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摘要

非正式員工在當今這個社會發展中的出現成為必然，這一群體的比例也在不斷擴大，發揮的作用也越來越大，然而，他們很少受到企業的關注，也沒有針對他們的有效的激勵方式，本文先從非正式員工出現的原因及其概念界定作以闡述，通過對國內外相關激勵理論的探討，分析了當前我國國有企業對非正式員工激勵的現狀及其原因，最終結合非正式員工的自身特點，提出國有企業非正式員工的激勵方式和途徑，并在此基礎上提煉出非正式員工的激勵與正式員工的激勵的區別。

關鍵詞

國有企業非正式員工激勵

Summary

Theunofficialstaff''''sappearanceduringnowadaysthissocialdevelopmentbecomesinevitable,theproportionofthiscolonyisexpandingconstantlytoo,thefunctiongivenplaytoisgreaterandgreater,however,theyareseldompaidcloseattentiontobytheenterprise,donotdirectagainsttheireffectiveencouragementwayeither,thereasonwhythistextappearsfromunofficialstafffirstandconceptcirclehavemadetoorderinordertoexplain,throughtobothathomeandabroadrelevanttoencouragediscussionoftheory,analyzepresentofourcountrystate-ownedenterprisetounofficialcurrentsituationandhisreasonthatstaffencourages,combineone''''sowncharacteristicofunofficialstafffinally,proposetheencouragementwayandwayoftheunofficialstaffofstate-ownedenterprise,andrefineoutunofficialstaff''''sdifferencebetweenencouragementandencouragementofformalstaffonthisbasis.

Keywords

State-ownedenterpriseUnofficialstaffsBestir

正文

一、前言

（一）問題背景

當今經濟的迅猛發展和經濟體制的多樣化，使得人們的勞動關系也趨向于多元化，非正式就業已經成為多種就業方式的一種，而非正式員工也已成為促進我國經濟發展的一個主力軍，尤其是非正式員工在國有企業的比例不斷攀升，他們在國企的改革和發展中發揮著重要的作用。據調查顯示，許多歐盟國家非正式員工的人數占勞動力總數的比重達到1/4~1/3左右，其中荷蘭占37%，英國占24%，法國占27%，德國占31%等等。在日本，2003年就業形態多樣化相關調查結果顯示，臨時工等非正式員工的比例為34.6%，比1999年實施的上次調查的27.5%上升了7.1個百分點①。在我國，伴隨著經濟體制改革的不斷深入，就業形態也涌現出多元化局面。在一次對廣州、北京、上海、天津、成都的勞動力市場靈活性調查中顯示，廣州有接近21%的非正式員工，天津為14.7%，上海為14%，成都為12%②。

（二）意義

從管理學的發展史來看，人的因素由被動管理已經轉化為重視其主觀能動性的發揮。因此，人力被作為一種“資源”，也需要開發和利用。但是人力又不同于物質，有其自己的主觀意識和思想覺悟，換句話說，管人要像管物那樣，那可是大錯特錯。那么應如何去管理？除了像管理其它實體一樣，需要合理的管理理念，更重要的是如何去“開發”之，即如何去激勵，使其發揮更大的作用，這也是區別于物質管理的本質所在。

隨著改革開放的不斷深入，我國企業的管理制度也在發生著深刻的變化，許多先進的管理理念為我所用。對企業員工的管理也逐步成為管理的核心，員工的激勵問題也已上升到企業的戰略性問題。但是，也由于我國經濟體制及人們思想觀念的影響，對企業員工的激勵還存在著片面的認識。從上面的闡述我們可以看出我國現有企業員工職業成份的構成已出現多元化，并且這種多元化的比例將進一步擴大，也是社會發展的必然趨勢之一。而我們的激勵機制是什么樣的呢？還停留在老的那種激勵模式之下，只注重正式員工的激勵研究，而疏忽了對那些比例日趨增長的非正式員工的激勵。許多國有企業在漲工資、晉升職位、民主活動等方面往往忽略了非正式員工，認為這一切與他們無關，這在很大程度上打消了非正式員工的積極性。這種激勵模式與我國企業的用工制度就構成了一對矛盾，隨著這一矛盾的不斷深化，必將會影響到企業的發展，乃至整個國民經濟的發展。

這種激勵模式與企業用工制度構成的矛盾會帶來如此嚴重的后果，我們應如何解決呢？很顯然企業用工制度的變革是適應了生產力發展的要求，這也是社會發展的必然，我們是不可以改變或扭轉的，那么只有從現有的這種激勵模式著手，改革和完善我國企事業單位這種激勵模式的片面性。

