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薪酬管理體系范文第1篇

企業的薪酬管理體系運行是否健康，需要每隔1-2年進行一次系統的診斷，找出問題并進行改進，確保薪酬體系的有效性。根據筆者多年對企業提供薪酬咨詢項目的經驗，薪酬管理體系診斷主要包括以下五個方面。

薪酬體系是否具有內部公平性

薪酬的內部公平性指的是薪酬支付的三個依據，即依據職位價值付薪、依據能力付薪、依據業績付薪。如果未能按照三個付薪依據支付薪酬，說明薪酬體系的炔抗平出現了問題。

是否依據職位價值付酬：職位價值大小是支付薪酬的主要依據，不少企業之所以出現員工對薪酬感覺不公平，主要問題在于大家對職位價值大小的認知不一樣，比如傳統的根據行政級別支付薪酬，就會導致那些真正為公司創造業績的核心崗位覺得不公平。

在判定是否依據職位價值付薪時，經常用到的工具是散點回歸分析法，就是將現有人員的薪酬根據職位價值評估的結果制作成散點圖，再擬合回歸成指數趨勢線。如果散點越接近趨勢線，說明越依據職位價值付薪，越分散說明越沒有按照職位價值付薪。

以某地產公司為例，該公司員工薪酬的回歸曲線如下圖所示：

從圖中可以看出該公司的回歸曲線與散點的離散度R2=0.916，說明該公司符合職位價值在付薪。一般根據經驗來看，離散度在0.8以上可以認為該公司符合職位價值付薪。如果低于0.8，說明沒有按照職位價值付薪。

是否依據能力付酬：每個人的能力大小有差異，在確定了薪酬的區間后，需要區分同一職位，不同的任職者能力的差異，能力強的在薪檔上會高一些，能力弱的在薪檔上會低一些。企業在做薪酬體系診斷的時候需要審查能力強弱是否與薪酬成正比。

舉個簡單的例子，比如公司的維修工職級別為4級，薪酬設計的區間為年4.5萬- 6萬之間。如果對維修工的技能進行評級，分為高、中、低三個等級，那么能力高的人薪酬就應該在該薪酬區間的較高位置，而能力低的人薪酬應該在該薪酬區間的較低位置。

是否依據業績付酬：員工的業績有好有壞，一個好的薪酬體系通常能夠激勵員工做出更好的業績。

判定薪酬是否依據業績付酬需要從三方面去看：

第一是看在薪酬結構中是否設置有浮動薪酬部分；

第二是看浮動薪酬是否與績效進行了掛鉤；不少企業盡管設置了績效工資，但是績效工資沒有真正與績效結果掛鉤，變相地成為了固定工資的一部分，比如某企業工資條上有績效工資這一項，但每個月都是一個固定值。

第三是看績效是否能反映真實的業績表現。有的企業設置了績效工資，績效工資也與績效結果掛鉤，但是績效考評是拍腦袋的，采取輪流坐莊或者主觀評價，導致績效結果不能反映真實的業績表現，這樣績效工資是起不到激勵作用的。

薪酬體系是否具有

外部競爭性

薪酬體系需要診斷的一個重要方面就是與市場薪酬進行比較是否具有競爭力。對于企業來說，并非每個企業都有條件做到所有崗位都具有市場競爭力，對于絕大部分企業來說，核心職位要具有市場競爭力就成為了關鍵。

在做外部競爭性分析之前，需要做市場薪酬調查，了解同行業、同地區、同規模、同崗位相應薪酬信息，從而分析企業的薪酬所處的市場水平，審視核心崗位是否具有競爭力。

以某高科技制造企業為例，將該公司的現有薪酬進行擬合回歸，生成一條回歸曲線，并與市場上的薪酬水平進行對比，對比如下圖所示：

從圖中可以看出，這家高科技公司的薪酬水平與市場相比，處于10-25分位的水平，該公司的薪酬水平競爭力就比較低。如果該公司想要從市場上招聘優秀的人才，就需要重新審視企業的薪酬策略，針對核心人才采取具有競爭力的薪酬策略。

薪酬結構是否能起到

激勵作用

從薪酬的結構來講，一般分為四個部分，一是基本工資，二是補貼，三是浮動工資，四是福利。通常，我們把基本工資+補貼稱之為固定工資，薪酬結構是否具有激勵性其實說的是薪酬的固浮比是否合理。

