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商業模式閉環的重要性范文第1篇

1981年，他在GE開始了自己的IT生涯。同年，IBM啟動名為“象棋”計劃的秘密項目，推出了個人計算機。他在GE工作了3年，最初只是為個人計算機做宣傳工作，但卻用了僅僅兩個星期就開發了一個初級的財務分析應用程序。

現在，他跳槽到軟件公司Progress Software任公司執行副總裁和CIO，而之前，他曾經在默克多的新聞集團（News Corp）工作了九年。

他就是新聞集團前CIO――Dave Benson。

不可能徹底推倒重來

在20世紀80年代，IT經歷了一段很艱難的歲月，因為IT的商業價值無法得到明證。Benson說：“沒有人相信IT是可以改變商業模式的。”

但對Benson而言幸運的是，與其共事的GE的時任CIO堅信――IT可以推動企業發展。

但在推動商業模式改變方面，IT需要信譽和合適的工具。Benson說，為了現代化的需要而硬生生地廢除舊系統是不合理的。“你幾時看到哪家公司花費幾百萬美元將公司的辦公系統用可能失敗的新系統完全替換了？”他問。

他回憶起當年新聞集團子公司Direct TV 的CIO與無數的供應商和外包商周旋的場景。“他知道改變商業運行模式的重要性。”Benson 說，可想而知，在當時做這些改變是多么困難。

對于Benson來說，以已有系統為基礎是更加可行的方法。“在GE集團的一個部門，我們使用了遺留程序，在重寫、打包之后為業務提供服務。結果，我們是GE集團中最早提供網頁服務的業務部門。”

對于大量的業務來說，大型機的遺留系統仍然是最根本的。人們不會為了解決千年蟲問題更換他們的大型機。“千年蟲作為一種潛在問題，一直被過度炒作。然而，它使得印度的軟件公司蓬勃發展。”他說。

簡化IT

Benson加入GE的時候正是PC革命的開始，這次革命以用戶授權結束。1999年，他跳槽到新聞集團時，當時IT和廣播技術完全分離。

“十年前，如果你在廣播中心工作，各部門之間技術高度專業化， IT系統也完全不同，”他說，“而現在他們通過思科路由器，使用著同一個數據中心。”

像其他大公司一樣，新聞集團非常重視簡化IT，提升客戶體驗。原來，一個廣播可能提供10個不同形式的互動電視指南，每種形式被不同部門控制。“如果只有一個會更合理。”Benson說，“就像零售銀行，新聞集團的用戶雖然想通過不同渠道訂購服務，比如通過電視或在店鋪使用電話訂購，但還是把所有程序整合到一起更合理。”

另外，根據Benson的經驗，IT部門在冗余程序上花費了太多的資金。他以空中訂閱系統為例，系統耗資1.5億英鎊，但是解決與EDS之間的法律問題，花費了3.18億英鎊。“程序交付使用時，已完全過時。”他說。

IT的主要問題是大型IT系統不能提供靈活的業務需求。“在ERP系統上投入的資金才有多少呀？他們不可能制作新的業務程序，他們不是為了改變而建的。”Benson 指出。

雖然傳統ERP號稱整合了某項業務流程的所有最好實踐程序，但Benson認為它對企業不再有利，因為從業務到服務，從服務到業務的流程以及這些流程是如何被策劃的都已經發生了很大的改變。

所以，未來的ERP或者它的替代品應在策劃方面做好。問題在于CIO是否愿意為了業務流程的策劃與他們的ERP供應商協商。這些供應商可能是Oracle 或者SAP，或者使用第三方專家，比如Progress Software，后者在業務流程管理方面非常專業的。

真實的互聯網

Benson 在新聞集團工作時正是互聯網泡沫期。“在第一代網絡時期，商業模型并沒有起作用。自此互聯網發生了很大的改變，但是仍需要一個完善的商業模式。”他說。

起初，新聞集團試圖將所有品牌放在同一個網站上。Benson指出這樣是不可行的，因為人們想與品牌直接進行交易。最后，公司決定按照品牌重組網站。

新聞集團收購MySpace后，涉足了社交媒體。MySpace一度是Facebook的強勁對手。“Facebook開放它的APIs，而我們最大的錯誤是使用封閉環境與它競爭。”Benson說。

開放性是互聯網商業模式成功的關鍵。Benson現在的老板Progress是的用戶。他堅決認為盡管是成功的，但它并不是嚴格意義上的開放。“云計算被認為會使應用程序的開發變得更容易，但是會花費一個新程序成本的50%去運行保障安全的軟件開發的沙盒。”

商業模式閉環的重要性范文第2篇

從“EQ”到“巨匠”，兩次不同使命的創業

“這兩間公司擁有不一樣的使命和氣質。”

整個唱片產業載體和版權變革經歷了近十年的震蕩期，羽泉是受害者之一，那是羽泉最好的黃金十年。海泉說，互聯網對傳統音樂產業的沖擊，他是體驗較深的。

海泉沒有把自己僅僅當做一個藝人，他很早就嘗試自己經營制作公司、產品公司，試圖用傳統方法去培養藝人，給更多音樂人提供一個開放式的“舞臺”。2006年海泉創辦的EQ唱片(北京豐峰尚文化傳播有限公司，即“EQ唱片”)正是基于他對音業事業未來發展的思考。

