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【摘要】作為管理會(huì)計(jì)學(xué)界一項(xiàng)重要的研究成果，平衡計(jì)分卡自問(wèn)世以來(lái)一直受到社會(huì)各界的廣泛關(guān)注。平衡計(jì)分卡是一種管理體系，它從4個(gè)方面將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各種具體的績(jī)效考核指標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的有效管理和對(duì)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。論文分析了樂(lè)百氏集團(tuán)在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)存在的問(wèn)題，以及萬(wàn)科集團(tuán)成功引入平衡計(jì)分卡所給予的啟發(fā)，對(duì)平衡計(jì)分卡在我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的應(yīng)用提出對(duì)策和建議。

【關(guān)鍵詞】平衡計(jì)分卡；戰(zhàn)略目標(biāo)；績(jī)效管理；應(yīng)用；指標(biāo)；問(wèn)題；對(duì)策

1引言

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展、科技的進(jìn)步以及時(shí)代的發(fā)展和變遷，任何企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中穩(wěn)步發(fā)展，建立一個(gè)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相互作用的管理體系尤為重要。平衡計(jì)分卡作為一個(gè)能夠根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行績(jī)效管理的有效工具，自誕生以來(lái)，受到了國(guó)內(nèi)外企業(yè)的青睞。許多國(guó)外企業(yè)都成功地使用了平衡計(jì)分卡，我國(guó)也有不少企業(yè)引進(jìn)了平衡計(jì)分卡，然而多數(shù)企業(yè)使用的成效并不明顯。

2平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念

平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效衡量方法，也是一種戰(zhàn)略管理工具。它從客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)維度，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)劃分成具體的、可操作的各種績(jī)效衡量指標(biāo)。例如，在客戶方面，企業(yè)的管理者可先確認(rèn)目標(biāo)市場(chǎng)與客戶，接著將該目標(biāo)轉(zhuǎn)化成一組指標(biāo)，包括市場(chǎng)份額，客戶滿意度、顧客獲得率、顧客留住率，等等。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)目的就是要建立以“戰(zhàn)略目標(biāo)”為主導(dǎo)的績(jī)效管理系統(tǒng)，進(jìn)而保證企業(yè)的戰(zhàn)略能夠得到有效的落實(shí)。它將企業(yè)績(jī)效考核由以往的僅僅依靠對(duì)收益的考核提升到企業(yè)整體業(yè)務(wù)管理水平上考核，對(duì)企業(yè)在組織運(yùn)作、業(yè)務(wù)流程及資源分配等方面加強(qiáng)管理，制定最優(yōu)戰(zhàn)略目標(biāo)具有重大意義[1]。

