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一、問題的提出

（一）A公司的困擾

A公司于99年在紡織服裝行業(yè)初具規(guī)模，短短幾年中，依靠核心成員的不懈努力，主營(yíng)業(yè)務(wù)大幅提升，從而積累了較為堅(jiān)實(shí)雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和技術(shù)力量。目前其公司總部人數(shù)約50人，全年出口創(chuàng)匯額已全面超過2000萬(wàn)美元，應(yīng)屬于高速成長(zhǎng)期的中小型企業(yè)，并已醞釀明確產(chǎn)權(quán)制度。雖然業(yè)務(wù)量蒸蒸日上，公司人員與規(guī)模也日漸增加和擴(kuò)大，但近期，經(jīng)營(yíng)者們愈發(fā)受到“人”的不良現(xiàn)象困擾，內(nèi)部管理日顯吃力。

1．高層管理者深感人才梯隊(duì)建設(shè)不足，缺乏人才規(guī)劃；

2．公司的職能部門與其他部門之間缺乏溝通，多數(shù)員工尤其對(duì)于人力資源部的管理（如考勤）存在較大意見。并認(rèn)為人事工作者的素質(zhì)不佳；

3．該行業(yè)人員流定性大，鑒于公司內(nèi)外部環(huán)境的變化，公司領(lǐng)導(dǎo)不主張?zhí)蕴藛T，工作環(huán)境比較寬松，工作懈怠情況時(shí)有發(fā)生；

4．公司目前的考核流于形式，沒有與薪資、晉升等掛鉤，員工產(chǎn)生不滿情緒，也有很多員工不滿公司目前的薪酬水平，薪資與考核的激勵(lì)性不強(qiáng)。同時(shí)存在的人員不良表現(xiàn)有：心思不齊，遇到責(zé)任經(jīng)常互相推諉，解決問題總要依賴創(chuàng)業(yè)核心成員；員工的危機(jī)感缺乏，奉獻(xiàn)與拼搏精神減退。并且，公司的管理制度已不適合公司當(dāng)前的各方面運(yùn)作，業(yè)務(wù)流程和環(huán)節(jié)的總體控制與協(xié)調(diào)欠佳，產(chǎn)品的質(zhì)量開始波動(dòng)。如果不能及時(shí)解決，以上問題就會(huì)成為阻礙公司壯大的病態(tài)問題。

（二）我國(guó)中小企業(yè)的人力資源管理制度執(zhí)行現(xiàn)狀

以上現(xiàn)象代表了中小型成長(zhǎng)企業(yè)在我國(guó)轉(zhuǎn)軌環(huán)境中遇到的共同難題，即如何讓人力資源管理有效發(fā)揮作用。我國(guó)中小企業(yè)多為勞動(dòng)密集型，人員素質(zhì)急需提升。面對(duì)現(xiàn)代人力資源管理理論的快速發(fā)展以及實(shí)踐需要，許多中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都在嘗試制訂各樣人力資源管理守則并努力貫徹。但效果普遍不如人意。

1．這些規(guī)定不是一種科學(xué)制度化的系統(tǒng)管理體制。據(jù)調(diào)查，現(xiàn)階段中小企業(yè)對(duì)于人力資源管理的理解做法僅是以強(qiáng)制執(zhí)行制度來(lái)對(duì)員工加以限制，沒有從如何充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性出發(fā)，通過實(shí)踐完整的人力資源管理流程來(lái)規(guī)范企業(yè)和員工的行為；而強(qiáng)制性的制度又大大削弱了員工的主人翁意識(shí)與工作的責(zé)任感，陷入管理“人”的怪圈。

2．人力資源管理模式存在缺陷，不貼切企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。離員工最近的一線主管缺乏人力資源管理的職能和權(quán)力，而高層領(lǐng)導(dǎo)總認(rèn)為HR部需要承擔(dān)一切相關(guān)職責(zé)，忽視企業(yè)人力資源管理的過渡期。比如A公司的人力資源管理部剛成立不久，前身是行政辦公室，雖然名稱很現(xiàn)代化，但目前仍主要從事瑣碎行政事務(wù)，還兼任許多與人力資源管理關(guān)系不大的管理職能。