最早，EQ是一個平臺型的公司，以音樂制作、藝人培養及管理、音樂版權管理、唱片錄制發行等為核心業務，基本處于散養狀態。現在的EQ則像農場，改為了集約式生產，它已經演變成一個更大的制作和培養新人的平臺，叫EQ音樂夢工廠，場地由原來培養三十個藝人的場地擴大到了可以同時培養三百人的規模。但它本質上還是一個傳統模式下的重公司，盈利模式仍然不清晰。

“有很多人去那兒培訓，但我們不收學費，產生的好內容不可能馬上變現，所以那個階段是很難的，后來我們引入了另外一個很有音樂理想的合作伙伴，叫合縱集團，他們擁有很多音樂門店，我們希望共同打造一個更大的平臺。”EQ重新整合后，真正運轉起來也就是這半年時間，已投入了上千萬元。海泉希望用互聯網思維和包括傳統娛樂的經驗去梳理出來有價值的東西。

“EQ如果成為一個吸納音樂人才的地方，它必須是一個更大規模的空間，需要幾十個錄音棚，包括宿舍等，空間可能需要數千平米。我相信音樂產業一定是要改變的，但幾乎沒有人在上游內容上去做努力和輔助。所以，盡管到現在EQ還是一個重操作的公司，我也必須要做。”

有了EQ的創業經驗后，成立于2010年的巨匠文化看著要更性感一些。它在互聯網上做了一些跨界業務的嘗試，呈現出一種更“輕巧”的狀態。

巨匠是一個有30人團隊規模，以“羽泉”為核心業務，兼有藝人經紀、品牌營銷、藝人衍生產品等業務的娛樂營銷公司。原始階段，它還是一個傳統營收模式下的公司，近四五年來都以品牌收入、藝人經紀為主要收入的來源。由于它并不需要太多的投資，也沒有太多的固定資產，整體營收很順暢。

海泉向記者透露：“這兩年，我們在商業模式上做了更清晰的梳理，也做了很多跨界嘗鮮，整體收益較之前要更好，年收入平均達到了上億元。”

激活16年的“羽泉”品牌

“過去十幾年，羽泉還不是在創造未來，而是在為品牌‘保鮮’”

“羽泉”這個品牌的的起點很高，一入行就受到了市場的歡迎，快速有了名氣。

2005年之后，互聯網打破了傳統音樂的產業邏輯，數字流媒體音樂的出現不僅使音樂載體發生了改變，消費者獲取音樂的渠道也隨著互聯網的更新換代迅速在轉變。在大部分內容提供者仍后知后覺的時候，羽泉已經跟上了變化的節奏。

羽泉一早就在考量和分析自己和行業未來的發展，內心帶著一定的使命感和責任感。他們首先嘗試跨界將音樂與智能產品做嫁接，為行業找到跨界營銷的出路。

跨界的前提條件是，首先得激活“保鮮”了16年的“羽泉”品牌。

羽泉品牌的建立最核心的原因是兩個人的默契和彼此信賴，以及對未來長久的目標的共同認知。海泉認為，這十幾年來，他們的重點還不是在創造未來，首先是保鮮。“我們就沒有休息過，即使大家都說你怎么好久沒出歌了？事實上，我們已經發過好幾張專輯，很多人是因為生活改變了，他看不到這些東西了。”在內容創作上，羽泉始終保持一年一張專輯的活躍度。與此同時，他們在演唱會模式上突破、創新，并通過熱門事件，電視節目曝光等娛樂營銷的方式來激活“保鮮”了16年的品牌。

2009年，羽泉在離開華誼前發了最后一張專輯——《每個人心中都有一個羽泉》，從專輯命名上還能揣摩到當時羽泉內心的感傷和迷茫。蟄伏一段時間后，最近的兩張專輯《再生》和《敢愛》比起最早的《最美》和《冷酷到底》顯得干脆、成熟，也更有力量了。

左手堅守音樂右手玩轉跨界

“音樂版權是一種可嫁接的靈魂產品”

“以后，人們購買的不再是音樂本身，而是帶有藝人品牌性格和價值觀的產品。”羽凡始終是個“憤青”，始終在音樂上不斷地給予羽泉更高的要求。他認為，羽泉之所以能一直堅持走過來，是在不停地解決自己的生活和音樂人的生存問題。

羽泉的第一張專輯《最美》發行后，報表呈上來的唱片銷量是90萬張。那個數字是什么概念？按照當時國內音樂市場的銷量，賣10萬、20萬就能開香檳慶祝了，首張大碟賣90多萬張著實值得驕傲和興奮。羽凡清楚地記得，當時公司只有五個人，大家興奮地坐在一起慶祝，羽凡卻表達了一番“獲獎感言”：“大家都辛苦了，我們是優秀，但我們的優秀是因為別人的不夠優秀才凸顯的，我們未來要做得更好，不能輕易滿足，要不斷嘗試新的東西。”

羽凡認為，音樂載體改變了以后，音樂也不會淪為商品，人們支付現金不是為了購買音樂，而是帶有藝人性格品牌的產品，消費的是這個音樂藝人的價值觀，音樂未來可能只是每個人的名片。但作為內容，音樂不論以任何載體呈現和觸達消費者，保證內容的優質仍是核心競爭。