通常情況下，薪酬結構方面有兩個關鍵點需要在診斷的時候重點關注：

一方面是薪酬的固浮比。浮動部分比例越大，其薪酬的彈性就越大，也就是個人通過努力獲取的薪酬的差異化比較大。但在考慮固浮比方面也需要結合企業的實際情況來設計。

先從企業成熟度的角度來看，成熟的企業通常是高固定、低績效。發展期的企業往往是中固定、高績效。

再從人員的層級來看，一般基層崗位由于個人的業績對公司的影響相對較小，個人的努力與否對業績的好壞影響的程度也比較弱，因此采用高固定+低浮動的薪酬結構，市場上固浮比大約在8：2左右，而企業的中層人員個人的業績對公司的影響是較大的，個人的努力與否對業績的影響比較大，因此采用中固定+中浮動，市場上的固浮比大約在6：4左右。高層人員由于個人業績對公司的影響巨大，因此采用低固定+高浮動，市場上固浮比大約在4：6左右。

另一方面是薪酬的顯性化與隱性化的問題。基本工資比較顯性化，是每個月的無責任薪酬，員工只要正常出勤，就能拿到這部分工資，這部分的工資就是顯性化的工資。浮動工資相對比較顯性化，受員工業績以及公司效益影響比較大。補貼在顯性化方面不如基本工資，在員工的眼里補貼屬于額外支付的一種補助。而且有些補助并不是每個月都會支付，比如高溫補貼，所以補貼對員工來講只是額外的一種補助，并不會把它當做工資收入的一部分。

福利的顯性化程度最弱。尤其是非現金福利，比如過節給每個員工發一桶油，員工不會把這桶油算做工資收入的一部分。實際上公司是支付了成本的。還有一些國企，給員工的社保比較齊全，往往比一些民企支付的社保種類要多，基數要高，像企業年金，每年支付大量的金額，但這部分錢并沒有進到員工每個月的工資卡上。因此，員工也不都是能把它當做收入的一部分。

薪酬是否能具備發展性

一個好的薪酬管理體系不僅僅只是考慮解決眼前的薪酬問題，而且要具有前瞻性。要考慮員工的長遠發展，在崗位有限的情況下，為員工打開向上發展的空間，對其能力的增長和業績表現在薪酬上給予認可。

通常情況下，一個考慮了發展性的薪酬體系會注重員工薪酬的普{和個性化調整。

普調方面：

1.根據國家統計局公布的居民消費價格指數調整；

2.根據企業經營狀況調整；

3.根據市場對標薪酬數據調整。

企業在薪酬的普調方面一定要留有一定的空間，如果長期不進行普遍調整，員工的薪酬會在市場上不具備薪酬競爭力，容易造成人員流失。

個性化調整方面：

1.根據員工績效表現調整；

2.根據員工任職資格變化調整；

3.根據員工職位變化調整。

企業需要根據員工的個體情況進行及時的薪酬調整，讓員工感受到個人進步帶來的回報，能夠更激發員工的進取心。

典型案例：某公司是一家成立于20世紀80年代末期的物業公司，屬于某國有大型集團企業的下屬子公司，在早年間，發展迅速，成為當地物業行業的翹楚，但是隨著物業行業的競爭對手逐漸增多，利潤空間在逐漸被擠壓。為了確保企業的利潤不降低，公司在人工成本方面控制得非常嚴格，每年的年度薪酬調整，公司最多只對公司3%的人進行調整，而且幅度一般也不超過5%。這樣一來，很多員工的薪酬和五六年前的薪酬一樣，但是社會物價在上漲，相當于薪酬水平是不漲即降，人員的流失率急劇上升。

這樣的后果就是以低于市場的薪酬標準招人，人員流失，接著再以低薪招人，接著再流失，形成了一個惡性循環。

對于這種現象，筆者的建議是：

1.企業的薪酬還是應該進行調整，以確保跟上居民消費價格指數上漲，但是具體漲幅也要根據公司經營效益而定。

2.公司的核心人才薪酬漲幅可以適當高一些，避免薪酬調整一刀切。

3.薪酬的調整應該基于業績，也就是說薪酬的增長與企業經營效益掛鉤，經營效益好，漲薪幅度就大。

薪酬水平能夠具有保障性

薪酬的保障功能是指薪酬能夠滿足員工在工作地的最低生活標準。根據馬斯洛的需求理論，人們首先需要解決的是溫飽問題，如果一個員工連自己日常生活都不能保障的情況下，想要員工多么努力地工作就顯得有些滑稽了。