由于企業員工類別不同，這就決定了我們的激勵方式在細節上不能尋求一致性。但是，總的激勵環境和方向必須要保持一致，不可區別對待。首先，從企業到每位員工思想上要有轉變和新的認識，并且激勵的對象要是全體員工，這必須要放在一個戰略的高度，作為企業文化的一部份。再根據每個員工的特點，通過合理的途徑，選擇不同的激勵方式來激發員工的積極性、調動員工的工作熱情，使人力——這一資源得以開發，真正使員工的價值得以體現。

（三）概念界定

1．非式員工的定義

非正式員是相對于在編的正式員工而言的，他們沒有同企業簽訂正式的勞動合同或確立正式的勞動關系，享受不到正式員工的待遇。是人事制度改革社會主義市場經濟不斷發展的產物。隨著勞動和用工制度的不斷深化，用工形式逐漸多樣化，非正式員工隊伍也不斷的日益發展壯大。

2．非正式員工的類別

按照非正式員工的人員素質、工作特點、工作方式及在薪酬方面的不同，一般可將非正式員工分為四類：臨時工、兼職員工、租賃員工、特別聘用人員與顧問人員。

臨時工：是企業的臨時性用工，是指國有企業中的下崗職工、失業人員和進入城鎮從事臨時性或季節性勞動的農村剩余勞動力。這種勞動力的使用，總體上是臨時性的，但有的也長達數月乃至數年。他們所從事的工作大多數勞動安全衛生條件差，具有苦、臟、累、險的特性，職業危害嚴重，工作時間也比較長，但是公司不會給他們補償性的津貼，也不會給他們基本工資以外的福利、獎金。當然更主要的是沒有針對他們的激勵機制。

兼職員工：是指在多個企業從事工作的人員，從企業角度來看，他們從事的多是非全日制工作，他們或者是有其他有固定勞動關系或者沒有勞動關系。

租賃員工：又稱為派遣雇員，是人才與其所屬單位（或中介）在勞動關系存續期間，根據用人單位的工作需要，由所屬單位將人才租賃給人才承租單位；承租單位對人才享有使用權并向其所屬單位（或中介機構）支付使用費。人才不用轉戶口、人事檔案，可避免因對行情不了解而讓人才利益受到侵害，能夠使人才的聰明才智得到有效發揮，提高收入實現價值。

特別聘用人員與顧問人員：他們通常是社會上學歷高、收入高的知識分子或有特殊技能的人員，常與用人單位建立經濟合同關系，并具有一定經濟實力并為社會提供合法的服務性勞動，從而獲取勞動報酬。

二、員工激勵理論文獻綜述

激勵問題作為人力資源管理的核心已成為決定企業成敗的重要因素，目前西方發達國家在這一方面的研究遙遙領先，我國才剛剛起步，尤其是國有企業的激勵機制還不是很完善。盡快形成結合中國企業實際的我們自己的激勵理論和以此為基礎的激勵機制，是中國學術界和企業界的當務之急。

隨著中國加入WTO，國際競爭越來越激烈，市場經濟也越來越成熟，而中國由于開放時間較晚，管理理論和經驗落后，相對發達國家在國際競爭中處于弱勢。激勵問題作為人力資源管理的核心已成為決定企業成敗的重要因素，中國企業如何從激勵理論研究上找到突破口，盡快達到發達國家的實力是我們應當仔細思考的問題。

（一）國外激勵理論研究

國際學術界長期以來對激勵理論進行了大量的研究，并已取得了豐碩的成果。著名的理論包括馬斯洛的"需要層次理論",他將人的需要分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要和自我實現的需要五個層次，認為人的基本需要是由低級向高級的一個層級系統。馬斯洛的發現因符合一般的觀察結果，因而在企業界與學術界都頗為知名，得到廣泛的認可，在實際工作中也得到廣泛的應用，有許多管理者根據馬斯洛需要層次的不同劃分提出了不同的激勵措施，在實踐中收到了良好的效果。但馬斯洛的觀點不免帶有機械論的偏頗：他認為需要層系只有單一的逐級上行的機制。同時在研究對象的選擇上因為缺乏科學的研究方法作支撐，信度不高。

耶魯大學的阿德弗教授針對馬斯洛需要層次理論缺乏實證研究的不足，把馬斯洛的需要層次修改為ERG理論，他認為有三種核心的需要：生存、相互關系和成長，生存需要涉及到滿足人基本的物質生存的需要，包括馬斯洛稱為生理需要和安全需要的這兩項；第二種需要就是相互關系，即維持重要的人際關系的需要，這類需要和馬斯洛的社交需要和自尊需要的外在部分相對應，這是人在社會中立足的重要需要。第三種需要是成長需要，即個人發展的內部需要，包括馬斯洛尊重需要的內在部分和自我實現需要的一些特征。阿德弗繼承了馬斯洛的層系與逐級上行的概念，但卻做了兩點重要的修正：一是將馬斯洛的滿足則上行的運動規律，補充以一條新的挫折下行機制，即當最高層的成長需要得不到滿足受到挫折時，下層的情誼需要會在新的水平上重新顯現而成為主宰，同樣規律也存在于情誼需要及其下層的生存需要之間。與馬斯洛需要層次理論不同，ERG理論證實了人的多種需要不是階梯式的關系，它可以同時存在，如果高層次的需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要的愿望會更強烈。大量的研究表明，ERG理論更符合實際，是關于需要層次的一種更為有效的觀點。