海泉認為，對音樂本身的創作激情仍是驕傲感的來源之一，它本身不會淪為一場科技實驗，但音樂的版權則是一種可嫁接的靈魂產品，因為互聯網時代，尤其是移動互聯網的發展，它能在新的服務、渠道上做跨界整合，這種嫁接能給音樂本身帶來增值的效果。而這些營銷的方式、渠道的拓展、互聯網思維的注入正是他擅長的。

以“巨匠”為觸角向產業鏈上下游延伸

“‘羽泉’是一個音樂和互聯網跨界的實驗品，它是一個放大器”

對于傳統的音樂產業而言，過于職業化和過往成功的經驗是轉型的絆腳石，最難的永遠是改變和推翻自己。

如果羽泉的夢想是成為一個藝術家，單純的創作內容是已經可以滿足，但羽泉的理想是希望在實現自己的夢想以外，還能用同樣的辦法幫助像作曲家、歌手、演員等更多的內容創造者。海泉將“羽泉”看成是一個實驗品，在商業模式上希望做更多的試水。

基于明星的品牌效應，多年的積累經驗和人脈使得巨匠在跟傳統媒體、新媒體的互動和合作上具備一定的優勢。海泉也很懂得擅用這把法寶“鑰匙”，“傳統的企業缺乏互聯網思維，有互聯網思維未必有這樣的渠道，所以我們是跨界玩家里最好的輔助者，在這個基礎上，我們要做自己的產品。”

海泉在布局。一方面，作為巨匠文化的三位創始人之一，海泉帶領巨匠以跨界的方式在娛樂營銷上做更多新的試水和實踐；另一方面，今年他開始投資一些與音樂行業服務、渠道相關的互聯網產品，以巨匠為觸角向產業鏈上下游延伸。

用他的話說，他的布局是建立一個傳統音樂圈子升級的閉環，希望明年能初見雛形。

嫁接智能硬件跨界娛樂營銷

去年年底，羽泉了一張U盤形式的新專輯，售價150元。時隔一年，2014年11月，羽泉《敢愛》新專輯，這是一張沒有“專輯”的專輯，在跨界上玩得更徹底，通過和智能耳機VOW的合作，將高品質的無損音樂文件植入耳機音樂播放器中。此外，充電寶、藍牙音箱、入耳式耳機等硬件產品也成為新專輯的載體。

海泉十分看好智能硬件未來的發展趨勢，他認為產品可以娛樂化，當納恩博(Ninebot)出現在《分手大師》里面的場景，土曼手表戴在所有明星手上的時候，實際上這些產品已經跟產業最上游的內容產生了關聯，而產品本身也多了一種全新的價值觀，它延展了娛樂圈的趣味性。

無論是2013年發行的U盤專輯，還是2014年剛發行的搭載智能硬件展現的二維碼專輯，海泉的邏輯是通過對當下用戶體驗的感知，以及對營銷渠道的開發，將傳統以CD為載體形式的專輯以流媒體的分享形式，二維碼的獲取方式嫁接在十幾款創新產品上，如U盤、智能耳機、音響、充電寶等。這些產品并不會因為有了羽泉的理念和概念，嫁接了音樂的流媒體服務而加價。驅動消費者購買的是產品本身，附加的“羽泉”的音樂體驗除了在分賬機制下獲得分成收益之外，他們希望能夠借助這些好的產品渠道，更好地觸達消費者。

海泉一再強調的是，他們不是在賣一款產品，而是希望大家在使用這些創新、科技產品的同時也能享用羽泉的音樂。“會買智能耳機的人不一定是羽泉的歌迷，他愿意花1000塊買一個耳機，但同時又能享受到羽泉的專屬音樂，對產品而言，這是一種增值，對我們來說則是在傳統營銷的渠道上做了拓展，很難說誰利用了誰。”海泉對記者表示。

事實上，這些嘗試和試驗本身的意義要大于形式下的成敗結果。羽凡對i黑馬表示：“只有附加了價值觀的產品才是真正屬于未來音樂的嫁接產品，就像一個充電寶，同樣是一萬毫安，我會有限選擇在審美和價值觀層面跟我有共鳴的那一款產品”。

在與互聯網的跨界娛樂營銷上，今年羽泉圣誕節演唱會嘗試和樂視音樂合作，開啟線上直播的嘗試，并于2014年12月1日展開了首批預售活動。5000張線上觀看門票僅用8分56秒就宣布售罄，刷新了樂視音樂此前的記錄。

試錯成本最低的試驗品

在海泉看來，無論是專輯的形式，娛樂營銷的顛覆邏輯，還是運作演唱會的創新模式，“羽泉”同樣容易試，但相對試錯成本會比較低。“事實上，羽泉16年來的品牌奠定了一定的社會影響力，試錯成本是很低的。如果用一個新人，一個社會認知度不高藝人去做一個案例，如果失敗，你很難去判斷他到底錯在哪兒。”

