時間到倉庫現(xiàn)場解決問題，做到各種規(guī)章制度、崗位責任制的審定，以及倉管員、助理績效考評等工作改善倉庫的管理。

二、合理規(guī)劃倉庫

倉庫在地理位置上，應(yīng)盡可能與生產(chǎn)現(xiàn)場相連接，減少物料的迂回運輸。盡可能將倉庫進出門與電梯相連，并規(guī)劃出相應(yīng)的運輸通道，充分考 慮運輸路線的合理性。倉庫內(nèi)要留有必要的廢次品存放區(qū)、物料暫存區(qū)、待驗區(qū)、發(fā)貨區(qū)等。另外要特別考慮安全因素。倉庫的辦公室盡可能設(shè)置在倉庫附近，縮短單據(jù)的傳遞時間。

三、實行配料制與領(lǐng)料制相結(jié)合

生產(chǎn)性物料采用發(fā)料制，非生產(chǎn)性物料采用領(lǐng)料制。在配料管理上，可嘗試取消各車間原有的物料倉庫，統(tǒng)一由工廠物料部直接管理、統(tǒng)一配送，以便倉管員合理安排工作時間，提高倉庫的發(fā)料速度。

四、借助新技術(shù)

除了ERP系統(tǒng)必要的庫位編碼和物料編碼外，把無線射頻技術(shù)引入倉庫管理，避免人為造成單據(jù)填寫、錄入錯誤，提高工作效率。

倉庫管理的最高境界是以最低量的庫存、最快速的周轉(zhuǎn)，滿足生產(chǎn)及客戶不斷變化的需求。一些管理先進的企業(yè)已經(jīng)引入看板，成立倉庫超市，建立精益物流系統(tǒng)，相信它將改變過去粗放式的倉庫管理，極大地提升企業(yè)的核心競爭力。

第四章  格靚倉庫存在問題的分析 

第一節(jié)  格靚公司簡介

 紹興縣格靚家紡有限公司位于浙江省紹興縣安昌鎮(zhèn)大和村工業(yè)園區(qū)，擁有200多名員工，100多臺縫韌機和50多臺繡花機。是一家專業(yè)生產(chǎn)各種家紡產(chǎn)品的生產(chǎn)型企業(yè)。公司主要產(chǎn)品為窗簾、臺布、靠墊、床上用品等，面料有特麗綸玻璃紗、綿滌綸、繡布等。產(chǎn)品遠銷德國、法國、加拿大、美國、埃及、南美等國家和地區(qū)。

格靚公司有三大倉庫：輔料倉庫，原料倉庫，成品倉庫。輔料倉庫的儲存區(qū)分為大件儲存區(qū)和小件儲存區(qū)，大件輔料在大件儲存區(qū)直接就地堆碼，小件貨品在小件儲存區(qū)儲存放于貨架上。輔料倉庫的輔料有70多種，隨著公司規(guī)模的不斷擴大，業(yè)務(wù)量的增多，輔料品種也在不斷的增加。但出入庫作業(yè)和在庫管理作業(yè)以人工化為主，人員配置沒有隨著倉庫規(guī)模的擴大而增加。

格靚公司的現(xiàn)代化程度低。首先，整個公司除了財務(wù)部有電腦配置外，其他部門尚未安裝電腦設(shè)備。導(dǎo)致許多部門的信息處理落后，只能以計算器或是手工記賬本來計算處理數(shù)據(jù)。其次，公司倉儲部門的儲存搬運很少機械化，儲存區(qū)也較少的用到了貨架儲存。

第二節(jié)  格靚公司倉儲現(xiàn)狀分析

格靚公司正處在起步階段，各方面的設(shè)施設(shè)備都在籌建規(guī)劃中。因此在已經(jīng)投產(chǎn)使用的設(shè)施安排使用方面，不免有些不妥之處。

一、倉庫位置選擇不合理

以輔料倉庫為例，如下圖4-1所示。 產(chǎn)品從生產(chǎn)車間出來，運至包裝車間進行包裝，包裝好的貨物在包裝車間停留一段時間后出貨。在圖4-1中包裝車間、輔料倉庫和裝貨區(qū)的分布。貨物出貨需經(jīng)過輔料倉庫的中間過道，而后到達裝貨區(qū)。而輔料出庫也需要通過這個過道和過道兩頭的出口。這樣將導(dǎo)致出口1和過道有時物流量太大。不便于物料的流通。