麥克里蘭的"成就需要理論"，把與工作有關的需要分為成就、情誼與權力三類，前兩者相當于馬斯洛的自我實現與社交需要，后者則指想要影響與控制別人的需要。麥克利蘭研究指出，成就需要與工作績效之間有密切的關系，并且提出了系列的激發員工成就需要的方法。同時，他還指出，情誼和權力需要與管理者的成功有密切的關系。

赫茲柏格的"雙因素理論"指出，一部分因素和工作環境或條件相關成為保健因素，這類因素的滿足只能消除員工的不滿，不能激發員工的積極性。而另一部分因素和工作內容緊緊連在一起稱為激勵因素，這類因素的滿足才能激發員工的積極性。

弗隆的"期望理論"認為，決定激勵強度有三個重要變量：1、期望值（E），指具有一定強度的激勵，在推動人們朝所選定的目標付出努力后，能達到所期望的績效水準的主觀概率；2、工具值（I），指達到期望的績效水準后，便能獲得所需獎酬的主觀概率，即個人判斷或估計出的成功把握；3、獎酬效價（V），指不同獎酬在當事人心目中相對價值的大小。一個人為獲得目標獎酬的積極性（激勵強度）是E、I、V三個變量的乘積。

亞當斯的"公平理論"認為，一個人對其所得的報酬是否滿意，不是只看絕對值，而是進行社會比較或歷史比較，看相對值。即與一個和自己條件相當的人的貢獻與報酬進行比較，如果兩者之間比率相等，則認為公平合理而感到滿意。

羅伯特豪斯的"綜合激勵模式理論"是通過一個模式把上述幾類激勵理論綜合起來，強調任務本身的內在激勵作用，兼顧因完成任務而獲取得外在獎酬所引起的激勵等等。他們有的圍繞如何滿足人的需求、需要進行研究，有的著重從人的動機的產生到采取行動的心理過程入手，有的則從研究激勵的目的著手進行研究。

（二）國內激勵理論的探討

周其仁提出，第一，人力資本天然屬于個人；第二，人力資本的產權權利一旦受損，其資產可以立刻貶值或蕩然無存；第三，人力資本總是自發地尋求實現自我的市場。這是理解"激勵"理論的重要前提。

張維迎認為，對于一個企業來說，人力資本所有者可以分成負責經營決策的人力資本所有者（簡稱為"經營者"）和負責執行決策的人力資本的人力資本所有者（簡稱為"生產者"）。改革的當務之急是盡快建立一種穩定的制度，以保證經理激勵的一致性和持續性。但是激勵機制主要取決于產權和所有制結構，因此為了解決經理激勵的持續性和穩定性問題，就必須給予經理相應的剩余索取權和控制權（至少是部分地），最終的改革仍然要歸結到所有制改革上來。

劉正周認為，激勵機制是指在組織系統中，激勵主體通過激勵因素與激勵對象（或激勵客體）之間相互作用的方式。他認為激勵機制應包括誘導因素集合、行為導向制度、行為幅度制度、行為時空制度和行為規劃制度。

李忠民通過將能力劃分為一般能力、完成特定意義工作的能力、組織管理能力、資源配置能力，而將人力資本分成四個層次：一般型人力資本、技能型人力資本、管理型人力資本、企業家型人力資本。

魏杰認為，在企業中，"人力資本"專指技術創新者和職業經理人。當人力資本作為一種資本形態存在后，公司治理結構的核心問題，是建立人力資本的激勵和約束機制。激勵機制是為了保證人力資本的地位及利益。約束機制則可以防止人力資本侵犯貨幣資本的利益。激勵機制包括：經濟激勵機制，地位和權利的激勵，企業文化的激勵。約束機制包括：內部約束和外部約束。

吳敬璉認為，好的經理人員是具有特殊稟賦的人才，他們在市場上屬于相對稀缺的資源。為了保持高級經理人員的穩定，驅動他們除了保持一個一般良好的聲譽和業績之外，愿意承擔一定的風險，不斷地為股東博取更大的價值，利用股權激勵，給他們帶來可能的高收益，分享股東一部分剩余索取權是行之有效的辦法。股權激勵就是著眼于未來，把經理人員的可能收益和他對公司未來成績的貢獻聯系起來。

