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2．根據(jù)需求預(yù)測的結(jié)果開展供給預(yù)測，確定人員凈需求。電信企業(yè)未來人員的供給主要包括內(nèi)部供給和外部供給。一般情況下，內(nèi)部人員擁有量是比較透明的，預(yù)測的正確度較高；而外部人力資源的供給則具有較大的不可測性。因此，在開展人力資源供給預(yù)測時，應(yīng)把重點放在內(nèi)部人員擁有量的預(yù)測上，外部供給的預(yù)測應(yīng)側(cè)重在關(guān)鍵人員，如高級管理人員和高級技術(shù)人才等方面。人員需求預(yù)測和供給預(yù)測完成后，就可以將本企業(yè)人力資源需求的預(yù)測數(shù)和同期內(nèi)企業(yè)可供給的人力資源數(shù)進(jìn)行對比分析，從而確定各類人員的凈需求數(shù)。

3．在戰(zhàn)略管理層次上制定人力資源發(fā)展規(guī)劃。完善的人力資源發(fā)展規(guī)劃應(yīng)該包括晉升規(guī)劃、培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃和補(bǔ)充規(guī)劃等。規(guī)劃中既要有原則性和指導(dǎo)性的政策，也要有可操作性的具體措施。中國電信的人力資源發(fā)展規(guī)劃應(yīng)主要側(cè)重以下三點。

首先是通過外部吸引、招聘和內(nèi)部培養(yǎng)發(fā)展等方法，有計劃地為企業(yè)提供一批公司化和國際化運營所需的各類人才，這是當(dāng)前人力資源發(fā)展規(guī)劃的關(guān)鍵。其次是在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和服務(wù)營銷人才三支隊伍，收入分配等各項政策要向這三類人才傾斜。他們是企業(yè)今后生存和發(fā)展的保障。最后是集團(tuán)公司和省公司要有針對性地吸引和培養(yǎng)一批具有技術(shù)和管理雙重背景的復(fù)合性戰(zhàn)略后備人才，這些人將成為企業(yè)的高級管理人員，是企業(yè)最核心的人力資源。

（二）加大人力資源開發(fā)力度，使中國電信迅速向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變

人力資源作為一種社會經(jīng)濟(jì)資源，有別于一般的物質(zhì)資源，它具有時效性、能動性和可增值性。因此在使用之前要開發(fā)，在使用過程中還要不斷開發(fā)，把開發(fā)人的才能、提高綜合素質(zhì)貫穿于整個人力資源開發(fā)過程。隨著觀念的不斷轉(zhuǎn)變，電信企業(yè)已經(jīng)開始重視對員工進(jìn)行開發(fā)，一個顯著的特征就是員工培訓(xùn)的力度在不斷加大，培訓(xùn)的投入在逐年增加。但是，僅僅做到這些還不夠，中國電信應(yīng)該大力實施人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，促使企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變。

1．隨著企業(yè)內(nèi)部改革的深入，培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)具有實用性和針對性。當(dāng)前，企業(yè)教育培訓(xùn)的重點是向?qū)嵱眯苑较蜣D(zhuǎn)變，即結(jié)合員工的實際工作所需要的知識和技能來進(jìn)行，不再是純理論的教育。隨著中國電信內(nèi)部改革的深入，一批員工轉(zhuǎn)崗已是大勢所趨，這就需要對他們進(jìn)行針對性培訓(xùn)。此外，新技術(shù)和新設(shè)備的不斷出現(xiàn)，也需要對員工開展針對性培訓(xùn)，使他們更好地適應(yīng)現(xiàn)有崗位的工作。

2．對現(xiàn)有員工開展有計劃的全員輪訓(xùn)。過去，電信企業(yè)在開展培訓(xùn)時，往往優(yōu)先考慮骨干和管理人員，對一線員工考慮較少。今后，在重點培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，要進(jìn)行全員培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容可以包括業(yè)務(wù)、技術(shù)、服務(wù)規(guī)范、市場營銷和企業(yè)文化等，使員工隊伍的整體素質(zhì)得以提高。

3．對于關(guān)鍵崗位的人才和中高層管理人員，進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)和深造。中國電信的發(fā)展需要一批高層次的人才，僅僅依賴引進(jìn)還不夠，從企業(yè)內(nèi)部選拔合格人才進(jìn)行重點培訓(xùn)和培養(yǎng)也十分重要。這對員工來說是一種最好的獎勵，是一種具有高回報的投資。

4．要建立培訓(xùn)開發(fā)的激勵機(jī)制。培訓(xùn)工作應(yīng)與員工今后的考核、晉升、調(diào)動等緊密結(jié)合起來，以提高員工參與培訓(xùn)的積極性，使培訓(xùn)成為全體員工的自覺行為。

（三）改革現(xiàn)有用人制度，建立完善的用人新機(jī)制

1．建立專業(yè)人才招聘制度。即拓展公司引進(jìn)人才的渠道，改變過去單一接收應(yīng)屆畢業(yè)生和轉(zhuǎn)業(yè)軍人的做法，將市場競爭引入到企業(yè)用人制度中，面向全社會招聘企業(yè)急需的優(yōu)秀人才。這些人才有實踐經(jīng)驗、專業(yè)知識豐富，進(jìn)來以后可以迅速地進(jìn)入角色，成為各級骨干，從而提高企業(yè)的核心競爭力。對招聘的專業(yè)人才要實行同工同酬的政策，降低他們因跳槽而帶來的風(fēng)險，解除他們的后顧之憂。