在股權(quán)制度尚不明確的企業(yè)中，要及時(shí)解決上述問題并不實(shí)質(zhì)性地涉及公司治理，而應(yīng)主要著眼公司內(nèi)部的組織制度完善與管理，即內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置、職權(quán)的劃分，屬于公司管理科學(xué)的范疇。企業(yè)的成長(zhǎng)期是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，也是企業(yè)迅速發(fā)展與管理規(guī)范化沖突最為激烈的時(shí)期。面臨不容樂觀的人力資源競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，成長(zhǎng)期的中小企業(yè)必須在人力資源管理領(lǐng)域加強(qiáng)規(guī)范公司管理，為產(chǎn)權(quán)制度的實(shí)現(xiàn)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的更大發(fā)展。

二、借鑒現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)，合理分工協(xié)作

人力資源管理是一個(gè)由各功能模塊整合發(fā)揮效用的框架體系；人力資源戰(zhàn)略、工作分析、人員規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、考核和薪酬管理等有機(jī)地結(jié)合，激勵(lì)和約束著員工的行為，并促使員工不斷與環(huán)境交流，保持學(xué)習(xí)狀態(tài)。我國(guó)中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者并不缺乏引入現(xiàn)代人力資源管理的意識(shí)，但是在有效處理矛盾的技術(shù)方法和操作工具的掌握上明顯不足，也沒有系統(tǒng)地進(jìn)行流程實(shí)踐。每個(gè)企業(yè)解決問題的輕重緩急不同，各層次人員的素質(zhì)也不同，但是有一個(gè)規(guī)范管理的思路：通過明晰職位管理，以績(jī)效考核為結(jié)果，以獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)來(lái)保障員工的利益。因此，中小企業(yè)可以重點(diǎn)掌握3P技術(shù)（position、performance、payment），抓住核心流程，并通過三維模式合理分工協(xié)作，循序漸進(jìn)地在內(nèi)容和形式上規(guī)范人力資源管理。

（一）導(dǎo)入現(xiàn)代HRM核心技術(shù)3P模式，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)閉環(huán)

1．根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，明確所有員工各自的崗位（position）職責(zé)。工作分析的內(nèi)容有：工作內(nèi)容、責(zé)任者、工作崗位及其工作環(huán)境條件、工作時(shí)間規(guī)定、操作工具、操作人員崗位職責(zé)與任職資格、與相關(guān)崗位工作人員的關(guān)系等。依據(jù)此分析技術(shù)可以解決的其他主要技術(shù)問題有：服務(wù)于組織戰(zhàn)略方向的明確人力資源規(guī)劃、科學(xué)設(shè)置靈活的組織結(jié)構(gòu)、崗位和編制、準(zhǔn)確及時(shí)的人員配置、員工能力開發(fā)與職業(yè)規(guī)劃、管理職務(wù)與關(guān)鍵技術(shù)崗位繼任計(jì)劃。

2．根據(jù)工作分析，設(shè)計(jì)分類實(shí)施工作績(jī)效考核（performance）。傳統(tǒng)的考核方案和工具多來(lái)自西方，常見的有比較法、特性法、行為法、結(jié)果法和質(zhì)量法等。各種方法各有優(yōu)缺點(diǎn)及實(shí)施基礎(chǔ)，選擇合適的方法主要取決于企業(yè)所要討論的工作是什么，希望達(dá)成什么目的并考慮企業(yè)自身的管理基礎(chǔ)；績(jī)效考核工作的有效性還與一個(gè)組織中人的因素有關(guān)，管理者必須確保明確的目標(biāo)導(dǎo)向，有針對(duì)性地選擇考核形式與角度，并重視考核反饋的形式與實(shí)施。

3．完善分享成功的薪酬激勵(lì)方案。對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資（payment）福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。主要內(nèi)容包括薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式、特殊薪酬分配實(shí)施系統(tǒng)的勾踐與操作管理等方面的決策、建設(shè)執(zhí)行和控制活動(dòng)。企業(yè)需要運(yùn)用合適的薪酬管理技術(shù)解決薪酬的內(nèi)部和外部公平、員工公平，充分激勵(lì)。

（二）利用三維模式明確過渡性HRM工作的角色定位和各方職責(zé)