圖4- 1  輔料倉庫和包裝車間平面圖

二、倉庫空間利用率低

格靚公司的成品倉庫是個空間利用率較低的倉庫。成品倉庫如圖4-2，長100米左右，寬50米，高5.5米左右，中間有3條長50米，寬2米的通道，2條長100米，寬2米的通道。成品選擇就地堆碼，成品碼放的高度最高也就3米左右。3米以上的空間沒法利用到產(chǎn)品倉儲上，浪費倉庫空間資源的利用。

圖4- 2  成品倉庫簡圖

二、貨位管理不當

在輔料倉庫中的小件儲存區(qū)，利用貨架增加儲存能力。如圖4-3貨架放的比較寬敞，而且貨架上的貨品放置也很隨意，當一種貨品在同一貨位上放不下時，就會被安排放到其他貨架的貨位上。其中在貨架上缺少貨位編號，現(xiàn)在貨架上除了貨品名稱外，沒有一目了然的貨位編號。

 

圖4- 3  倉庫貨架區(qū)布局圖

三、倉儲信息處理落后

現(xiàn)階段，在企業(yè)倉庫系統(tǒng)的內(nèi)部，主要依賴于一個非自動化的、以紙張文件為基礎(chǔ)的系統(tǒng)來記錄、追蹤進出貨物，以人為記憶實施倉庫內(nèi)部的管理。對于整個倉儲區(qū)而言，人為因素的不確定性，導(dǎo)致勞動效率低下，人力資源嚴重浪費。同時隨著貨物數(shù)量的增加以及出入庫頻率的劇增，這種模式會嚴重影響正常的運行工作效率。

使用這種傳統(tǒng)的人工方式管理庫存, 這種管理方式存在著許多缺點, 諸如效率低、保密性差等, 而且時間一長, 將產(chǎn)生大量的文件和數(shù)據(jù), 這對于查找、更新和維護都帶來了不少的困難。

四、公司倉儲入庫流程

 

圖4- 4 入庫作業(yè)流程圖

    

公司倉儲入庫流程如圖4-4。入庫流程中的收到客戶訂單和訂貨采購這兩個流程的關(guān)系是，訂貨采購什么主要是依據(jù)客戶訂單中的產(chǎn)品來決定訂購貨品的種類和數(shù)量的。

可以看出企業(yè)從訂貨到入庫，程序很簡單，這樣確實少了一些不必要的工作流程，減少人工費與成本。但同時也可能會出一些問題。如：貨物的訂夠是隨意的，尤其在輔料倉庫這種現(xiàn)象更為突出。倉管員基本上不盤點庫存，所以何時需要采購貨物并沒有明確計劃。直到車間送來領(lǐng)料單時，去倉庫取貨，才發(fā)現(xiàn)庫存不夠用，這時才會想到向供應(yīng)商訂貨。供應(yīng)商專程送來的小批量貨物的成本比平時的會高出許多。給企業(yè)帶來不必要的成本費用。

五、成品出庫流程

     

圖4- 5出庫作業(yè)流程圖

如圖4-5是公司的出庫作業(yè)流程圖。圖中顯示的成品出庫的流程基本上沒有太大問題，但如果從一個倉庫管理的完整性來講，一些倉庫作業(yè)也必須提升到必須的作業(yè)流程中來，像出庫后倉庫的清掃整理等，屬于倉儲管理的內(nèi)容要求，有必要把它們規(guī)定在倉儲管理不可缺少的事項中。借鑒生產(chǎn)過程管理“5S”管理，提高倉庫管理的全面性。

第五章  格靚公司倉庫存在問題的對策研究

在現(xiàn)狀中，我們看到紹興縣格靚家紡有限公司的倉儲存在許多問題，其中較難解決的問題應(yīng)屬于倉庫的出入庫流程，其實出入庫也正是倉庫管理中最主要的內(nèi)容。因此需要對流程進行合理的改進。除此之外，改善信息處理技術(shù)對提高貨品的出入庫效率有很大幫助。為改善倉庫管理水平，對倉儲各方面進行優(yōu)化改進。