從營收上來說，海泉表示，過去傳統的CD載體對于唱片銷量的貢獻幾乎可以忽略不計，整個行業的盜版一直很嚴重，音樂行業在版權上從來沒有過良好的營收。

羽泉的正版銷量最好的時候達到了170萬張，加上盜版的銷量是乘以20，相當于賣了3000多萬張，但那個時代他們拿到的版稅是100多萬張的版稅，100多萬張每一張是一、兩毛錢，并不是唱片公司盤剝，而是整個內容到消費者中間的流程太長，被中間商瓜分了太多，巨匠希望能積極擁抱互聯網，因為移動互聯網會讓這些所有的流程都沒有了。

在互聯網營銷的時代，完全依賴“羽泉”十幾年的品牌沉淀，不一定是優勢，因為消費者跟受眾群體是兩個概念。“認知羽泉的人未必就得消費羽泉，也未必非得消費羽泉推薦的產品，但這個產品足夠好的情況下，他不消費羽泉也會消費產品，我們做的是一個跨界整合，與其糾結與誰利用了誰，不如說我們是互相增值。”言下之意是，對耳機、紅酒感興趣，不一定非得是羽泉的歌迷，但因為消費這個產品，消費者會對羽泉的品牌有感知，他可能會轉化成羽泉的用戶。未來做其他產品的時候，附著“羽泉”品牌的產品會更容易觸達消費者。

巨匠的發展邏輯基本已經梳理完成，海泉下一步考慮的是如何去構建音樂產業里一個比較良性的小的閉環。這個閉環包括了音樂從產生版權到發行推廣、版權管理、live的表演；包括演出場館的合作運營、票務；衍生品的開發與合作；演藝經紀等多個環節。做粉絲社區，搭建信息平臺在2014羽泉的新專輯《敢愛》的會上，海泉同期還宣布了他們分別合作、投資了兩款APP：一款是“就是羽泉”APP；一款是“黑馬”APP。

羽泉深諳互聯網營銷渠道的重要性，與合作伙伴聯合開發的“就是羽泉”APP實際上是為了做粉絲社區。而投資“黑馬”APP的邏輯是，過去賣演唱會的門票、賣專輯采用的是廣而告之的模式，特點就是盲打，缺點是沒有所謂受眾群體的數據沉淀，羽泉堅信在演唱會市場不出12個月到18月，傳統的票務邏輯就會被在線票務所顛覆。

試想得更長遠一點，黑馬票務不僅僅是一間票務公司，它會成為整合演出的一個平臺。過去的演出和票務信息是如同金字塔般自上而下的推導過程，而未來通過一個平臺整合，任何一個人想組織一場演出都有機會，不一定非得是演出商，或知名的藝人。它的價值就在于讓所有人都有機會變成演出商，都有機會變成藝人。

投資和管理雙管齊下

“我不是一個落地的管理者”

在所有投資、合作的公司里面，海泉扮演的都不是CEO的角色。用他自己的話說，他應該是一個很好的管理顧問。(海泉以巨匠的合伙人名義有一些投資項目，此外他也有其他一些獨立的投資公司。)

巨匠成立以后，羽泉在創作拍檔以外，慢慢有了新的職業分工。羽凡負責內容的把控，比如音樂或者視頻這些內容的監制，細到某一首歌的混音到底該如何呈現，演唱會的形式等。對外合作構架和輔助做管理責全權交給了海泉打理。

方法是借用借助資本和互聯網的力量來布局，打造一個音樂產業鏈的閉環。“巨匠原來本來不太需要錢，但如果能夠建立起一個閉環的話，或多或少還是需要用一些資本。”海泉分別是EQ、巨匠兩家公司的創始人和合伙人，他們本質上沒有任何業務上的聯系。不過在海泉的規劃里，只要能構建一條完整的音樂產業鏈，在雛形具備一定規模后，兩家完全不同屬性的公司在某一天能夠“會師”，在業務上做拼接。

合伙人決定了未來能不能成功

“創業應該優選有共同邏輯的合伙人。”

在采訪中，海泉反復強調，在創業時，最重要的是找到一些有共同理念和思維邏輯的合伙人一起干。巨匠目前的合伙人團隊除羽凡、海泉外，還有另外一位很少露面的，一共是三個人。而更早的合伙人團隊曾因理念的不同，一度令巨匠經受了長達一年半的痛苦期。

最早決定做巨匠這個公司時，海泉坦言組建一個團隊并不容易，要找到能共同進退的伙伴是需要試錯的。“不是說離開的伙伴人有問題，而是由于創業理念的不同令許多工作無法正常推進，最終只能重新需找合伙人。”

“在那個階段，大家各司其職，但并沒有形成協同效應，從溝通上也因在創業理念和方向上的不同出現了溝通障礙，他們一個是后來任職土豆總裁的楊偉東，一個是做了麥特文化傳媒的陳勵志。

現在，海泉參與巨匠這家公司的整體運營精力有限，羽凡專注于音樂，參與也相對較少。海泉對i黑馬透露，巨匠未來一定會有改變，他希望引入有更多資源的合伙人一起來把巨匠做大，這是巨匠接下來6到10個月要完成的事情。

如海泉所說，“羽泉”這個品牌是音樂行業借助互聯網尋求轉型的一個試驗品，它的試錯成本比較低，但同樣需要承擔風險，海泉認為規避風險的方法之一是：尋找更多好的合作伙伴和團隊一起來操持，而不僅是自己單打獨斗。