蘭艷澤認為，人力資本應該分為準人力資本和人力資本。

錢穎一認為，市場經濟研究激勵問題是和研究信息、產權聯系在一起的。激勵機制是市場經濟中很重要的一點，改革開放以來，人的積極性同改革前相比，其變化天翻覆地。前15年通過放權讓利，使得人們追求利益，激勵起到了非常大的作用。產權也好，公司治理結構也好，最終還是為了要提供一個非常強有力的激勵機制，同時對決策人提供約束機制。激勵起一個發動機的作用，約束起一個剎車的作用。在前15年缺乏對約束的強調；在過去的5年，比較偏頗地強調管理和約束，對于激勵沒有給予充分的重視。

通過以上的綜述，我們可以看出，國外特別是美國在激勵理論方面的研究已經形成系統性，并經歷了幾個不同的發展階段。相對而言，我國的研究還剛剛開始，并且只是就事論事，各成一家，沒有進行很好的理論總結和系統化。即使是有針對性，但對目前我國企業現狀的員工激勵也沒有一個完整的理論成果，更不用談及國有企業非正式員工的激勵研究了。那么學術界和企業界的當務之急應該是結合企業實際，系統總結國內外的研究成果和新動向，形成我們自己的激勵理論和以此為基礎的激勵機制。

三、我國國有企業非正式員工激勵現狀與原因

（一）國有企業非正式員工激勵現狀

我國自改革開放以來，在不斷引進先進科學技術的同時，也吸收了大量的先進的企業管理理念。企業管理中的激勵問題也已被越來越多的企業作為一個戰略性的問題，但是，我們也必須清楚的看到，我國要建立一套完善的適合中國特色的有效的激勵機制還面臨著許多困難，還有很多問題需要解決。我國是多種經濟成份并存，企業所有制形式多元化，而企業員工的類別也呈現出多樣化的特點，那么，如何針對各自的特點，建立有效的激勵機制呢？顯然，我們搞“一刀切”是不行的，筆者現僅就我國國有企業對非正式員工的激勵現狀做以分析，以探討中國特色的激勵問題。

1、激勵政策的嚴重傾斜。雖然非正式員工的群體不斷擴大，但是他們并沒有得到社會的廣泛關注，到目前為止，還沒有對非正式員工的激勵問題進行研究的學者，并且很多問題還未明確，對他們的薪酬、社會福利等管理比較隨意，沒有形成有效的管理方式。因此非正式員工與正式員工相比，在激勵問題上存在著較大片面性，企業往往只注重正式員工的激勵及職業生涯規劃等，而忽視了非正式員工的主觀需求。

2、對非正式員工的激勵難度較大。通過上面對非正式員工的特點分析，我們可以看出，由于其自身的一些特點如工作的臨時性、流動性、市場性等，他們不像正式員工那樣有比較穩定的勞動的關系，因此企業在考慮人力資源開發時，一方面有所顧慮，擔心其對企業的忠誠度；另一方面企業很難準確定位非正式員的有效需求。因此在對其實施激勵并達到有效激勵，存在較大的困難。

3、非正式員工激勵方式的單一性。對非正式員工的激勵問題是很多企業面臨的一個突出的問題，就目前來看，通過薪酬系統來激勵員工的責任心和工作性是最常見和最常運用的方法。企業之所以聘用非正式員工，主要是考慮人工成本或者某項工作的特殊需要，一般具有臨時性，企業很少考慮其工作的滿意度、工作內容的豐富性和挑戰性，也不會為其制定職業生涯規劃。從需求層次理論來講，企業對非正式員工需求的滿足只注重了低層次的需求，而不重視較高層次的需要。所以企業對非正式員工采取的激勵方式缺乏多樣性。

4、企業人事制度改革的表面化。我國這些年來一直在不斷深化企事業單位的人事制度改革，尤其是對國有企業人事制度的改革，雖然取得了一些卓越的成果，但在改革力度和相應的政策措施上還不能跟上當前形勢的需要。目前還有相當一部分人對“正式工”和“非式工”比較敏感。記得十多年前，我們就在喊“打破鐵飯碗”，那么“鐵飯碗”打碎了嗎？每個人的“飯碗”一樣嗎？現在看來，人們的認識還不夠，思想覺悟還要進一步提高。其實這才是困擾和阻礙我國國有企業非正式員工激勵問題的根本原因所在。