第一節(jié)  改進倉庫作業(yè)流程

一、優(yōu)化入庫作業(yè)流程

圖5- 1  改進后的入庫流程圖

圖5-1是改進后的入庫流程圖，這樣改進首先可以使倉庫明確貨品的入庫計劃，提前做好入庫作業(yè)安排，提高入庫效率。入庫作業(yè)計劃是根據(jù)倉儲保管合同和商品供貨合同來編制商品入庫數(shù)量和入庫時間進度的計劃。它的主要內(nèi)容包括入庫商品的品名、種類、規(guī)格、數(shù)量、入庫日期、所需倉庫容量、倉儲保管條件等。倉庫計劃工作人員對各入庫作業(yè)計劃進行分析，再編制出具體的入庫作業(yè)計劃。其中可以在計劃中安排貨物的存放位置，搬運人員的作業(yè)分配，把所有的職責任務(wù)分清楚。

其次是采購計劃完全按照 庫存情況制定，是采購數(shù)量更加明確，在做采購計劃時，將控制庫存的因素考慮進去，還能幫助解決庫存問題。

最后增加貨品初步驗收過程，初步檢查驗收主要是對到貨情況進行粗略的檢查，其工作內(nèi)容主要包括數(shù)量檢查和包裝外觀檢查。因為初步驗收比較快，如果發(fā)現(xiàn)問題，那下一步就不需要再做下去，節(jié)約驗收時間。分步進行驗收，還可以使收貨員明確每一步的驗收工作，可以分工進行驗收，減少出錯率。

二、優(yōu)化成品出庫流程

圖5- 2 改進后的出庫流程圖

圖5-2是經(jīng)優(yōu)化后的出庫流程圖，此流程改進主要是在出貨復(fù)查上增加了力度，減少貨品錯發(fā)率，以避免不必要的損失。其次是出庫準備，由于出庫作業(yè)比較細致復(fù)雜，工作量大，事先對出庫作業(yè)合理組織，安排好作業(yè)人員和機械，保證各個環(huán)節(jié)的緊密銜接，是十分重要的。當倉庫部門接到出庫通知時，應(yīng)及時檢查庫存，是否有足夠的庫存待出庫，如果出庫商品少，應(yīng)及時通知生產(chǎn)部門，他們還需加工多少商品。同時，檢查包裝材料，如包裝紙箱，包裝此種商品的包裝箱規(guī)格數(shù)量是否充足，不然就要及時通知采購部，進行采購。

復(fù)核在原先的出庫流程中進本上只有一次，就是在出貨時的清點過程。為了保證出庫物品不出差錯，備貨后應(yīng)進行復(fù)核。復(fù)核的內(nèi)容包括：品名、型號、規(guī)格、數(shù)量是否同出庫單一致。復(fù)核人復(fù)核無誤后，應(yīng)在提貨單上簽名，以示負責。

全面復(fù)核貨物準備好后，為了避免和防止備貨過程中可能出現(xiàn)的差錯，工作人員應(yīng)按照出庫憑證上所列的內(nèi)容進行逐項復(fù)核。具體包括：包裝上是否有裝箱單，裝箱單所列各項目是否和實物、憑證等相符；收貨人、到站、箱號等標志是否正確、明顯；是否便于裝卸搬運作業(yè)；能否承受裝載物的重量，能否保證物資運輸裝卸時不損壞，保障物資完整。

交接清點格靚公司的產(chǎn)品都是銷到國外的，而且都是用集裝箱裝貨運輸，每次出貨都需要托運人。因此雙方都應(yīng)點清貨物后再完成交接手續(xù)。清理主要是現(xiàn)場和賬目清理，使帳上庫存數(shù)與實際庫存相符。

 

第二節(jié)  倉庫布局規(guī)劃

一、輔料倉庫的總體規(guī)劃

為了使出貨方便，把輔料倉庫與包裝車間位置互換。使貨物出庫的最后一道工序包裝工序安置在離裝貨區(qū)最近的地方，而且互換后的輔料倉庫與包裝車間平面圖如下圖。從圖5-3上還可以看出貨物在運往裝貨區(qū)時，不需要再穿過輔料倉庫，而且路程變短了。輔料倉庫也比用再分成兩個倉庫，便于貨物的揀選。而且離入口也近。

圖5- 3   輔料倉庫和包裝車間平面圖

二、倉庫儲存區(qū)規(guī)劃

格靚公司的倉庫有一個突出特點：倉儲容量大，但倉儲率不高。主要沒有利用好倉庫上面的空間。以成品倉庫為例，對倉庫的面積使用率進行出略估計。假設(shè)成品倉庫的長是100米，寬50米，高6米，倉儲面積為5000平方米，原先倉庫是以就地堆碼的方式存放成品。倉庫內(nèi)有五條通道，分別是長100米，寬2米兩條，長50米，寬2米3條。倉庫儲存面積為4300，倉庫存儲區(qū)面積比率為4300/5000=86%。根據(jù)運用貨架可以增加儲存容量的設(shè)計，將部分儲存區(qū)設(shè)計成貨架區(qū)。如圖5-4，灰色部分是改成貨架儲存的區(qū)域。