3平衡計(jì)分卡在樂(lè)百氏集團(tuán)實(shí)施的案例分析

樂(lè)百氏集團(tuán)的前身為廣東今日集團(tuán)，創(chuàng)辦于1989年，正式成立于1992年10月。1999年8月，集團(tuán)管理中心從中山遷到廣州。1999年10月，今日集團(tuán)更名樂(lè)百氏集團(tuán)。廣東樂(lè)百氏集團(tuán)是全國(guó)著名的大型食品飲料企業(yè)，是中國(guó)飲料工業(yè)十強(qiáng)企業(yè)之一，產(chǎn)品商標(biāo)“樂(lè)百氏”是中國(guó)食品飲料行業(yè)為數(shù)不多的經(jīng)國(guó)家商標(biāo)局認(rèn)定的“馳名商標(biāo)”。1999年，樂(lè)百氏的銷售收入達(dá)到了23億元，于2000年被法國(guó)達(dá)能集團(tuán)收購(gòu)。但從2000年開(kāi)始，樂(lè)百氏的市場(chǎng)占有率開(kāi)始下降，并存在繼續(xù)下降的趨勢(shì)，于是在普華永道的推薦下，引入了平衡計(jì)分卡。樂(lè)百氏于2000年8月進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，包括部門重組和職責(zé)的重新劃分。之后與普華永道公司協(xié)商和溝通后，確定了本次項(xiàng)目的范圍。具體包括：第一，確認(rèn)樂(lè)百氏集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并據(jù)此確定公司的核心成功因素。第二，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的方法為集團(tuán)公司總部的11個(gè)部門設(shè)計(jì)部門級(jí)的績(jī)效考核指標(biāo)體系。第三，為集團(tuán)公司總部25個(gè)關(guān)鍵崗位設(shè)立績(jī)效考核指標(biāo)。第四，為集團(tuán)公司總部另外28個(gè)關(guān)鍵崗位復(fù)核績(jī)效考核指標(biāo)。第五，設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效考核的流程、關(guān)鍵步驟。第六，把績(jī)效管理的最佳實(shí)踐方法傳授給公司，有利于績(jī)效考核管理體系的有效實(shí)施。與此同時(shí)，樂(lè)百氏集團(tuán)還設(shè)定了一系列的遠(yuǎn)景目標(biāo)和細(xì)化目標(biāo)，包括2003年之前公司的年均銷售額增長(zhǎng)率達(dá)到25%，年均利潤(rùn)率增長(zhǎng)保持在1%～3%，年均資本回報(bào)率的增長(zhǎng)保持在3%～5%，等等。但是這個(gè)耗資一百多萬(wàn)的項(xiàng)目，僅僅持續(xù)了半年時(shí)間，就因種種原因無(wú)法繼續(xù)下去，平衡計(jì)分卡在樂(lè)百氏公司的應(yīng)用也宣布失敗。失敗的原因主要體現(xiàn)在以下2個(gè)方面：一方面，樂(lè)百氏公司實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)的外界市場(chǎng)環(huán)境并不穩(wěn)定。2001年時(shí)，中國(guó)的飲料市場(chǎng)呈現(xiàn)迅猛增長(zhǎng)的趨勢(shì)，但是隨著行業(yè)格局的進(jìn)一步轉(zhuǎn)變，出現(xiàn)了不小的動(dòng)蕩。針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者的競(jìng)爭(zhēng)加劇，傳統(tǒng)的銷售渠道無(wú)法滿足市場(chǎng)需求，出現(xiàn)了新型的銷售網(wǎng)絡(luò)[2]。另外，新企業(yè)的大量涌入也對(duì)樂(lè)百氏的市場(chǎng)構(gòu)成了威脅。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化加上娃哈哈的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)軍，樂(lè)百氏從2000年開(kāi)始出現(xiàn)銷售下滑，卻依舊制定了在短時(shí)間內(nèi)銷售增長(zhǎng)率達(dá)到25%的目標(biāo)，難免存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，樂(lè)百氏公司于2000年被法國(guó)達(dá)能公司收購(gòu)，雙方還沒(méi)有經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)、管理框架、企業(yè)文化等方面的磨合，就貿(mào)然實(shí)施了平衡計(jì)分卡。在這種情況下，設(shè)計(jì)的指標(biāo)可能不夠完善，得到的數(shù)據(jù)則未必準(zhǔn)確。

4平衡計(jì)分卡在萬(wàn)科集團(tuán)實(shí)施的案例分析

萬(wàn)科股份有限公司成立于1984年，于1988年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，經(jīng)過(guò)30余年的發(fā)展，已成為我國(guó)房地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)，在制度和流程管理上也相對(duì)成熟與完善。自創(chuàng)建以來(lái)，萬(wàn)科公司專注于物業(yè)服務(wù)，以“懂得客戶生活”為經(jīng)營(yíng)原則，也就是重視“客戶”維度。不僅如此，萬(wàn)科公司主張“健康豐盛人生”，重視生活與工作的平衡，為員工提供可持續(xù)發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工和公司共同成長(zhǎng)，這點(diǎn)也與平衡計(jì)分卡中“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”維度相呼應(yīng)。萬(wàn)科公司是成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡的典范。萬(wàn)科通過(guò)平衡計(jì)分卡使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得以落實(shí)，從客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這4個(gè)層面樹(shù)立了有效的導(dǎo)向，從而全面提升了萬(wàn)科公司的整體實(shí)力，從2018年萬(wàn)科地產(chǎn)績(jī)效考核辦法來(lái)看，萬(wàn)科依舊實(shí)行融入平衡計(jì)分卡的管理辦法。具體應(yīng)用如下。