明確了重點(diǎn)工作內(nèi)容和技術(shù)之后，需要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)在內(nèi)部合理分配任務(wù)，劃分職權(quán)以保證實(shí)踐成功，鄭海航提出的三維立體模式很值得借鑒。同時(shí)，企業(yè)的決策層應(yīng)該樹立與現(xiàn)代人力資源管理相符的人性假設(shè)，在管理模式中貫徹“以人為本”理念。成長(zhǎng)期的企業(yè)在規(guī)范化之路中仍然需要領(lǐng)導(dǎo)者的絕對(duì)權(quán)威，一線經(jīng)理亦處于關(guān)鍵位置。雖然人力資源管理分工不如大企業(yè)細(xì)致，但這反而成為其人力資源管理模式的特點(diǎn)，即建立起一個(gè)在決策層、一線經(jīng)理和人力資源管理部門之間科學(xué)分工協(xié)作的三維模式；相關(guān)戰(zhàn)略性的內(nèi)容由高層決策，一線經(jīng)理與員工接觸較多，具體負(fù)責(zé)把關(guān)各核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，人力資源部主要負(fù)責(zé)工作分析等基礎(chǔ)性的人力資源管理工作；任何一方的主要工作都需要其他兩方人員的密切配合。在三方的共同協(xié)作的合理管理方式和重點(diǎn)工作內(nèi)容之下，員工的行為和心理的變化會(huì)向有利于企業(yè)發(fā)展的方向改進(jìn)，影響企業(yè)命運(yùn)，形成良性循環(huán)。

三、規(guī)范運(yùn)作人力資源管理的實(shí)踐操作

（一）做好人力資源的工作分析和戰(zhàn)略規(guī)劃，為成長(zhǎng)期企業(yè)科學(xué)儲(chǔ)備人才

成長(zhǎng)期中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中靈活機(jī)動(dòng)，其組織設(shè)計(jì)和崗位安排時(shí)常隨環(huán)境調(diào)整。如果沒有進(jìn)行過工作分析，就必須重視此項(xiàng)工作的實(shí)施，它的實(shí)施好壞關(guān)系到其他職能可否被規(guī)范執(zhí)行。對(duì)于職位變動(dòng)的部分，也需要重新進(jìn)行工作分析。以在事實(shí)的基礎(chǔ)上正確合理地選擇、安排和使用人才。工作分析結(jié)果的體現(xiàn)就是崗位說(shuō)明書，為今后的員工招聘、培訓(xùn)、考核和崗位評(píng)估提供了依據(jù)。人力資源部門在得到高層同意后，具體負(fù)責(zé)這一基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)。其次，要?jiǎng)訂T全體員工參與，并得到一線經(jīng)理的大力配合，由人力資源部講解編制的意義、注意事項(xiàng)及范例。然后進(jìn)行信息收集，根據(jù)日志法、觀察法、問卷法、訪談法等方式收集必要信息，期間涉及的訪談提綱、各類問卷等由人力資源部提供。最后的崗位說(shuō)明書亦由人力資源部編寫，并與一線經(jīng)理、高層溝通審核，達(dá)成共識(shí)，修改后上報(bào)、編輯成冊(cè)發(fā)送。工作分析完成時(shí)，企業(yè)就要立即決定人力資源規(guī)劃的方案。這時(shí)，企業(yè)高層即決策層在人力資源部門和一線經(jīng)理所提供源供求預(yù)測(cè)中，確定人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，再由人力資源部門制定具體方案，三方通過溝通完成對(duì)規(guī)劃的評(píng)價(jià)。三方人員通過掌握所轄范圍內(nèi)的后備人選，時(shí)時(shí)關(guān)注他們，能夠系統(tǒng)地建立人才梯隊(duì)，相應(yīng)拉動(dòng)培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施。