 

圖5- 4   倉庫優(yōu)化布局圖

其中每個貨架長6米，寬2米，高4米，三層，占地面積是12平方米，一個貨架的儲存面積為12*3=36平方米。貨架間的通道為1.5米。沿100米墻放置29個貨架，儲存面積為29*36=1044平方米，通道占地面積為1.5*30=450平方米，這部分倉庫面積為6*100=600平方米，就這部分倉庫的存儲率為1044/600=175%，整個倉庫的存儲率為4744/5000=94.88%。在其他條件不變的情況下，600平方米的倉庫增加了444平方米的存儲面積，倉庫存儲區(qū)面積比率提高了89%,使整個倉庫的使用率提高了8.88%。如下表5-1所示:

表5- 1  倉庫規(guī)劃前后存儲面積比率變化表

倉庫 規(guī)劃前 規(guī)劃后 儲存率變化量

600平米倉庫區(qū) 86% 175% 89%

整個5000平米倉庫 86% 94.88% 8.88%

重新規(guī)劃的倉儲布局，使倉庫空間的利用率提高了，增加了儲存面積。在當今地價越來越貴的情況下，對企業(yè)來說是一種節(jié)約成本的好方法。

第三節(jié)  貨架區(qū)與貨位優(yōu)化

一、貨架區(qū)的優(yōu)化處理

根據(jù)貨位分配原則，將原先的貨位進行分類。根據(jù)圖5-5所示，首先改變貨架的放置方向，根據(jù)空間再增加四個相同的貨架。現(xiàn)又在每個貨架的側(cè)面貼上標簽，規(guī)定每個貨架儲存貨物的種類。但貨位分配就要根據(jù)貨品的周轉(zhuǎn)率來安排，周轉(zhuǎn)率越大應(yīng)離出入口越近。

 

圖5- 5倉庫貨架區(qū)布局圖

貨位分配可依據(jù)出、入庫次數(shù)來做貨位的調(diào)整。表5-2所示為A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K、L十種貨品的進出庫情況，把入庫次數(shù)與出庫次數(shù)的比例作為周轉(zhuǎn)率。表5-2主要顯示了十種貨品的周轉(zhuǎn)率情況。

表5- 2   十種貨品一個月出入庫情況

貨品 入庫次數(shù) 出庫次數(shù) 入庫次數(shù)/出庫次數(shù)

A 5 12 0.4

B 13 16 0.8

C 7 23 0.3

D 16 22 0.7

E 12 22 0.5

F 15 15 1

G 6 11 0.5

H 28 25 1.1

I 22 22 1

J 11 16 0.7

K 12 19 0.6

L 23 28 0.9

                                                                                                             依據(jù)出入庫單數(shù)據(jù)整理

依據(jù)上表5-2計算得出的入庫次數(shù)與出庫次數(shù)的比例，重新按比例由大到小排列貨品的先后次序。貨品新的次序如表5-3所示。

表5- 3   十種貨品一個月出入庫情況

貨品 入庫次數(shù) 出庫次數(shù) 入庫次數(shù)/出庫次數(shù)

H 28 25 1.1

I 22 22 1

F 15 15 1

L 23 28 0.9

B 13 16 0.8

D 16 22 0.7

J 11 16 0.7

K 12 19 0.6

E 12 22 0.5

G 6 11 0.5

A 5 12 0.4

C 7 23 0.3

再將表5-3中的貨品次序分為若干段，通常分為三至五段。同屬于一段中的貨品列為同一級，依據(jù)定位或分類儲存法的原則，為每一級貨品安排儲存區(qū)域。周轉(zhuǎn)率越大離出入口越近。

第一級為H、I、F、L四種，第二級為B、D、J、K四種，第三極為E、G、A、C兩種。最后貨架分配情況如圖5-6所示，將第一級的貨品放在離出入口近的貨架上，將第二級的貨品放在離出入口稍遠的貨架上，將第三級的貨品放在離出入口最遠的貨架上。

 