薪酬管理體系范文第2篇

【關鍵詞】企業；薪酬管理；體系；構建

0.引言

薪酬管理體系作為保護和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段，是現代企業管理制度中不可欠缺的一部分。目前，我國企業的改革已經取得了很大的進展，部分企業在改制的過程中，對薪酬體系作用的認識已經經歷了從最初的成本支出理念逐步向管理理念轉變的階段。本文就企業薪酬管理體系的構建進行簡要分析。

1.企業薪酬管理體系構建的必要性

1.1有助于體現經營者管理思想

經營者可根據企業在不同發展時期對人才的需求情況，擬定不同的薪酬結構。當企業處于高速成長階段，經營者可選擇較高的浮動工資比例，以激發員工的工作熱情、調動員工的工作積極性；當企業處于成熟階段，產品市場占有率、客戶資源穩定，經營者則可降低浮動工資比例，以保證加強對薪酬成本的控制。若企業需要引進高學歷人才，以改善人才結構，則可以增加學歷補貼，以增強對高學歷人才的吸引力；若企業希望員工更長久的為企業服務，則可增加員工補貼，以提高老員工對企業的忠誠度。

1.2有助于保障企業留住人才

企業的薪酬水平設計包括了外部公平、內部公平和個人公平三個層面。通過與同行業類似崗位的薪酬進行比較，保證薪酬的外部公平和競爭性，避免出現某些崗位薪酬水平嚴重偏離市場水平從而造成不穩定的因素。通過企業內部各崗位的薪酬與崗位價值相匹配，保證薪酬的內部公平，避免因此造成的員工流失。同時，相同崗位設計不同薪級和薪檔，與員工的能力和業績相匹配，體現了充分員工的能力價值，發揮了薪酬的激勵性。

1.3有助于員工與企業共同發展

企業的薪酬調整機制包括了宏觀調整（以企業為主體）和微觀調整（以員工為主體）兩個方面。宏觀層面，企業需要在每年年末進行新一年度的薪酬預算前，首先應對上一年度的薪酬狀況進行分析和評估，根據企業發展狀況確定總薪酬調節幅度。微觀層面，企業要根據員工的個體表現，對其在過去一年中的表現給予充分肯定和認可，發揮薪酬激勵作用的同時，讓員工感受到與企業的共同成長。另外，企業的薪酬管理體系的作用還體現在企業內部人力資源配置方面。人是企業運營中最核心的要素，任何企業只有合理配置人力資源，才能充分發揮自然資源和財政資源的作用，從而使企業得以運轉，產生效益。人力資源配置水平直接決定著企業的經營水平、效益水平和發展速度。薪酬管理作為現代企業制度中的重要工具，推動著人力資源的合理配置與管理。從部門間人力資源配置的角度看，部門薪酬結構和薪酬水平的調整能夠有效促進企業內部人力資源的合理流動，促成合乎企業發展的人力資源配置。同時，也能夠對部門業績和行為形成有效的監督和激勵，以指導部門的人力資源管理。從職位間人力資源配置的角度看，薪酬管理依職位為核心設計工資體系，依個人能力為核心支付工資，通過價值體現將職位與個人能力有效結合，實現“人盡其才”，促進人力資源與職位的合理匹配。薪酬管理體系在促進人力資源水平提高的同時，實現對人力資源的監督、管理和優化配置。不同的企業對薪酬體系的設計和選擇可能會不同，但有一點可以明確，只有認知薪酬管理體系的作用機理、把握薪酬要素在企業營運過程中體現出的管理思想，薪酬體系才能在現代企業管理中發揮出最大的作用。

2.構建企業薪酬管理體系的實施方案

2.1薪酬調查

薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平問題，是整個薪酬設計的基礎，只有實事求是的薪酬調查，才能使薪酬設計做到有的放矢，解決企業的薪酬激勵的根本問題，做到薪酬個性化和有針對性的設計。通常薪酬調查需要考慮以下三個方面：第一，企業薪酬現狀調查。通過科學的問卷設計，從薪酬水平的三個公正（內部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成現有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。第二，進行薪酬水平調查。主要收集行業和地區的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等信息。第三，薪酬影響因素調查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況和企業的內部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員的素質要求及企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度。