在我們身邊有很多關于非正式員工激勵問題的探討，筆者現就某研究所對非正式員工的任用和管理進行舉例，來說明國有企業對非正式員工進行有效激勵的重要性和迫切性。

某研究所2003年正式在編職工1100人，正式在崗職工450人，占所有正式在編職工的41%，非正式職工80人，占在崗職工的15.1%。在編不在崗的大部份為離退休職工，研究所要為其支付退休金和相關的福利。也就是說，加上非正式職工，在崗的530人要支撐1180人這個大家庭，并且還要完成繁重的科研任務。這是本單位在人員構成上的基本情況，現在我們再來看看本單位非正式員工的情況。在這里，非正式員工與正式員工存在著很大的區別，他們享受不到正式職工的很多待遇。由于不是正式職工，他們不能加入工會組織；由于不是正式職工，他們想申請加入中國共黨存在很多問題；由于不是正式職工，他們沒有晉升的機會；由于不是正式職工，國家在一次又一次漲工資時，他們不能；甚至由于不是正式職工，他們不能被評為年度優秀職工。這樣嚴重地打擊了非正式職工的積極性和工作熱情，致使其除了掙錢以外，其它事與我無關。由于非正式員工一般都工作于生產一線，對其施行的計時工資或計件工資，這樣大多數人也就缺乏了工作積極性，他們對企業的歸屬感很差，經常只重視工作的數量而忽視工作質量。對于正式職工來說，他們覺得有一種優越感，認為自己勞動關系固定，不會因一些失誤而失去工作。這樣長時間以來，就對企業整體工作績效產生了影響，人員的工作熱情低下。由此，引起人員流失嚴重，尤其是非正式員工更換頻繁，生產一線工作很難保證質量，人工成本不斷沒有降低反而上升（因為每一次人員更換就要重新進行上崗前培訓）。當然，不排除有其它因素的影響，但是非正式職工的任用和激勵問題在本單位的確成了一個大的問題。如果不進行人事制度改革，現有職工老齡化比較嚴重，用不了幾年退休人員將會更多，不招聘非正式職工，企業的負擔會越來越重。在這種情形下，本單位大膽嘗試新的用人制度，建立正式職工人員分流制度，對不能勝任本崗位要求的正式職工進行分流，大膽任用非正式員工，走現代企業人事管理的路子，只要你有能力，你就上。逐漸拉近正式員工與非正式員之間的差距，為非正式員工提供豐富的工作內容，完善非正式員工的各項社會保障制度。在有的部門非正員工的比例已超過50%，有的已成為骨干力量，甚至在有些部位非正式員工的工資待遇超過了正式員工。除此之外，本單位根據實際需要還聘請崗位顧問和兼職人員，既滿足需要又節約了人工成本。經過如此大的人事制度改革，企業形成了一個良好的工作氛圍，工作績效大大提高，人才也保持了合理的流動。

通過上面的例子也許會給我們的企業，尤其是國有企業帶來一些啟示。在非正式員工群體越來越大、人才市場化的今天，我們不能停留在老的激勵模式下，應結合自身的實際情況，創造性地設計出自己的一套東西來。

（二）原因

非正式員工的出現并不是偶然的，究其原因，主要有以下幾個方面的因素：

1．宏觀經濟方面的因素

（1）經濟模式的轉型。我國自1979年開始進行社會主義市場經濟制度的改革，由從前的計劃經濟模式轉入市場經濟模式，使人們的思維方式和就業方式也發生了很大變化。而人才的流動也成為社會發展的一個必然。

（2）產業結構的變化。1992年1月18日鄧小平的南巡講話，對我國產業結構有著深遠的影響，第三產業從此迅速崛起，這也為非正式員工的出現提供了契機。

2．國家政策方面的因素

我國勞動力市場供求失衡，失業下崗現象嚴重，因此，為了減少城鎮人口的失業率，保證非正式員工的合法權益，我國勞動保障部門陸續制定了有關非正式用工的政策規定，將非正式用式納入制度化、規范化的軌道上來，鼓勵企業使用非正式員工，突破了國有企業傳統的、單一的正式用工模式，適應了市場經濟發展的客觀要求，通過推廣非正式就業方式，使勞動者分享有限的就業崗位，以擴大就業容量，增加就業機會。

3．國有企業方面的因素

市場經濟體制下的國有企業完全面向的是市場經濟，要走市場化道路。企業用工需求完全取決于生產經營的客觀需要，而與計劃經濟下的運作模式是大相徑庭的。為追求利潤的最大化，也要盡可能降低人工成本，而實際上，非正式用工的人工成本明顯低于正式用工。因此，越來越多的國有企業采用包括非正式用工在內的一些靈活用工方式。同時，很多國有企業有這樣的現象——存在很多與其職位不相匹配的員工，其素質已不能滿足其職位的要求，或者是由于行業的特殊性，不能滿足企業需要的問題，企業只能從本來就較稀缺的外部人才中來雇傭非正式員工。另外，非正式員工的素質不一定比正式員工差，二者可以相互替代，非正式員工經過了一般培訓和實際工作之后，其工作技能已和正式員工無異。