評論：從“EQ”到“巨匠”，再到智能獨輪自平衡車，從音樂到高科技領域，羽泉跨界幅度之大，令人驚訝。

這場音樂人的“變形記”不是心血來潮，而是源于對互聯網的興趣和學習的動力。海泉透露：“這兩年，我們在商業模式上又做了很清晰的梳理，也做了很多跨界嘗鮮，整體收益較之前要更好，年收入平均達到了億元級別。”

商業模式閉環的重要性范文第3篇

一、創新社交電商新模式

將社交元素引入線上推廣，把營銷重點放在建立和客戶之間的信任和情感上，微信O2O模式屬于新型社交電商。而社交電商的運營重點在于其社交基因，商家對社交的利用若只是作一些簡單的、無連續性的促銷或朋友間的紅包傳遞、優惠推送，并無法成就其社交基因，只有將基于人與人之間關系的“信任”和“情懷”引入社交電商，將電商的社交常態化，才能真正增加消費者對商家平臺的黏性。口碑是最好的營銷，而在網絡時代，消費者的購買決策越來越感性，感性的情懷引導更易促發轉化。另一方面，優質的產品和服務體驗建立的信任感也更易促進消費者之間的口碑傳播，這也將成為移動互聯網電商社交常態化的一種趨勢。由此，可解決社交定位與商業推廣的矛盾。

二、用戶體驗至上為目標

微信啟動界面的畫面內容是一個孤單的人仰望一個星球。對此，張小龍進行了如下闡述：可以將微信看作是全部用戶綜合需求的集合。微信提供的服務面向全體用戶，將全部用戶當作是一個人。它具備抽象的含義，沒有社會屬性的具體差別，包括年齡、性別、民族、生活地、學歷背景等，將所有用戶需求看作是一個個體的需要。其能夠在交流的過程中集中展現最本質的要素，通過微信的使用滿足相關的需求。用戶要采用全新的理念對此進行了解，微信軟件的商業品質不同于阿里巴巴的軟件，后者是以產品系統為核心，在此基礎上進行交流的服務，微信是人際交流作為探索重點，存在微信群的共同價值理念，同時也包括潛在的價值思維。微信群的高端商業品質正是體現在一個人的生態理念，不以客戶或產品生態作為關注重點，這是微信所具備的最大優勢。因此，商業化運作的前提是堅持以用戶體驗為首要參考標準，失去了用戶體驗就意味著失去了強大的后盾，微信也就不再具備與阿里巴巴以及百度抗衡的實力。

務必要革新傳統營銷方式。當前營銷的主要內容是大量采集用戶的各方面數據信息，通過細致化研究后帶來市場需求，能夠用優秀的服務或產品滿足用戶的各方面需要。如今已經進入到全新的買方市場時期，消費者有著更多個性化與積極的消費意愿，能夠對周圍人產生氛圍式的作用。微信成為國內頂級移動社交平臺，在開展O2O模式時需要關聯消費群體與商家機構，要從整體角度構建營銷體系，消費群體成為探討核心要素，所有營銷舉措的制定均以消費者為前提。高效的營銷要快速獲取所有環節中的精準反饋信息。所以，企業營銷機構不僅要能夠預測消費群體的消費行為，同時也需要探索潛在的商機，由此制定出行之有效的產品宣傳策略。不同的商業交易進程均能夠滿足消費群體的切實需要，在此環節中能夠產生共同的消費價值理念，不斷提升用戶體驗度。另外，創新微信營銷機制，需要高度關注交流的效果，以及服務品質的水準。

實行功能定制。首先，在手機通訊錄與用戶二級功能中探索商業機遇。用戶參考個人意愿選擇喜歡的O2O選項，由此能夠顯著提升內嵌式輕應用軟件的效能。其次，在微信啟動的兩個界面中融入商業價值要素。從微信軟件角度分析，這種探索成為提升微信商業屬性的重要渠道。用戶的選擇具有極強的目標屬性，通常情況下用戶不會對第三級頁面產生瀏覽的意愿，所以需要采用垂直服務的方式，以此獲取更好的用戶體驗度。再次，提升智能移動設備交互的APP客戶端兼容屬性，不僅要優化功能的全面性，同時要突出功能的重要性。最后，要不斷革新O2O通訊鏈接功能。微信軟件可以在首頁界面上增設功能操作選項，由此可以解決多級頁面瀏覽的低體驗度問題。

三、謀取盈利的新途徑

高技術投入保證了用戶體驗的提升，那么如何能夠降低運營成本以提高利潤就是一個亟待解決的問題。作為軟件開發商，必須有自己的軟件應用開發團隊，在對微信平臺主體程序進行不斷完善的同時，可加入適當的娛樂和游戲功能，通過合理收費增加收益。同時，也可以通過并購的形式，掌握資源，利用其他平臺吸納資金，待微信O2O過渡到發展的平穩期，再合理加大廣告的投放量和企業的準入成本，以幫助利潤增長。