2.2確定薪酬原則和策略

薪酬原則和策略的確定是薪酬設計后續環節的前提。在充分了解企業目前薪酬管理的現狀的基礎上，確定薪酬分配的依據和原則，以此為基礎確定企業的有關分配政策與策略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標準，薪酬的構成和各部分的比例等。

2.3職位分析

職位分析是薪酬設計的基礎性工作。基本步驟包括：結合企業經營目標，在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系；然后進行崗位職責調查分析；最后由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。

2.4崗位評價

崗位評價重在解決薪酬對企業內部的公平性問題。通過比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據，方法有許多種，企業可以根據自身的具體情況和特點，采用不同的方法來進行。

2.5薪酬類別

根據企業的實際情況和未來發展戰略的要求，對不同類型的人員應當采取不同的薪酬類別，例如：企業高層管理者可以采用與年度經營業績相關的年薪制，管理序列人員和技術序列人員可以采用崗位技能工資制，營銷序列人員可以采用提成工資制，企業急需的人員可以采用特聘工資制等等。

2.6薪酬結構設計

薪酬的構成因素反映了企業關注內容，因此采取不同的策略、關注不同的方面就會形成不同的薪酬構成。企業在考慮薪酬的構成時，往往綜合考慮以下幾個方面的因素：一是職位在企業中的層級，二是崗位在企業中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績效，分別對應薪酬結構中的不同部分。

3.總結語

總而言之，作為人力資源管理體系的重要組成部分，薪酬管理是企業高層管理者以及所有員工最為關注的內容，它直接關系到企業人力資源管理的成效，對企業的整體績效產生影響。因此，企業薪酬管理體系的構建必須根據企業的實際情況，并緊密結合企業的戰略和文化，系統全面科學的考慮各項因素，并及時根據實際情況進行修正和調整，才能充分發揮薪酬的激勵和引導作用，為企業的生存和發展起到重要的制度保障作用。

【參考文獻】

薪酬管理體系范文第3篇

【關鍵詞】績效管理 薪酬管理 創新設計

一、前言

企業面臨當下全球化和信息化的雙重挑戰，想要保證企業的生命力旺盛就要樹立創新理念，完善績效薪酬管理體系。績效管理是企業價值分配的依據，貫穿整個價值創造、價值評價、價值分配的過程，可以幫助企業制定合理的薪酬管理體系，優化企業的人力資源配置，實現企業與員工雙方利益的共贏。

二、績效管理與薪酬管理的作用

（一）績效管理的作用

績效管理體系能夠把員工的日常工作情況具體化，滲透給員工一定的專業知識，使其做出合理的自我決策，避免在工作過程中出現員工之間因分工不明確產生的矛盾。績效管理體系的建立還能在很大程度上減少領導層的工作量，把更多的工作下發到員工個人，提高其工作積極性。另一方面，通過績效管理體系的實行，員工可以明確自身的職能，把公司的利益更好地結合在自身利益之中，實現雙向共贏。員工工作價值的差異性使得績效成果的獎罰略有不同，這就將多勞多得的工作思想根植在員工心中，促使其不斷提高自身素質，不斷進行創新，進而促進企業的長久發展。

（二）薪酬管理的作用

薪酬管理制度能夠根據員工對企業貢獻大小對薪酬進行合理發放，可以在激發員工工作積極性的同時，實現企業對員工回報的合理性，是企業管理制度的重要組成部分。

三、目前績效管理與薪酬管理體系的不足

（一）績效管理系統中的不足

績效管理體系的不足主要體現在績效考核體系和考核指標中，首先是考核體系沒有合理的結合企業長遠目標和短期經營目標，其次是考核指標的量化效果不理想，致使考核效果無法有效區分，三是考核的指標設計不能與企業的實際相結合，導致考核結果產生過大偏差。另一方面，在考核過程中，考核人員容易根據自身對被考核員工的了解做出感性考核，對評價結果造成偏差。

（二）薪酬管理體系中的不足

薪酬管理體系中最關鍵的，也是最常見的問題就是薪酬的合理性問題，企業過多的強調薪酬分配的公平性會使得薪酬管理制度的激勵作用降低，也會出現員工對薪酬制度不認同，產生抵觸的現象。

四、基于績效管理的薪酬管理體系設計

（一）提高績效考核的準確性

績效考核是績效管理的首要階段，保證考核的精準度是績效考核的關鍵，準確的考核結果能夠有效保證人員崗位安排的科學性，鼓舞員工士氣，避免員工大部分離職現象的發生，以保證企業正常生產活動的進行。