4.1客戶維度

萬(wàn)科對(duì)不同職能的員工的考核辦法都是不一致的，例如，客服主管的績(jī)效考核指標(biāo)表中，客戶類的指標(biāo)包括占總體權(quán)重10%的客戶投訴處理滿意率、占比5%的投訴解決率以及占比5%的部門協(xié)作率；而營(yíng)銷總監(jiān)績(jī)效考核表中，客戶類的指標(biāo)則包括占比5%的市場(chǎng)占有率，占比5%的客戶保有率，占比5%的客戶滿意率。這些指標(biāo)也有非常具體、詳細(xì)的衡量體系，在此不加以贅述。著名的二八理論告訴我們，企業(yè)80%的利潤(rùn)來(lái)自20%的顧客，也就是說(shuō)，少部分核心顧客帶給了企業(yè)大部分的利潤(rùn)。萬(wàn)科深諳其中的道理，因此，其非常注重核心顧客的需求，而不是著眼于滿足所有顧客的偏好[3]。

4.2財(cái)務(wù)維度

客服主管的財(cái)務(wù)類指標(biāo)包括各占比為10%的凈資產(chǎn)回報(bào)率、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和客服費(fèi)用控制；而營(yíng)銷總監(jiān)的財(cái)務(wù)類績(jī)效考核指標(biāo)則包括各占比為10%的凈資產(chǎn)回報(bào)率、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、銷售收入和各占比5%的銷售費(fèi)用和貸款回收率。可以看出相比客戶指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)績(jī)效考核的影響更大。財(cái)務(wù)維度才是企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的指標(biāo)。

4.3內(nèi)部流程維度

客服主管的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)包括各占比10%的年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)完成率、客服工作計(jì)劃完成率、客服標(biāo)準(zhǔn)有效執(zhí)行率、客服流程改善目標(biāo)達(dá)成率；營(yíng)銷總監(jiān)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)則為各占比10%的年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)完成率、銷售計(jì)劃完成率和各占比5%的合同履約率、銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)推廣計(jì)劃完成率。可以看出萬(wàn)科非常重視內(nèi)部流程，從產(chǎn)品銷售到售后服務(wù)再到市場(chǎng)推廣皆有涉及。一個(gè)好的內(nèi)部流程能夠?qū)崿F(xiàn)股東目標(biāo)與客戶目標(biāo)緊密相關(guān)且協(xié)調(diào)高效，從而使企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值，以及高效運(yùn)行。

4.4學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度

客服主管的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)包括各占比5%的培訓(xùn)計(jì)劃完成率和核心員工保有率；營(yíng)銷總監(jiān)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)也是包括各占比5%的培訓(xùn)計(jì)劃完成率和核心員工保有率。萬(wàn)科一直秉承“員工是企業(yè)的資本”的理念，認(rèn)為應(yīng)該為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長(zhǎng)。因此，萬(wàn)科于2013年成立了萬(wàn)科管理學(xué)院，員工需要隔期進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容包括領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)化和萬(wàn)科化，學(xué)員還走進(jìn)阿里巴巴、騰訊、華大基因等數(shù)家知名企業(yè)進(jìn)行交流與學(xué)習(xí)。此外，萬(wàn)科還推行過(guò)“蜂巢行動(dòng)”，開(kāi)展萬(wàn)科管理課堂、財(cái)務(wù)課堂、銷售課堂、簡(jiǎn)報(bào)閱讀等項(xiàng)目，讓員工得到全面發(fā)展[4]。通過(guò)上文對(duì)案例的描述，可以很明顯地看出萬(wàn)科成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡絕非偶然，萬(wàn)科能夠成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡主要有以下幾個(gè)原因：首先，萬(wàn)科的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、組織理念與平衡計(jì)分卡的4個(gè)維度是緊密相連的，這在一定程度上有利于平衡計(jì)分卡的有效實(shí)施。其次，萬(wàn)科在使用平衡計(jì)分卡時(shí)，沒(méi)有采取盲目照抄的方式，而是根據(jù)自身情況、行業(yè)環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)作出了調(diào)整，同時(shí)，結(jié)合了企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)[5]。最后，萬(wàn)科在推行平衡計(jì)分卡時(shí)，是站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度實(shí)施，企業(yè)開(kāi)展了多項(xiàng)與平衡計(jì)分卡掛鉤的活動(dòng)，以身作則，告訴員工管理層對(duì)平衡計(jì)分卡也十分看重，有了管理層的支持，員工的參與度也能隨之提高。

5問(wèn)題綜述與對(duì)策建議

通過(guò)分析上述2個(gè)案例，本文對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡提出以下幾點(diǎn)建議。