四、回歸商品與服務的本質

商業經營需要做到的是把顧客變成常客，用服務和產品吸引顧客，才是商業的本質目的，也只有如此，才能從激烈的市場競爭中脫穎而出。任何概念都只能促進商業的發展，任何宣傳都只能吸引消費者一時的注意，商業本質一定還是得盡心做好產品和服務，因為消費者需要的永遠是優質的產品和良好的服務體驗。消費者的愿望是一塊錢當兩塊錢花，如果企業的商品能讓消費者覺得物有所值，就算沒有移動互聯網，企業也可以做得很好。但有了移動互聯網這個工具，商家就有了打時間差的資本，移動互聯網使信息獲取的便利性、傳播的快捷性得以大幅提升，因此消費者端對商品使用的反饋、需求變化信息也能以更快的速度到達企業層面。商場如戰場，分秒必爭的優秀企業勢必不會忽略這些寶貴信息，進而改進產品，改善服務，占領市場。同時，這也讓零售企業能夠更專注用戶的消費訴求和服務口碑。

五、多重安全保障并加強用戶引導

高度關注用戶信息安全，強化數據安全保護、技術與內部監管等，有效規避各種情況下的信息丟失問題。與之相對應的是，如果存在用戶安全問題，需要以最快的速度告知客戶，采用積極承擔的方式予以解決，根據損失的程度給予對應的賠償。鑒于移動網絡平臺具備開放性特征，需要在軟件版本更新的過程中研發相適應的安全防護軟件，以此保障微信客戶端的信息安全，能夠從根本層面上有效規避各類安全風險。中國電商研究中心法律與權益機構的姚建芳助理分析師指明，微信安全工作是要增強用戶自身的保護意識，以及安全支付的關注度，養成安全支付的使用行為。盡量減少社交環節中信息泄露的問題，不點擊可能存在安全隱患的鏈接，及時舉報非安全賬戶或商業機構，當出現問題后能夠快速進行申報的操作。

六、關注行業發散與平臺累積

2013年，微信構建支付閉環系統，由此開拓商業化的發展。目前，國內O2O模式正處于新興階段，尚未達到有效統籌線上與線下的工作，同時也未營造出理想的商業生態環境，未能獲取有效的商業收益方式。微信在獲取@性效益的同時，當前的核心工作是累積運作經驗，創建操作平臺，吸引更多的用戶與商家，能夠為商業交易提供高端的媒介。O2O商業模式的根本出發點體現在平臺的吸引力上，越具有黏附性的平臺，將會具備更高的商業價值和潛在商業價值。微信需要遵守共贏與開放的理念，積極和卓越機構進行廣密的商業交流，能夠獲取有效整合商業內部機構的各項資源，運作的重點是發揮平臺的內在價值與O2O產品服務品質，變競爭對手為合作伙伴，實現利益共享。

商業模式閉環的重要性范文第4篇

縱觀當今強橫一方的IT企業，它們也都是憑借自身的實力以及不斷創新的精神而走在行業的最前沿。蘋果從產品到應用程序無時無刻不在更新換代；巨人谷歌試驗性創新的腳步似乎從未停止；微軟每年投入巨資用以研發下一代操作系統這些行業巨鱷在經濟全球化的驅動力下，在面對用戶需求瞬息萬變的情況下，依然要堅持不懈地挖掘想象力及創造力，更加迅速地進行創新，不敢有一絲怠慢。

IT行業高投入、高風險的特性，決定了參與其中的企業必須置身于競爭，致力于創新。“摩爾定律”時時刻刻在提醒著IT企業，每一次新的技術變革都是機遇與挑戰并存。大企業的態勢強大但非恒久不變。這鞭策著IT企業不斷地對自身發展方向做出調整，時刻以用戶為核心，“實時”進行創新。

用戶需求與創新的閉環驅動力

隨著經濟的發展，人腦的計算能力不足以滿足大量數據的處理工作計算，需要一種高性能的機器來代替，因此計算機應運而生，使得經濟從簡單的商品交易發展到了股票、期貨交易。而當計算機滿足了運算需求后，人們又提出了更高的要求:要求計算機能夠對既有數據做出實時處理，同時實現分析預測。也正因如此，才催生了商務職能相關技術及內存計算技術的發展。由此可見，任何的技術變革，最根本的驅動力都是人的需求。

現如今，IT企業的用戶從之前的IT精英變為了所有能接觸到計算機、能接觸到互聯網的普通人群。消費人群的擴大直接的后果就是用戶需求更快速、更77多樣地改變。功能強大的產品已經不能成為最吸引眼球的賣點，在象牙塔中閉門造車也已不合時代，注入更多的用戶關懷、實時地滿足用戶需求和用戶體驗，才能引起客戶的關注，造就IT企業及IT技術存在的根本價值。這對所有的IT企業提出了更高的要求，需要“實時”滿足迅速變化的用戶體驗。

除此之外，整個IT行業的變化節奏越來越快，瞬息萬變的市場驅動著IT企業不斷變革，以應對市場和企業管理方面的不同需求，一方面為企業提供更加精細的管理密度和顆粒度，另一方面幫助企業提高針對市場變化的應變能力。這同樣要求，企業要“實時”地進行創新來跟上市場變化的步伐。

這樣的“需求驅動市場創新”在反向時也同樣產生積極的效果。隨著互聯網的普及，生產商與消費者之間存在的信息不對稱性已越發微弱。在產生消費行為之前，消費者可以輕而易舉地獲得不同產品的信息，通過比較后，更能滿足用戶需求的產品才能脫穎而出。而在整個比較過程中，更新型的技術勢必具有優勢，更快的處理速度和更卓越的使用體驗都將引領用戶的選擇，同時幫助他們提出新的期望。從這種意義上來說，IT技術創新反過來刺激了用戶需求的提升，同時也給我們企業提供了更大的創新空間，使很多在舊有環境和條件下不能實現的功能變為現實，進而提供給用戶。