（二）保證績效考核的公正性

公平、公正是績效考核的基本準則，片面的、偏激的考評會使員工滋生不良的工作思想和情緒，影響企業整體的管理活動，對企業領導的管理力度造成嚴重影響。

（三）保證審核結果的有效性

企業的審核方式具有多樣性特征，不同的考核方式有不同的適用范圍和優缺點，在考核過程中，一定要選擇合適的考核方式，以保證績效管理考核結果的有效性。

（四）設立專門的考核機構

設立責任制的階梯式考核體系，管理者、管理部門、經營小組呈現階梯式考核管理，不斷對工作質量進行強化，進一步實現個體化考核，在個人與企業之間建立收益、權力、職能的融合性橋梁，形成縝密的考核機構。

（五）薪酬管理要與企業的戰略目標相結合

企業能否制定與市場環境相符合的戰略目標對企業的競爭力提升有著直接影響，當企業制定的薪酬戰略與企業的發展戰略相適應時，薪酬管理制度就能夠對企業員工起到激勵作用，幫助企業獲取最大的經濟效益。

（六）薪酬管理的四項原則

1.公平性原則。企業在制定整體的薪酬水平時，要保證企業內的薪酬水平和企業外部的薪酬水平相比是相對公平的，在制定企業內部的薪酬水平時，要保證企業內部薪酬水平在工作種類、職位等方面的相對公平性。

2.激勵性原則。只有制定具有一定激勵性的薪酬制度，才能激發員工的工作熱情，增強員工的工作創新行為，使其不斷實現更高的工作目標，為企業創造更多的經濟利益。

3.多元化原則。制定薪酬管理體系的意義在于激勵員工的工作積極性，滿足他們的多樣化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度進行制定，企業可以通過彈性薪酬的管理方式實現這一目標，允許員工在一定范圍內的自主性選擇。

4.接受性原則。不被員工接受的薪酬制度是沒有任何存在價值的，只有被員工廣泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能實現對員工的激勵作用，在能夠保證企業的經濟效益，所以，薪酬管理制度的接受性原則是制定過程中不可忽視的重要原則。

（七）績效管理是薪酬管理的前提

薪酬管理與績效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要設計出與之相配套的績效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要對內有一定的公平性，對外要有較強的競爭力;要建立包括福利、津貼、休假等多種獎勵回報的完整薪酬管理制度，為員工的工作提供更多、更好地保障。

五、結論

雖然績效薪酬管理制度的設計還不夠成熟，但是隨著企業的不斷發展，管理者經驗和技能的不斷增加，績效管理和薪酬管理中存在的問題一定能夠得以解決。員工的績效管理水平能夠對企業的市場競爭力產生較大影響，員工的薪酬則受到績效的影響，所以，績效管理是薪酬管理的基礎，企業要在合理的績效管理制度之上，制定與之相匹配的，有利于實現企業戰略目標的薪酬管理制度，進而對員工產生一定的激勵作用，保證其工作效率。此外，企業管理者在制定薪酬管理制度的時候還要加強與員工的雙向溝通，更準確的了解員工的需求建立科學合理的績效薪酬制度，以達到企業的發展目標。

參考文獻

[1]劉.企業績效管理與薪酬管理體系設計[J].蘇鹽科技，2013，03：34-35+39.

[2]李軍.現代企業戰略性薪酬及其績效研究[D].中南大學，2009.

薪酬管理體系范文第4篇

關鍵詞：企業 戰略 薪酬 管理 體系

一、引 言

薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。薪酬體系在組織戰略實施中具有重要作用。對員工來說，外在報酬能影響其購買力、體現其社會地位和自我價值感；對組織來說，薪酬體系影響著企業的成本、績效、人員特別是核心員工的流動和留任等，直接關系到企業的核心競爭力。企業戰略性薪酬管理是以企業發展戰略為依據，根據企業某一階段的內部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統設計薪酬體系并實施動態管理，使之促進企業戰略目標實現的活動。傳統薪酬管理僅具有物質報酬分配的性質，而現代企業薪酬管理理念發生了完全不同的變化，薪酬管理的著眼點轉移到了人。

二、構建戰略性薪酬管理體系的意義

（一）構建企業戰略性薪酬管理體系可最大限度地激發人才潛能

著名的管理大師彼得德魯克曾經說過：“企業只有一項真正的資源——人。管理就是充分開發人力資源以做好工作。”通過構建戰略性薪酬管理體系來創建優秀團隊，并推動組織變革與創新，最終實現組織的持續發展。