2．建立員工競爭上崗制度。所謂競爭上崗是指企業(yè)把一定的崗位空出來，明確每個崗位的責(zé)、權(quán)、利，鼓勵員工競聘上崗，擇優(yōu)錄取。其目的是支持優(yōu)秀人才通過競爭進(jìn)入關(guān)鍵崗位，真正實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有人力資源的合理配置。根據(jù)電信企業(yè)目前的實際情況，競爭上崗適用于新編、缺編崗位和部門的副職。

3．建立內(nèi)部待崗與離崗?fù)损B(yǎng)制度。如果員工不能通過職業(yè)技能鑒定考試，在競爭上崗中落崗，或者績效考核不合格，那么要實行內(nèi)部待崗。對于年齡偏大、文化層次偏低，對現(xiàn)有崗位不能勝任的員工，應(yīng)鼓勵其離崗?fù)损B(yǎng)。退出機(jī)制的產(chǎn)生是通信業(yè)競爭發(fā)展的必然結(jié)果。

4．建立企業(yè)內(nèi)部人才市場。一部分不能勝任本職工作的員工，經(jīng)過職業(yè)培訓(xùn)后進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部的人才市場。企業(yè)的人力資源主管部門負(fù)責(zé)收集和企業(yè)下屬部門缺編的崗位信息，鼓勵轉(zhuǎn)崗人員參與競爭。供需雙方實行雙向選擇，競聘成功的員工進(jìn)入新的崗位；對于在一定期限內(nèi)無法競聘上崗的員工，企業(yè)將與其解除勞動合同。

（四）進(jìn)一步完善激勵機(jī)制，不斷提高員工的積極性和創(chuàng)造性

電信企業(yè)在人力資源管理中，必須堅持分類激勵的原則，即根據(jù)通信業(yè)的特點、本企業(yè)所屬的成長周期階段和企業(yè)員工的實際情況，在一個基本激勵約束的框架內(nèi)建立各有側(cè)重的激勵制度。具體可以分為三種情況。

一是對中高層管理人員要充分放權(quán)。為他們提供一個充分施展才華的舞臺，建立良好的內(nèi)部人際關(guān)系，輔之以與其業(yè)績相聯(lián)系的長期獎勵，以優(yōu)厚的薪金和福利為基礎(chǔ)，重在精神激勵。二是對一般的行政管理人員，以尊重、聽取其意見和優(yōu)厚的福利待遇為主，精神與物質(zhì)激勵并重。三是對普通員工，以薪金、獎勵為主，重在物質(zhì)激勵。

企業(yè)內(nèi)這三類人員的追求、價值觀、生活方式等都不同，中、高層管理者追求自身價值的實現(xiàn)，普通管理者追求的是得到尊重、安全和穩(wěn)定收入，普通員工追求的是較高的收入，以便提高生活水平。因此，有效的激勵必須有針對性，否則就會適得其反。

（五）創(chuàng)建具有特色的企業(yè)文化，使之成為中國電信發(fā)展的動力源泉

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中所形成的價值觀念、經(jīng)營思想、群體意識和行為規(guī)范的一種綜合體。它產(chǎn)生于企業(yè)自身，得到全體管理者和員工的認(rèn)同與維護(hù)，并隨著企業(yè)的發(fā)展而日益強(qiáng)化，最終成為企業(yè)進(jìn)步取之不盡、用之不竭的精神源泉。中國電信近年來也在開展企業(yè)文化建設(shè)，但是目前還處于淺層次階段，在文體活動等表面形式上做文章的多，在培育企業(yè)價值觀念、灌輸先進(jìn)理念等方面下的功夫少，在這樣的文化氛圍下，企業(yè)就難以形成統(tǒng)一的價值觀念，難以形成強(qiáng)大的凝聚力，以致于影響企業(yè)核心競爭力的提高。

培養(yǎng)企業(yè)精神是中國電信企業(yè)文化建設(shè)的核心內(nèi)容。要培養(yǎng)有特色的企業(yè)精神，首先必須具有創(chuàng)新精神，包括技術(shù)創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，其中管理創(chuàng)新是核心。其次要倡導(dǎo)團(tuán)隊精神。電信生產(chǎn)的特點就是“全程全網(wǎng)、聯(lián)合作業(yè)”，光靠一個節(jié)點不夠，必須多個節(jié)點協(xié)作配合才能提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，因此團(tuán)隊精神在中國電信的企業(yè)精神中要有突出體現(xiàn)。

塑造企業(yè)形象是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)。因此，中國電信應(yīng)采取多種手段如制定嚴(yán)格而完善的制度規(guī)范企業(yè)的行為，樹立企業(yè)服務(wù)的信譽以及在公益事業(yè)等方面的形象。評價企業(yè)形象的最基本指標(biāo)是知名度和美譽度。中國電信是最早在中國提供電信業(yè)務(wù)的企業(yè)，經(jīng)過多年的宣傳，中國電信的品牌已經(jīng)深入人心，知名度相當(dāng)高。至于美譽度，中國電信是一個老企業(yè)，體制改革前，由于壟斷的原因使其價格偏高、服務(wù)滿意率低，一度成為用戶投訴的焦點。如今，隨著企業(yè)改革的深入，電信資費不斷下調(diào)、服務(wù)滿意率不斷上升，中國電信的美譽度也在不斷提高。

當(dāng)前，中國電信正在實施薪酬激勵、績效考核、競爭上崗、職業(yè)發(fā)展、教育培訓(xùn)等五項機(jī)制創(chuàng)新改革，這是提高企業(yè)人力資源管理水平的一項重大舉措。隨著改革的不斷深入，中國電信一定能夠構(gòu)筑人力資源管理的核心競爭力，從而煥發(fā)出新的生機(jī)和活力。