綜上所述，用戶需求與IT技術的關系已經成了一種互為因果的閉環關系。這種關系會產生一種閉環驅動力，使得二者的交互速度越來越快，相互間的影響力越來越大。消費觀念的改變加上IT技術革新速度不斷加快，IT企業將會面臨巨大的挑戰。而應對這種挑戰的最好方法，就是“實時”創新。

為用戶提供“實時”創新

從整體來看，我們可以將“實時” 創新分為兩類，宏觀創新和微觀創新。

宏觀的“實時”創新，其周期可能較長，新的技術、新的模式不是每天都會出現，可一旦出現，往往就是翻天覆地的變化。所以作為IT企業，我們應該時時關注創新。哪怕是再不起眼的微小新意，都可能成為市場變革的契機。例如，在谷歌創建之初，微軟曾有希望將其并購，但由于當時微軟對于搜索引擎的輕視，導致幾年后，江山要與谷歌分享。宏觀的創新，無論新技術還是新的商業模式，往往都是由一些細小的、看似不起眼的新意所引發的，但這些小新意往往在很大程度上能夠滿足用戶的需求，當用戶需求爆發時，新的產品也就應運而生了。

相較于宏觀的“實時”創新，微觀的創新更能體現“實時”的重要性。簡單來說，微觀創新是時刻都可能發生的。微觀創新要求企業關注產品的細微環節，尤其是能夠直接與用戶相聯系的方面。例如C2C的淘寶準確地定位了用戶需求，以交易平臺起家；B2C的凡客提出“當面驗貨，無條件試穿”的口號，用以滿足用戶的購買體驗；B2C的京東商城不斷完善自身的物流系統，努力加快產品的運達速度類似的成功案例不勝枚舉。所以IT企業還是要以人為本，發現需求，“實時”創新并為其提供良好的解決方案，這才是企業做強做大的唯一出路。

在“實時”創新方面，SAP也一直在虛心學習。我們向互聯網企業學習，例如谷歌的Gmail認真聽取每一位用戶合理的建議，有很多新功能都是悄然上線并不斷地進行修改完善。經年累月下來，用戶就會發覺Gmail的用戶體驗性已經十分強大。而我們軟件企業雖然沒有互聯網企業那種時刻與用戶溝通的優勢，我們的研發周期也不能降到那么短，但我們也在做著自己的努力。比如經常性地走訪用戶，邀請互聯網企業的開發團隊為我們講演等等，我們的員工也從中學到了很多東西。互聯網企業的“實時”創新，在很多方面是值得我們學習的。

“實時”創新，永不止步

讓我們來暢想一下“實時”創新最終會發展成什么情形。未來的IT領域會是什么樣子？功能高度模塊化，需求無縫拼接化，所有的IT產品可能完全是由用戶自己定制，我需要哪種功能，我就添加哪種模塊，鼠標一點，產品就會自動生成。而我們軟件企業會去負責什么工作呢？一部分員工負責需求調研，他們會負責用戶新需求的調研和計算機語言化，最終形成可調用的模塊；另一部分員工負責技術革新，不斷地提供用戶需求的解決方案，為一切模塊提供可能。而那時的“實時”創新才可以真正地稱之為“實時”，可能用戶需求在每一分每一秒都在改變，我們只有滿足用戶的這種分分秒秒的改變，才能真正地抓住用戶，服務用戶。

也許真正會阻礙企業發展的絆腳石恰恰就是我們自身。一味地模仿跟風，沒有自己的創新，就只能分到殘羹冷炙。只有真正關注用戶需求，企業“實時”創新，才能開拓出自己的一片天空。

商業模式閉環的重要性范文第5篇

最近，周航向《環球企業家》分享了他如何用一個創新產品打開一個全新市場的心得。

我們是一個全國性的租車服務，現在有近百萬的用戶，用戶月環比增長超過20%，一年差不多有十倍的增長。目前，已經在15個城市推出易到用車服務，全國有與一千多家租車公司，上萬輛車在跟我們合作。

移動互聯網正在大規模興起，易到用車站把握了一個很好的時機。易到用車這個產品跟別的新的應用不太一樣，別的東西過去就有了，只是現在用起來感覺更好了，是一個錦上添花的東西；而易到是如果沒有移動互聯網，不可能產生易到這樣的模式，整個商業模式是完全構架在移動互聯網大的背景下。一個是好和更好的問題，我們這個是有和無的關系。

易到采取了從高端切入往低端走的模式，對業務全程都形成了一個閉環的控制力，不管是對提供服務者還是需求者，它提供的是一種高可靠性的服務。我們提供預定、雙向的支付擔保，假設客人預定以后如果跑了，會從信用卡或者支付工具扣除最低消費，計費、結算、扣費我們也都有一個很好的運行系統。

如果你是一個消費者，你是愿意付出更高的價格獲得高可靠性的服務還是低的價格碰碰運氣，不同的人有不同的選擇，我不能說哪種更好，易到選擇高品質，在中高端的領域練就這種打造市場的能力。