（二）實施戰略性薪酬管理是應對企業外部環境變化的需要

市場需求的變化、競爭對手的變化、資源供應的變化、相關宏觀政策的調整，都將引起企業生產經營管理的變化，對企業薪酬策略和整體薪酬管理都將帶來重大影響，為此，需要及時調整薪酬管理策略以適應外部環境變化。

（三）實施戰略性薪酬管理是適應深化企業改革的需要

企業改革已經進入攻堅階段，改革是深層次的，根本性的。改革主要強調資源、資產、債務、股權、業務、機構、人員、利益關系八方面的重新組合，其中，利益關系的重組，要與前七個重新組合相匹配。所謂利益關系的重組，就是企業整體分配關系的調整，就是薪酬體系及其他分配制度的重建。

三、如何構建戰略性薪酬管理體系

當前，我國企業正經歷著一次千載難逢的發展機遇，不同產業、不同所有制的企業都不斷嘗試著進行變革，薪酬管理亦是變革的重點和難點。當工資分配的自主權逐漸下放到企業內部時，企業更重視薪酬管理技術的使用。從戰略視角看，薪酬管理不僅可以被看作是一個給個體或群體付更多薪酬的方式，而且可以看作是戰略管理的重要組成部分。針對當前企業管理現狀，結合上述薪酬戰略構的思路，應從以下幾個反面進行構建：

（一）要明確思路，理順關系，構建戰略性薪酬管理體系。從企業科學管理體系著眼，找出薪酬管理系統與執行力系統、競爭力系統相交環節，理順關系，調整完善薪酬管理制度，著力解決突出問題，增強執行力。構建戰略性薪酬管理體系關鍵在于確定戰略性的薪酬管理策略，使企業的薪酬政策、薪酬水平、薪酬結構、薪酬制度等能更好地為企業戰略服務，強化和激勵員工績效行為并引導員工培養企業所需的核心專長與技能。構建戰略性薪酬體系的核心任務是依據企業戰略需要和員工的績效表現對員工進行激勵，通過制定科學的薪酬福利和長期激勵措施來激發員工充分發揮潛能，在為企業創造價值的基礎上實現自己的價值。

（二）重視內企業內外部環境的權變性因素構建戰略性薪酬管理體系。戰略性薪酬體系構建的一般程序是進行薪酬調研，分析企業的外部競爭力和內部平衡性，明確企業薪酬在市場中的定位，制定富有競爭力的薪酬體系。在薪酬戰略的指引下，企業采用有針對性的薪酬技術、有方向性的薪酬創新。尤其需要重視薪酬戰略與公司戰略、競爭戰略、戰略實施要素之間的有效匹配，并將薪酬管理作為戰略管理的一個子系統來發展。進行工作分析和崗位評估，明確薪酬標準。通過崗位評估確定崗位工資標準；通過人員勝任能力素質評估確定技能工資；通過績效考核確定浮動薪酬。

（三）全員參與，充分發揮企業員工的參與性。從薪酬戰略的制定到薪酬戰略的實施都需要強調員工的參與性。積極發揮員工及中層以下的管理者在薪酬戰略的設計與實施起到的作用，從而使他們在今后的工作中會有意識地維持他們自己設計的薪酬體系，從而維持了企業的核心競爭力。同時，他們也會不斷地將薪酬體系的管理視為一種過程，并不斷地實現對薪酬體系的完善，對企業建立“學習型組織”也具有重要的推動作用。

（四）加強戰略性薪酬構建的動態性管理。因為競爭環境和組織戰略是動態的，因此構建企業戰略性薪酬體系是一個動態的過程，薪酬戰略需要與通過行動所表現出的“隱含戰略”相匹配，并進行不斷地調整，以達到薪酬戰略保持在短期的“匹配性”和長期的“彈性”。

（五）明確企業總體發展戰略規劃的目標和要求。企業薪酬管理的目的是為了實現企業戰略，為了使薪酬管理成為實現企業戰略成功的關鍵因素，薪酬管理原則的制定應以企業戰略為轉移。在做企業戰略性薪酬管理體系規劃時，應該掌握企業的戰略目標、企業實現戰略目標應具備的、具體實現戰略的計劃和措施以及明確實現企業戰略時需要的核心競爭能力。