4．員工個人方面的因素

（1）下崗職工、失業人員、農民工的就業競爭能力較差，而各種各樣的靈活就業形式便成為他們尋求出路的手段。

（2）兼職、SOHO族的出現及其他們技能的通用性或追求自由的工作方式決定了他們的非正式就業方式。

（3）高技能專業人士、稀缺人才等，他們通常被作為一種“資源”，從社會追求資源共享這個角度來看，非正式就業成為他們的必然。

四、國有企業非正式員工的特點與激勵方式

（一）特點

國有企業非正式員工激勵方式的指導思想是根據其特點進行激勵。雖然非正式員工和正式員工共同為企業服務，但是非正式員工整個群體對于正式員工群體有自身明顯的特點。表現為：

1．流動性強，離職率比較高。這是非正式員工的最顯著的特點，這是符合勞動力市場的人才流動的規律的，不但可以優化企業人才的配置，這也是人力資本投資的方式之一。例如顧問人員他們所做的工作越多、經驗越豐富，他們的人力資本價值也就越高，而企業要雇用他們就要花費更多的資金，當然這也是顧問人員人力資本投資得到回報的體現。因此他們在完成一個項目時，就會離開公司到另外的公司繼續工作，隨著工作的變動而經常在不同的城市、行業、單位間流動以增加人力資本得到更多回報。

2．受金錢利益驅使明顯。相對于正式員工來說，他們本身沒有穩定的勞動關系，因此他們一般是享受不到正式員工的社會福利的，或者說社會福利對他們可能是一種負擔。所以他們本身很少注重社會福利、工作環境、人際關系、職業發展潛力等因素，往往更注重眼前的金錢利益，這一點在臨時工的身上體現的最為明顯，他們便是向工資高的地區流動，東南沿海的產業帶粘性也就是由此而形成的。

3．無穩定的勞動關系。他們通常不與用人單位簽訂長期的勞動合同，相反長期的勞動合同也可能是對他們的一種限制，影響他們的正常流動。同時，企業也不愿與更多的非正式員工簽訂長期勞動合同，因為如果企業與非正式員工簽訂長期的勞動合同，企業就要為他們支付更多的人工成本，而影響對非正式員工的使用數量，當企業使用一定量的非正式員工時，企業會考慮到增加一個員工的邊際效益，也就是直到邊際效益為零時，達到收益最大化，企業才會停止雇用。

4．薪酬彈性大，不穩定。非正式員工的薪酬受他們在勞動力市場供給的影響很大，如當一個地區或公司的工資比較高時，大量的人員便會涌入市場，導致勞動力市場供過于求，工資水平又開始下降，相反，當勞動力供不應求的時候，工資水平就會上漲，就是在這樣的此消彼長的過程中達到一個動態的均衡。

5．職業發展潛力小。一般說非正式員工進入企業后，他們將從事企業的臨時性職位，而企業為了節約成本，也沒有必要為他們專門制定職業生涯計劃，同時，他們進入企業所從事的工作的內容、實質也大相徑同，所以他們不在乎晉升機會、職業發展潛力。

6．暫時性。如顧問，由于他們工作的暫時性、短期性，工作只能隨任務的結束而結束。另外，企業為了滿足臨時用工的需要才吸納非正式員工，同樣這也是出于成本的考慮，如果要招募新員工，不但要支付大量的招聘費用、培訓費用，并且當工作完成后，這些人員便成為企業中的冗余人員，增加了企業的財政負擔還造成了嚴重的隱性失業，對老員工的積極性也是一種打擊。

7．市場性。非正式員工的出現是市場經濟發展的產物，是個人與單位雙向選擇的結果，是市場對人才資源起配置作用的一種表現形式。例如兼職者大多是被市場化較強的非國有單位及少數機制靈活的國有企業聘用，兼職者與兼職使用單位是純粹的市場供求關系，兼職工資比本職工資更符合市場價格規律，更能反映勞動的價值。

非正式員工自身一系列特點決定了對其采取的激勵方式的差異性，依據相關激勵理論的指導思想，針對非正式員工的特點，我們應采取相應的激勵方式。

（二）國有企業非正式員工的薪酬激勵

薪酬激勵就是企業運用薪酬水平政策、結構政策、差別政策、增長政策對員工進行有效的激勵。并不是每一個公司都有針對非正式員工的薪酬政策，更難于利用薪酬政策達到激勵的效果，但每個使用非正式員工的企業都要有對他們的靈活的薪酬政策作為薪酬激勵的指導思想。

1．薪酬水平激勵。企業要根據自身的利潤、支付能力、企業文化及人力資源戰略等來確定薪酬給付的水平，通過薪酬水平在同行業中的地位來達到企業的外部的競爭性。一般說，薪酬總額與水平可高于或等同于同行業的其他企業。對不同類別的非正式員工也應采取不同的薪酬水平政策。對于臨時工來說，要建立成本節約型的薪酬政策，因為他們的勞動力市場經常處于供過于求的狀態，企業的薪酬水平可以牌同行業的中低水平；對于一些對企業貢獻大、能力突出的租賃員工與兼職員工要施行能夠穩定員工隊伍的薪酬水平政策，企業的薪酬水平就可以在同行業中居中，鼓勵員工對組織整體目標的認同，在減少他們流動性的基礎上來挖掘他們的最大潛能；對于特別聘用人員與顧問人員要建立具有競爭力的薪酬政策，企業的薪酬總額與水平就要高于同行業其他企業的標準。把薪酬重點放在吸引、保留有價值人員的目標上，網羅大量復合技能的專家型人才，以滿足企業對員工知識、技能的需要。