圖5- 6  倉庫貨架區(qū)新布局圖

對于貨位的分配應(yīng)該要注意幾點原則：

〔一〕為方便出入庫，物品必須面向通道進行保管；

〔二〕盡可能地向高處碼放，提高保管效率；

〔三〕“出貨”頻率高的放在近處，“出貨”頻率低的放在遠處；

〔四〕“重貨”放在近處，“輕貨”放在遠處；

〔五〕“大型貨物”放在近處，“小型貨物”放在遠處；

〔六〕“一般物品”放在下層，“貴重物品”放在上層；

〔七〕&l dquo;大型貨物”放在下層，“小型貨物”放在上層；

二、貨架區(qū)貨位的編號

貨位的編號的好壞直接影響到工作人員存取貨物的效率。對此，我們采用“四號定位”法，即將庫房號、貨架號、層次號、貨位號這四者統(tǒng)一編號。編號的文字代號，有英文、羅馬及阿拉伯數(shù)字來表示，例如圖5-7的貨位編號，以1—5—4—6來表示1號庫房5號貨架4層6格。貨位編號可標記在柱子上，也可在通道上方懸掛標牌，以便識別。

 

圖5- 7 貨位號示意圖

第四節(jié)  信息技術(shù)應(yīng)用改進對策

公司只需運用一個簡單的倉儲管理系統(tǒng)，就能大大提高倉管效率。比如只包括三項內(nèi)容的倉管系統(tǒng)：入庫登記，出庫登記，庫存統(tǒng)計。也能提高工作效率和方便庫存查詢。同時可以將條碼技術(shù)方便快捷的運用到貨物出入庫的統(tǒng)計中。

而如今隨著信息技術(shù)的不斷普及，公司也應(yīng)及早有一個庫存管理系統(tǒng)，甚至是ERP。庫存管理是一個企事業(yè)單位不可缺少的一部分, 它的內(nèi)容對于企業(yè)的決策者和管理者來說都是至關(guān)重要的, 因此, 庫存管理系統(tǒng)應(yīng)該能夠為公司提供充足的信息和快捷的查詢手段。

公司缺少的是系統(tǒng)，因此首先需要購入一個倉儲信息系統(tǒng)。然后在貨品上貼上條形碼，用掃描技術(shù)將貨品的出入庫信息存入到倉儲信息系統(tǒng)中。運用倉儲系統(tǒng)統(tǒng)計出入庫情況。

第六章  結(jié)論

格靚公司通過倉儲系統(tǒng)的改進優(yōu)化后，使倉儲作業(yè)的效率提高了，倉庫內(nèi)部的儲存率增加了。。希望公司在進行的倉儲系統(tǒng)改革之后，能有好的開始。首先是做到倉庫的實際庫存數(shù)要與賬面庫存數(shù)相符，實現(xiàn)成本的準確核算。其次是倉庫管理工作有較大提高，可以通過科學的管理，將倉庫工作分配妥當，又能做好與企業(yè)各部門之間的銜接工作，促進企業(yè)各部門之間的工作效率與聯(lián)系。最后根據(jù)公司的實際情況提點建議。希望企業(yè)能在信息技術(shù)方面和物流設(shè)備方面多一些投資。這些投資可能在短時間內(nèi)看不都什么作用，但隨著企業(yè)規(guī)模的不但擴大，工作量不斷增加，勢必會見到成效的。而如今投資信息技術(shù)，企業(yè)可以利用它為企業(yè)不斷擴大的信息流服務(wù)，從中可以減少人工作業(yè)的崗位和人員，也就減少了成本支出。在倉庫中的物流設(shè)備量增加也是同樣的道理，隨著貨物進出的頻繁、貨物量的增加，勢必會增加人工體力勞動，而如果投資設(shè)備，利用機械來搬運，即減少了人力，也提高了效率。企業(yè)是有投資回報率的。

 

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致 　謝

這次畢業(yè)設(shè)計得到了老師和同學的許多幫助。其中導(dǎo)師認真負責的指導(dǎo)態(tài)度，幫我解決了許多在設(shè)計過程中出現(xiàn)的問題。另外，感謝我的同學，在論文設(shè)計期間，得到她們寶貴的建議。還有，感謝校方給予我這樣一次機會，能夠獨立地完成一個課題，并在這個過程當中，給予我們各種方便，使我們在即將離校的最后一段時間里，能夠更多學習一些實踐應(yīng)用知識，增強了我們實踐操作和動手應(yīng)用能力，提高了獨立思考的能力。

最后，感謝所有在這次畢業(yè)設(shè)計中給予我?guī)椭娜恕?/p>