（六）以人為本構建戰略性薪酬體系。薪酬管理體系構建的目的是吸引、保留、激勵高素質人才，實施科學合理的價值分配。因此對員工的“價值分配”應該多樣化，不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還包括職權、信息、機會、學習等。通過構建戰略性薪酬體系把“企業的戰略目標-人力資源目標和戰略-薪酬目標和戰略”實行有效的傳遞，提升企業競爭力。

（七）明確企業的使命、價值觀和經營理念。企業價值觀和經營理念統領企業的全局，指導著企業經營管理的諸多方面，對企業薪酬管理及其策略的確定具有重大的影響，其中最主要的是企業對薪酬作用、意義的認知等要通過薪酬形式向廣大員工傳遞何種信息和指引，同時薪酬也反映 企業對員工特征、本性和價值的認知程度。例如，企業的價值觀是提倡學習力和創造力，如果薪酬管理的原則是拉大同等級薪酬差距，就是與企業價值觀背道相馳的薪酬管理原則；再如企業的價值觀是迅速擴張，人才引進，相應的薪酬管理原則應是工資水平位于市場中上等水平；再比如企業價值觀是重視質量和客戶的滿意程度，那么將獎金與銷管業績緊密掛鉤的薪酬管理原則就是不正確的。

總之，戰略性薪酬體系構建必須以企業戰略為導向原則，強調薪酬的激勵作用，以市場和業績為依據。平衡外部競爭性和內部協調性。戰略性薪酬管理體系的構建和持續有效運行是實現企業戰略目標的重要保證。通過構建戰略性薪酬管理體系，支持和推動企業戰略目標的實現，為企業的可持續發展創造人力資源競爭優勢。

參考文獻：

[1]張德.人力資源管理與開發[M].清華大學出版社，2003：9—16.

[2]劉昕.薪酬管理[M].中國人民大學出版社，2002：13—27.

薪酬管理體系范文第5篇

關鍵詞：X公司；薪酬體系；對策

一、引言

1.薪酬的含義

薪酬原本是補償、平衡的意思，體現在現代經濟關系中，可以理解為是對員工所付出的貢獻的一種補償行為。從管理學的角度定義，薪酬是企業對員工的勞動回報，可以是貨幣以及其他物質和精神上的福利，是員工付出勞動應得的報酬。當然，從企業的角度講，薪酬是企業運營成本的一個重要方面，也是企業人力資源管理的重要方面，它直接影響到企業發展最主要的因素――人才，只有獲得適合的、足夠的人才，企業才能前進；反之，從員工的角度看，薪酬是員工的主要物質生活來源，是對員工自身社會價值的一種認可，只有得到合理的回報，員工才有可能全身心的投入到工作和生活當中。

2.企業薪酬管理的一般原理

薪酬管理的目的從根本上就是為了能夠調動起員工勞動的積極性、創造性從而為企業獲得利潤和價值，一般由貨幣形式和非貨幣形式兩種形式組成。企業需要能夠建立公平、公正、公開的薪酬制度，使員工勞有所得、按勞分配，并以此為激勵手段，鼓舞員工士氣。薪酬管理涉及到企業和員工雙方的根本經濟利益，因此容易產生敏感和矛盾的諸多問題。也正是因為這樣的原因，許多研究企業管理的學者都把薪酬體系的設計看做是最難的事情。

3.企業簡介

X公司是我國北方的一家房地產公司，是由一家國有企業轉型成立的，因此具備許多國內企業在管理上出現問題的共性，本文將以這家公司為例進行分析并提出對策。

二、以X公司薪酬管理體系為例分析我國企業的薪酬管理中存在的問題

1.薪酬體系結構的問題

受從前計劃經濟體制的影響，X公司在薪酬管理體系的結構設計上存在大量的問題，模式單一，不能起到有效的激勵作用。（1）薪酬的設定與職位掛鉤，并未充分考慮到員工的勞動量和具體貢獻。企業的管理不能像政府部門一樣，應該根據崗位的不同而非職位的高低設立工資標準。干多干少一個樣，干與不干一個樣，這樣的企業肯定無法適應市場經濟高速發展的今天。（2）績效工資沒有，或者流于形式。將員工收入與績效掛鉤是企業激勵機制的重要手段，如果流于形式，就起不到績效工資應有的作用，無法調動員工積極性。（3）不重視非貨幣薪酬。非貨幣形式的薪酬，如精神獎勵、提供培訓進修、公費參加研討會等方面，同樣是對員工貢獻的認可，同樣成為許多員工的價值實現的動力。（4）基本工資與獎金的比例設計不合理。據調查，X公司70%的員工都認為，基本工資與獎金的比例大小十分重要。公司銷售部門員工的基本工資只占總收入的20%左右，較低的基本工資使得許多員工擔心無法保證基本生活水平，導致跳槽。