2．薪酬結構激勵。薪酬結構是指將員工的薪酬分為不同的幾個部分，如基本工資、福利、獎金、津貼等，針對不同員工的特點再調節這幾個部份在薪酬總額中的比例，以達到相應的效果。比如在薪酬結構中，基本工資比重大，薪酬的外部競爭性比較強；獎金比例較大，薪酬的激勵性比較強，更注重個人績效；福利比重大，那么薪酬穩定性比較強。一般可分為單一結構政策和復合結構政策。對于臨時工與兼職員工可施行單一結構政策，對于特別聘用與顧問人員可施行復合結構政策。

3．差別激勵。薪酬差別是通過不同的崗位或同一崗位的薪酬之間的差別來達到不同的內部競爭和激勵的效果。在施行的過程中，要注意非正式員工與正式員工之間、非正式員之間的薪酬差別，同時非正式員工的不同素質水平、不同工作業績也應在薪酬差別中有直接的體現。

4．薪酬增長激勵。薪酬增長是指企業根據員工能力、勞動力市場供求狀況和企業自身情況的不斷變化來制定員工的合理的收曲線及薪酬增長幅度。這同樣可以提高企業薪酬的競爭性，保持長期的激勵效果。當然，對于不同類別的非正式員工所采用的增長類型也應是不一樣的。對于臨時工可采取限制增長政策，對兼職人員租賃人員則可采取平穩增長政策。

（三）非正式員工的工作激勵

任何理論只有運用到實際中才有意義。激勵也是如此。現在大多數國有企業已經有了自己的一套激勵方法，但其幾乎所有都是針對正式員工而言，而非正式員工也是需要激勵的，工作激勵更是必不可少。

1．非正式員工良好的工作環境。非正式員工作為企業的一員，同樣需要良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及人與人之間的交往。很多企業認為任用非正式職工只是為了完成任務，只關心工作本身而忽略他們同樣需要同事之間的情誼和相互尊重。若環境對其心理產生副面影響，他們就會只是單純地完成一定數量的工作，而不去考慮工作質量和任務協調等問題。

2．非正式員工的技能特點與崗位條件的一致性。企業無論招聘臨時工還是租賃專業人才，都是從企業自身的工作需求出發的。企業只有先確定了需要什么專業、什么類型的員工后，才去聘用相應的人員。所以企業在聘用非正式員工時一定要將其自身的技能水平與工作崗位的需求相結合。我們可以假想一下，讓一個高素質的人才去干一份平淡、簡單的工作或讓一個低素質的人去干他力所不能及的事，結果會是怎樣？二者都不會滿意，也就更談不上工作對他們的激勵性了。

3．豐富非正式員工的工作內容。非正式員工在企業中一般從事的工作比較單一，重復性強。例如，流水線上的工人，每天從事一樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當調整其工作內容，或擴大其工作內容，采用工作輪換，就會再次提起工人對工作的興趣。

4．非正式員工也需要職業生涯規劃。同正式員工一樣，非正式員工也需要有自己的職業生涯規劃，沒有員工會滿意沒有前途的工作。雖然他們具有較強的流動性，但在某一時期內，他們的工作相對是穩定的，即使更換工作單位，對本人來說那也存在著一定的內在聯系，也會影響著個人職業發展的方向。這往往是我們企業所不能重視的。例如高級顧問和租賃人才，企業若能幫助他們規劃自己的職業生涯，滿足他們的職業發展意愿，那么他們就會將個人的發展與企業的可持續發展進行最佳結合，才有動力為企業貢獻自己的力量。

（四）人性化管理手段的激勵

人性化的管理，是以人文關懷為基礎的，以非正式員工的需要為出發點、尊重非正式員工的意見和建議。人性化管理是現代化管理的需要，是激勵非正式員工的重要手段。

1．授予非正式員工恰當的權利。現化人力資源的實踐證明，現代員工都有參與管理的要求和愿望，任何員工都不想只是一個執行者，都有參與決策的需要。滿足非正式員工的這種需要，不公可以起到激勵作用，還有利于企業的長期發展。當然，授權一定要恰當，權利過大，無法駕馭；權利過小，無法完成工作。只有恰當的授權才有激勵作用。

