標準化管理公司管理論文
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中國石化中原油田普光分公司作為國內最大的海相高含硫化氫氣田，設計生產能力為100億立方米/年，而正式員工卻只有1400多人。1400多人的員工隊伍駕馭百億立方米硫化氫氣田安全平穩運行、高效生產，實踐證明油公司管理模式這種新型管理模式在普光分公司發揮了巨大作用。建立標準體系，實現標準化管理是普光分公司成功運行油公司管理模式的重要舉措。2011年普光分公司以采氣廠為試點，率先建立標準體系，實現標準化管理。采氣廠標準體系包含“技術標準體系”與“崗位標準體系”，同時建立了配套的標準化信息查詢系統。專業標準體系涵蓋HSE、開發地質、采氣工程、集輸工程、電訊儀控、設備管理、施工驗收、計量化驗8個專業，收錄標準2000余項。“崗位標準體系”涵蓋生產辦公室、HSE辦公室、技術管理辦公室、開發管理辦公室、設備管理辦公室、采氣區、集氣站、計量化驗站、維護維修站等全部科室的所有崗位，收錄標準1100余項。“崗位標準體系”中依據標準在崗位中的使用頻率、重要程度，劃分為“掌握、熟悉、了解”三個層次。配套的標準化信息查詢系統實現了體系的信息化、網絡化管理，使管理及操作人員能夠快速、準確掌握標準、更新信息，方便及時查詢所需標準文本，從而提高了標準化管理水平。在采氣廠標準體系運行取得較好效果后，普光分公司相繼建立天然氣凈化廠標準體系、應急救援中心標準體系、生產服務中心標準體系。其中生產服務中心因其特殊性，標準體系在原有基礎上進行了改進，更充分體現了油公司管理模式下建立標準體系的積極作用和重要意義。生產服務中心有綜合辦公室、黨群辦公室、生產辦公室、技術辦公室、HSE辦公室、工程辦公室6個科室，在崗人員40余人，但是生產服務中心業務包括供電、供水、通信、司駕、餐飲、公寓、會務、搶維修、污水處理、保安、保潔等，涉及范圍廣，而且均為業務外包。制度化、標準化管理是保障40多人的管理團隊管理好如此龐大而復雜隊伍的前提。而一個重點突出、層次分明、結構緊湊、科學合理、覆蓋全面的標準體系則是實現制度化、標準化管理的基礎。為此，生產服務中心標準體系在建立過程中經過多次討論與修改，最終確定建立專業、崗位、工作三大標準體系。專業標準體系涵蓋供電、供水、通信、信息、餐飲（公寓、會議）、車輛服務、搶維修、污水處理、保安、保潔、綠化養護與花卉租擺等11項業務，收錄標準800余項。對于有業務，缺乏相關標準的項目，提出了36項制修訂項目，使體系更加完整實用。崗位標準體系中，首先對所有科室、業務單位的各個崗位進行字母編號，形成框架體系，再依據崗位職責將相關的技術標準、管理標準、各規章制度納入標準體系，形成覆蓋所有崗位，包含各類規范性文件的崗位標準體系。崗位標準體系的建立解決了各崗位工作具體怎么干、如何考核的問題，實現了崗位工作的標準化管理。工作標準體系是在崗位標準體系的基礎上進行提煉精簡，將各崗位所有的技術標準、管理標準、規章制度依據崗位職責去繁留簡，形成一個工作標準，崗位人員只需要依據這個標準就能開展具體工作。該工作標準包括任職條件、崗位職責、職權、工作流程、工作內容與要求、檢查與考核幾大部分。覆蓋了崗位人員的選用、崗位職責的履行、崗位工作考核所需的所有內容。
二、標準化管理方式用于油公司管理模式的優勢
建立標準體系，實現標準化管理可以優化企業管理結構。油公司管理模式屬于組織結構劃分清晰，責權明確的優越的管理硬件，而完善的標準體系是配套于硬件，保障管理硬件發揮更好作用的軟件系統。普光分公司的管理經驗也證明這種涵蓋技術、崗位、工作三大部分的標準體系確實能夠為保障油公司管理模式良好運行提供有力的支撐作用。實施標準體系，用標準進行管理考核可以提升企業管理效率。由于油公司管理模式專注管理、業務外包的特點，無疑增加了企業的管理難度，特別像普光分公司這樣的外部市場，還存在著人員流動大的問題，管理難度進一步提升。而標準體系的實施可以有效解決上述問題，同一業務，不管哪個專業公司負責，管理方都可以用同樣的標準進行管理考核，專業公司也可以依據該標準體系有針對性的對自己的隊伍進行培訓考核，有效避免了因為專業公司的變化，專業公司內部崗位人員的流動而造成的工作銜接中斷的問題，從而提升企業管理效率。
三、標準化管理方式的推廣價值
建立標準體系，實現標準化管理在優化普光分公司管理方式上發揮了重要作用，那么這種模式對于其他油公司管理模式有什么借鑒意義，又有什么推廣價值呢？普光分公司的管理模式是油公司模式的典型代表，普光分公司在管理運行中總結出的這些成果經驗可以為具有相同管理模式的公司提供借鑒。建立完善的標準體系，實現標準化管理這種方式具有極強的復制性，可以高效快速的為相應的公司所應用，所以極具推廣價值。
作者：鄭莉萍 申茂亞 冉海林 單位：中國石化中原油田分公司技術監測中心 中國石化中原油田分公司天然氣處理廠 中國石化中原油田普光分公司天然氣凈化廠