從高品質延生向下走會更加容易，如果仰攻，把低端做好了再做高端，不那么容易。就像我們經常看到的一個例子，中國制造為什么到國外容易受到比較大的挑戰，是因為品牌提升不上去，不光是品牌，還是需要打造系統的能力更加堅實一些。

易到的服務會有很多的第三方，如第三方租車公司、勞務公司、支付公司。我們的收益模式是用戶把錢給易到，我們賺取與第三方租車公司的差價。我們鼓勵第三方租車公司跟我們競價，誰便宜給誰。在綜合排名的算法里面，有距離、服務質量，價格也是很重要的因素。

如何控制服務質量？其實特別的簡單，首先要把服務標準變得特別的少，少了才好控制。用戶的滿意度80%的感受都來自于那20%的事，最重要的兩點是準時到、準時送到。

我們這個模式好就好在不需要服務方為了參與到易到的服務而提供額外的成本，并非是重新組合資源，他們加入到易到來以后，可以利用大量冗余的碎片時間賺取更多的生意，對租車公司來說有百利而無一害。

O2O幾個關鍵因素的重要性排序，我認為是商業模式、產品、服務、渠道，前面是一個事情對不對的問題，后面是怎么做的更好的問題。

現在各個公司面臨的問題都不一樣，小公司被大公司擠壓，大公司資產貶值，每個公司戰略位置不一樣面臨的問題不一樣。我們輕資產平臺型的公司，面臨的問題是讓市場成長更有規模。

投資人問我最多的問題是，作為一個輕的平臺看起來是好事，一方面很輕很靈活，另一方面，平臺怎么控制服務質量。租車是一個新興的需求，多長時間內發展規模有多大，大家還是看不清楚，在這方面投資人還是有一些顧忌。

但是，他們看不清楚不等于我看不清楚。我記得十年前，或者說再早一點，馬云跟大家說我們的競爭對手是沃爾瑪，我們都覺得他是癡人說夢，以現在的發展情況來看，明年它可能會超過沃爾瑪。創業者跟投資者比，你一定會比別人看的更長遠一些，對行業有更深的洞察力，這是一個創業者應該具備的能力和素質，如果你跟別人看的一樣，人家干嘛要你創業。

我現在比剛創業的時候，更多了一份反思。那個時候你是在更多的對未來的憧憬，年底了更容易反思過去走的路里，到底有哪些地方做的不對，哪些地方阻礙了我們應該發展的更好更快。

我們對用戶的理解和洞察還是不夠，站在自我的立場更多了一些。行動的還是不夠快，還應該更快一點，節奏上應該更像一個創業公司。沒有以用戶為中心，還是以我的一些想法為中心，這是最值得我反思的地方。

用戶用不用我們這個服務，大家關注的很重要的一個點是價格，價格是不是我可以承受和消費的水平，以前易到的價格把大部分的客戶拒之門外了。第二是，我們想做的是盡可能地把服務的門檻下放，我們曾經在中高端市場上徘徊了一段時間，今年六月份，易到把價格調低了，收到了很好的反應。下一步我們計劃做的事情是把出租車拉進來，給大家提供更經濟的服務。

現在也出現了一些其他的租車公司，他們弄得熱鬧，其實收不到幾個錢。價格上，貴是我們定位的問題，我們定位是中高端人群，而沒有定位到普通的消費者。盡管如此，我還是認為租車服務應該從上往下打，不僅僅是品牌、定位的問題，主要是先把系統打造的比較扎實來提供更好的服務。

租車這個領域，說輕好還是重好，沒有意義。大家對未來的趨勢看法不一樣，每個人都會站在自己的立場上看。易到跟租車領域沒有什么關系，我們只是提供了一個平臺型的服務，真正提供服務的不是我們，是大量的租車公司。未來真正想做的不是租車行業的平臺，而是汽車社會，我們想達成一個汽車共享的大平臺。未來中國有兩億的車主，有十億人要坐車，未來可以達成一個什么樣的服務，我們可以探索。

人總是很著急，我們總是高估了這一兩年的變化，好像這一兩年不變化就不對，但是往往低估了五年、十年，整個社會和行業的一些很深刻的變化。十年前你能否想到現在手機已經成為我們獲取信息的中心，現在想十年前我說的事情很遠，十年后你來看這個事情，汽車共享的社會就在不遠的未來等我們。

我們有一個理論：停在停車場里的車都是被浪費的車，車的本質是在路上流動起來，里面還應該坐著人，甚至是坐著更多的人。所以我們應該讓已有的車盡可能多的發揮效率，這是一個汽車共享社會的本質。我舉幾個畫面，以后你再從朝陽公園出門，一打開手機應該收到這樣的信息：附近有多少臺車可以提供服務；以后還應該有更多的信息，比如附近有多少臺車有多少可以跟你同行；拼車也是一個很好的方法，你小區你的車有多少臺可以供你使用。

就像Google的無人駕駛汽車，其實已經給我們展現了一個更壯麗的未來的畫面。未來汽車已經不存在駕駛樂趣，車的本質是幫助人更方便的到達，以后有了Google的無人駕駛，我們可以在車上聊天干別的，車是我們的移動空間，我們到了這里，可以把車釋放出去，它完全可以為別的人服務，又同時為車主賺了錢。