2.薪酬水平的問題

（1）薪酬水平偏低，缺乏市場競爭力。市場經濟的今天，薪酬水平的調整應該與市場同步，不能僵化地實行 傳統形式的薪酬調整制度，這對爭取人才、留住人才十分重要。X公司人才流失的大量案列顯示，絕大多數都是因為薪酬問題，是為了獲取更高的薪酬，這也就他們實現自身價值的一種體現。（2）工資差別不大，不能體現員工價值。工資的高低應該與員工對企業的貢獻直接掛鉤，平均主義的工資設立，只會打擊員工對企業貢獻的積極性。（3）獎金缺乏激勵作用。獎金的分配不能與貢獻掛鉤，這樣獎金的分配就失去了激勵的作用。必須建立科學、合理的考核機制，嚴格按照員工貢獻制定公平的獎金分配制度。（4）與同行業相比薪酬水平偏低。據調查，X公司有82%的員工認為本公司的薪酬水平與同行業的外企、私企相比偏低，缺乏競爭力。如果不能合理調整公司的薪酬標準，這必然會加劇公司人才的流失。

三、X公司薪酬管理體系的優化方案設計

1.X公司中高層管理人員的薪酬設計

房地產公司的核心競爭力是研發和設計，中高層管理人員是研發和設計階段的主要負責人，在很大程度上決定著整個公司的效益狀況。對于中高層管理人員，單純地工資、獎金、福利、津貼的薪酬結構已經跟不上時代的進步，可以將股權加入中高層管理人員的工資體系。（1）貨幣形式薪酬。公司完全可以增加股權分配、提高獎金比例的基礎上，適當降低基本工資的比例，以起到激勵的作用。（2）非貨幣形式薪酬。通過榮譽、辦公環境的改善、工作時間的靈活等非貨幣形式的薪酬回報，也會給中高層管理人員帶來良好的激勵作用，因為這也是一種價值的體現。（3）福利。中高層管理人員的福利設計，除了普通員工的福利外，還應該有出國或者去同行業考察、參加行業研討會或論壇以及公費進修等方面的福利，使中高層管理人員切實體會到公司對他們貢獻的鼓勵與回報。

2.X公司基層員工的薪酬設計。

（1）貨幣形式薪酬。基層員工的貨幣形式薪酬的組成主要是工資和年終獎金。工資的設定和調整應該與員工對企業的貢獻掛鉤，根據崗位設立基本工資，根據貢獻發放績效工資，要能夠體現出崗位和貢獻的差異。年終獎金的多少則要根據年度工作表現、業績情況公正考核，按時兌現。（2）非貨幣形式薪酬。基層人員對非貨幣形式薪酬的期望值往往很低，有時候一個鼓勵的眼神、一次表揚都能使他們感動。但公司管理絕不能忽視基層人員的非貨幣形式薪酬，可以創造以下幾個方面為他們實現：良好的工作氛圍、舒適的工作環境、獎杯證書等紀念品獎勵、集體娛樂活動、主管的肯定和贊揚等等。（3）福利。可以為基層人員設計菜單式的福利方案，給優秀的員工以選擇的空間，按照考核等級進行福利發放。尤其是重大、傳統節日的福利，一定要給員工溫馨的感覺，體現出企業的良好祝愿。

另外，公司還要實地調查同行業間其他企業的薪酬水平，作為公司薪酬體系優化的依據。優化后的薪酬水平要能夠體現市場競爭力，防止人才流失。要堅決反對薪酬體系中的平均主義，必須將員工的薪酬與員工勞動的多少、績效的情況和對公司的貢獻緊密聯系，使員工勞有所得，心滿意足。

總之，好的薪酬制度要能夠解決員工的內在需求，了解員工需要得到什么，在合理的激勵機制下給予滿足。以物質激勵為基礎，以精神激勵為核心，充分調動員工的積極性，為企業創造更大的經濟效益。薪酬體系不是一成不變的，要隨著市場的變化而變化，適應市場競爭力的需求。

參考文獻：