5.1平衡計(jì)分卡的運(yùn)用應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際

企業(yè)要以自身為出發(fā)點(diǎn)，先觀察自己本身的條件，是否符合平衡計(jì)分卡的適用范圍，例如，是否有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，是否有清晰的管理體系，甚至自己是否能承擔(dān)得起實(shí)施平衡計(jì)分卡的成本。然后再循序漸進(jìn)地制定出具體、可靠、合適的指標(biāo)和計(jì)劃。接著根據(jù)各級(jí)人員和內(nèi)外部環(huán)境的需要作出動(dòng)態(tài)調(diào)整，最終進(jìn)行實(shí)踐。

5.2加強(qiáng)管理層的支持與員工的參與

要想加強(qiáng)管理層的支持和員工的參與，非常重要的一點(diǎn)就是加強(qiáng)彼此之間的溝通。因?yàn)闇贤ㄊ琼?xiàng)目成功實(shí)施的基石，有效的溝通能夠使員工更清楚地了解到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，理解企業(yè)的發(fā)展需要，清楚自己的定位，也能讓管理層了解員工的需求，只有滿足員工的需求才能讓他們認(rèn)真對(duì)待工作。員工是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施者，管理層應(yīng)該將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化為各個(gè)職能部門的工作目標(biāo)，清楚地傳遞給各職能部門的經(jīng)理，再由各職能部門的經(jīng)理傳遞給下屬員工，層層遞進(jìn)，不漏掉任何一個(gè)環(huán)節(jié)，確保員工能夠有效地實(shí)施。

5.3循序漸進(jìn)，把目光放長(zhǎng)遠(yuǎn)

平衡計(jì)分卡的實(shí)施不是一蹴而就的，如果企業(yè)抱著立竿見(jiàn)影的態(tài)度實(shí)施平衡計(jì)分卡，難免會(huì)感到失望。平衡計(jì)分卡是一個(gè)長(zhǎng)期的企劃，我國(guó)的企業(yè)要想有效地利用它，就不能急于求成，要先一步一個(gè)腳印，踏踏實(shí)實(shí)地做好基礎(chǔ)的準(zhǔn)備工作，完善企業(yè)自身在管理制度、內(nèi)部流程等方面的缺陷，還要做好心理準(zhǔn)備，認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡實(shí)施的難度與問(wèn)題，對(duì)此做好充分的準(zhǔn)備。

5.4完善企業(yè)信息系統(tǒng)

正如前文所述，平衡計(jì)分卡前期、中期、后期都會(huì)產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，只有快而準(zhǔn)地搜集、分析這些數(shù)據(jù)，才能為企業(yè)發(fā)展提供幫助。因此，企業(yè)應(yīng)該有一套高效、準(zhǔn)確的信息系統(tǒng)，以此來(lái)保證數(shù)據(jù)的搜集和分析效率，也能夠通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)保證員工、部門之間有效的信息傳遞、溝通和反饋。5.5緊跟時(shí)展，加強(qiáng)后續(xù)跟進(jìn)企業(yè)前期的工作做得好，設(shè)計(jì)出了適合自己的平衡計(jì)分卡，但平衡計(jì)分卡并非一勞永逸的管理系統(tǒng)，企業(yè)所處的環(huán)境會(huì)變，自身的水平也會(huì)變，顧客的需求更是日新月異。“蝴蝶效應(yīng)”啟示人們，即使是一個(gè)細(xì)小的變化，也可能帶來(lái)巨大的災(zāi)難。因此，企業(yè)要注意觀察周圍以及內(nèi)部的變化，包括經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)、行業(yè)、自身發(fā)展等方面的變化。

6結(jié)語(yǔ)

總之，隨著我國(guó)改革開(kāi)放的深入、全球化的發(fā)展與市場(chǎng)化程度的提高，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，對(duì)企業(yè)提升管理水平的要求越來(lái)越高。平衡計(jì)分卡作為一種管理系統(tǒng)，整合了戰(zhàn)略目標(biāo)、財(cái)務(wù)管理、客戶關(guān)系管理、內(nèi)部流程管理等思想與指導(dǎo)方針，雖然存在一定的局限性和缺點(diǎn)，但只要善于利用，利遠(yuǎn)大于弊。希望國(guó)內(nèi)的企業(yè)能夠根據(jù)自身的基礎(chǔ)有效地發(fā)揮平衡計(jì)分卡的作用，取其精華，去其糟粕，自如地運(yùn)用平衡計(jì)分卡，提升我國(guó)企業(yè)的整體水平。

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作者：王欣晨   單位：南京信息工程大學(xué)