（二）重視績(jī)效考核的難點(diǎn)，加強(qiáng)績(jī)效溝通與改進(jìn)的執(zhí)行力度

不可否認(rèn)，績(jī)效考核的實(shí)施是個(gè)難點(diǎn)。績(jī)效考核體系的科學(xué)與否直接影響到員工的獎(jiǎng)酬，進(jìn)而影響人才的吸引和保留。而成長(zhǎng)期的企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展速度極快，人們的思維總是圍繞如何做更多的業(yè)務(wù)，賺更多的錢展開，若考核方案在實(shí)施的前期不能深入人心，長(zhǎng)期以往，考核就成了人力資源管理工作的“雞肋”。事實(shí)上績(jī)效考核本身是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，績(jī)效計(jì)劃和溝通是基礎(chǔ)，績(jī)效診斷和改進(jìn)必不可少。只要一線經(jīng)理與高層管理者平時(shí)認(rèn)真執(zhí)行了績(jī)效計(jì)劃并做好了溝通工作，就會(huì)減少員工與主管在考核方面的沖突。考核工作結(jié)束后，要針對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行分析，尋找問題，一線經(jīng)理與HR部可以提供給員工參考的工作改進(jìn)方案，充當(dāng)導(dǎo)師、幫助者的角色。因此績(jī)效診斷和改進(jìn)是考核中最有價(jià)值和意義的環(huán)節(jié)，是引發(fā)員工積極性的有效手段；在績(jī)效溝通中，還能培養(yǎng)員工接受現(xiàn)代HRM理念，塑造企業(yè)文化。另外，考核方法的成本亦須重點(diǎn)考慮，比如360度考核雖然被許多大型企業(yè)廣泛運(yùn)用，但實(shí)際并適合中小型企業(yè)的管理。在考核體系的構(gòu)建中，決策層要明確考核的動(dòng)機(jī)、目的以及實(shí)施它會(huì)為企業(yè)帶來(lái)如何的意義；在工作分析的基礎(chǔ)上，人力資源部門負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)考核表格，并參照人力資源理論中績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立知識(shí)與一線經(jīng)理溝通而提煉出各崗位的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與考核內(nèi)容項(xiàng)目和權(quán)重。

（三）將考核與薪資相應(yīng)掛鉤，充分激勵(lì)員工

引起員工對(duì)薪酬不滿的原因有薪酬內(nèi)部公平性不夠、外部不具競(jìng)爭(zhēng)力，個(gè)人公平體現(xiàn)不夠。作為一種非常有效的激勵(lì)工具，一個(gè)有效的薪酬體系應(yīng)該對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具有激勵(lì)性。成長(zhǎng)期企業(yè)為求各產(chǎn)品業(yè)務(wù)的再成長(zhǎng)，要進(jìn)一步考慮對(duì)員工的激勵(lì)措施的設(shè)計(jì)。薪酬體系建設(shè)所用到的技術(shù)方法由人力資源部提供并開發(fā)，薪酬管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)由一線經(jīng)理掌握，而高層必須考慮以下幾大影響激勵(lì)的因素。

1．重視人力資本的增值效應(yīng)，強(qiáng)調(diào)勞資雙方之間的利潤(rùn)分享，將企業(yè)利潤(rùn)的一部分用于員工的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于高級(jí)管理者、核心技術(shù)骨干可設(shè)置長(zhǎng)期性薪酬措施（如股權(quán)），與未來(lái)的股權(quán)制度接軌。

2．區(qū)分重要程度不同的工作崗位，以保證以有限的資金對(duì)貢獻(xiàn)大的人員支付具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪資。對(duì)于高級(jí)管理、高級(jí)技術(shù)人員、企業(yè)急需的人員，可在薪酬政策上給予傾斜；對(duì)于一般崗位的人員，由于人數(shù)眾多，可將其薪資水平定位于市場(chǎng)平均水平或以下。另外，為滿足企業(yè)對(duì)特殊人才引進(jìn)的需要而支付高額薪酬，又不至于與其他人員的薪資制度相沖突，可設(shè)置配套的特殊人才薪酬制度。

3．充分利用考核結(jié)果的分析統(tǒng)計(jì)，設(shè)置績(jī)效工資，發(fā)揮薪資的激勵(lì)效應(yīng)；并設(shè)置正常的薪資晉升機(jī)制，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資，使員工對(duì)工資晉升有一個(gè)明確的預(yù)期。

四、結(jié)語(yǔ)

在成長(zhǎng)期的中小企業(yè)中實(shí)現(xiàn)人力資源的規(guī)范管理，是一個(gè)循序漸進(jìn)、不斷努力的過程。完成這個(gè)過程有賴于企業(yè)各層次員工素質(zhì)的提高，同時(shí)需要一個(gè)堅(jiān)實(shí)的組織制度保障，即決策層、一線經(jīng)理、人力資源部門之間溝通協(xié)作的管理模式。在3P重點(diǎn)工作內(nèi)容和三維管理模式中完成人員對(duì)員工的激勵(lì)循環(huán)，逐步使公司的管理走上規(guī)范化軌道，減弱“人治”、主觀臆斷等造成的不良后果，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。

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