2．培養非正式員工的個人目標。通過設計和培養非正式員工的個人目標，來激勵他們。因為目標是組織和個人的奮斗方向，完成目標是員工工作結果的一種體現，是員工成就感的體現。企業和非正式員工都在追求自己的利益，在這個過程中，兩者之間往往會有矛盾，企業要在培養其個人目標時，注重企業與員工目標的一致性，這才是目標激動得以實現的基礎。另外，個人目標的制定應該具有一定挑戰性和可實施性。

3．鼓勵非正式員工同正式員工的競爭。很多管理者害怕企業內的競爭現象，認為這樣會破壞企業的秩序。其實，只要管理者對競爭進行合理引導，競爭還可以起到激勵員工的作用。對于企業中的非正式員工，管理者要鼓勵他們解放思想，消除顧慮；對正式員工，管理者要引導他們端正態度。在企業內提倡個人競爭，提倡團隊競爭，激發全體員工的工作激情，可以使企業形成良好的競爭氛圍。在這里值得強調的一點是，一定營造一個公平的競爭環境，不能因為非正式員工的參與而帶有歧視性。

4．為非正式員工營造一個有歸屬感的企業文化。當非正式員工的自身價值在企業得以體現時，與企業的文化相一致時，他們就會體會到企業對自己的認可和尊重，他們就會與企業融為一體，即使他們不是企業正式員工，也會為自己的企業感到驕傲，愿意為企業奉獻自己的智慧。

（五）正式員工與非正式員工激勵之區別

從非正式員工的自身特點和對其的激勵方式來看，我們不難發現，除了一般的激勵機制對他們有一定的激勵之外，非正式員工與正式員工的激勵還是存在一定區別的，主要表現如下：

1．兩者的工作安全感或穩定性激勵效果不同。除了少數的“自由人”，絕大多數非正式員工都想獲得長期工作的機會，他們會為此而努力工作，以期成為長期工或合同工。企業可以抓住這一特點，從制度或用工方式上消除非正式員工不穩定的心理，對努力工作、有業績的非正式員工施以穩定的工作的激勵。而這一點引用在國有企業正式員工身上是起不到激勵作用的。

2．完善的社會保障制度激勵。在國有企業，正式員工一般不用考慮養老、醫療、失業、住房等問題，這些都有單位“理所當然”地應當給予的。而在社會保障制度還不完善的中國，這些福利待遇若讓非正式員工也同樣享有時，無疑是對他們是一種很大的激勵。非正式員工可以通過自身的努力，來得到企業的認可，企業為了使其發揮更大潛能，就可以通過一些保障制度來實現對他們的激勵。

3．企業業余組織和活動的激勵。在這方面對于正式員工和非正式員工來說所起到的激勵效果也是不同的。企業可以打破傳統的觀念，吸收非正式員工加入工會組織及其它一些業余愛好的組織，甚至可以將表現突出的非正式員工發展成為黨員等，這些在以前看來好像不太可能，現在只要我們真正能做到“以人為本”，敢于創新，這對國企中的那部分非正式員工群體來說，他們對企業的認知度和歸屬感就會大大加強，就會在很大程度上激發他們工作的熱情。而這些對于正式員工來說所起到的激勵效果就要差很多。

4．培訓機會或技能學習激勵。雖然這對正式員工和非正式員工都會起到一定的激勵作用，但是其效果非正式員工要遠遠高于正式員工，因為非正式員工找到新工作的能力很大程度上取決于他們的技能，如果非正式員工認為他們正從事的工作有助于他們掌握實用技能，激勵水平就會提高。

在對正式員工和非正式員工激勵的方式和內容上，有相同之處也存在不徑相同的地方，從表面上看是由于其各自的特點所致，但我們仔細分析不難發現，這是由于不公平性所引起的，而這種不公平性正揭示出我國目前國有企業人事制度存在的弊病和人事制度改革的表面性。

五、總結

本文從我國現有國企的現狀出發，闡述了非正式員工出現的必然，并且非正式員工的比例在不斷的擴大，由此引出非正式員工這一群體在國民經濟發展中的作用。然而，人們卻忽視了對這些越來越發揮重要作用的群體的激勵研究。由此，筆者提出非正式員工的激勵問題迫在眉睫，如何重視這部份群體，使其發揮更大的作用。通過對非正式員工的界定和特點進行分析，使我們對這部份群體有了一個了清楚的認識，再結合國內外相關的激勵理論，我們不難發現目前國有企業非正式員工的激勵現狀不容樂觀，甚至是一個空白。一個現實的對非正式員工群體激勵的例子使我們眼前一亮，受到了啟發。由此而產生了國有企業非正式員工不同的激勵方式和途徑。總之，非正式員工群體是一個不容忽視的群體，他們同所有正式員工一樣，同樣有需求、有追求目標，同樣需要社會和企業的關注和激勵。

注：

①摘自《非正式員工的薪酬激勵》2005年2月18日

②摘自..《改善中國的投資環境》2005年2月18日

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