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商業模式渠道通路范文第1篇

作為一個創業型的企業管理者，上海通路快建網絡服務外包有限公司（以下簡稱“通路快建”）總裁林翰的手機似乎異常難以接通，其手機的繁忙程度幾乎與公司業務增長曲線呈正比。據業內人士透露，目前每天通過致電、造訪，希望和通路快建建立合作的企業達到了400多家。正如林翰自己笑稱：“有的公司為找客戶發愁，有的公司卻為拒絕客戶而煩惱，我們可能恰巧屬于后者。”

通路快建成立于2009年初，主要做商機交換的生意，類似于阿里巴巴的B2B。在林翰看來，通路快建就是一群玩轉渠道的人，通過以招商外包為核心業務的商機交換平臺，為企業拓展渠道，為創業者尋找項目，最后按匹配的效果來收費?！爸袊袌龅膯栴}往往就是渠道問題，因此在中國做營銷，就是一個如何玩轉渠道的過程?！?/p>

愛折騰的創業者

從林翰的經歷，不難看出這是一個“愛折騰”的創業者。林翰畢業于北京大學，做過大型咨詢公司聯縱智達的副總裁，運作過青島啤酒、伊利乳業、方太廚具等諸多家喻戶曉的大品牌。在營銷咨詢領域和企業宣傳一線操盤多年后，林翰逐漸不再滿足于單純給別人做顧問，覺得“不解渴”。而正是這份“不解渴”成為他日后創業的源動力。

2006年，營銷咨詢出身的林翰在為一家生產竹炭產品的企業做咨詢時，發現了隱藏在有機環保行業背后的商機。雷厲風行的年輕人索性立即與人合作，創立了有機日用品一站式購物平臺“生態家”，他將精力集中于原材料采購和渠道建設上，同時將生產外包。

林翰發現，由于效果難以衡量，企業往往只能靠經驗和感覺開展營銷，但互聯網的興起改變了這一切，數據爆炸、社交媒體、渠道和策略選擇成為改變營銷組織游戲規則的重要力量，使營銷真正變為一項“技術活”。

“我知道有一半的廣告費被浪費了，但遺憾的是，我不知道是哪一半?！边@是傳統企業營銷所面臨的經典問題，而在商界，效果不佳的“招商會”淪為“招傷會”更是司空見慣。

讓未來中國企業消亡的不是減法，而是除法，越來越理性的市場和消費者會除去落后的產品生產力和營銷生產力，使很多過去很優秀的企業在新的市場巨變中快速沉寂。認識到這一點后，林翰針對當時“還沒有為企業提供規范系統的渠道建設服務的公司”這一市場真空，于2009年3月成立了通路快建。

對當時仍在寒冬中掙扎的中小企業而言，林翰這種“先創造價值，再分享利益”的服務理念無疑于雪中送炭，同時也奠定了通路快建前期發展的根基。在短短四年時間里，林翰的公司從不足20人的小團隊成長為上千員工的公司，主要服務客戶覆蓋了龍潤茶、海通食品、鴻興源、太太樂、LISA.LISA、博洋寶貝等知名品牌。

2012年4月，通路快建旗下的生意街網站（）獲得達晨創投7000萬元注資，而達晨創投此前也投資過林翰創辦的生態家網站。2013年，通路快建開始主攻“云營銷平臺”，并了涵蓋招商外包、商機孵化、精準招商推廣、網絡商學院等全系列的的精細化營銷服務產品。

挑戰阿里巴巴平臺

“B2B這塊業務，我們在5年內會超過阿里巴巴，甚至可能不需要5年?！绷趾部偸怯煤芷届o語氣來陳述這句聽上去無比狂妄的戰略目標。

1999年，阿里巴巴在杭州成立。10年后的2009年，通路快建建立了與阿里巴巴相仿的信息平臺，在林翰看來，通路快建同樣是通過互聯網把各行業有投資需求的人匯聚在一起，實現項目和投資人對接，按成功簽約數量的多少向企業方收取傭金，對投資者則免收服務費。而通路快建和阿里巴巴平臺的不同之處在于：事先會進行嚴格的項目質量評估和篩選，刪除虛假、落后的項目，避免投資者被騙的被動局面。

對于普通企業而言，有十幾人的招商隊伍已算奢侈，而這些人可能還需要兼任渠道開拓、談判簽約、客戶維護、貨品分銷等各類繁雜工作。通路快建則主要通過招商會和日?？疾旌灱s兩種方式進行招商。林翰解釋說：“所有的策劃、策略、咨詢、方案建議都可以落地并被市場檢驗，這樣企業的試錯成本都由通路快建承擔。幫企業做招商，如果方案不好，我們可以不斷地再投入資源試錯。但企業自身試錯，一次就可能耗費兩三年時間，因此試錯在專業招商平臺上成本相對比較低，一但發現錯誤就可以立刻調整方案?！?/p>

目前，通路快建旗下有生意街商機匯網站、《商機》DM直投雜志和開設在機場和鬧市區的“生意街商機交易中心”等各種招商平臺，通過這些平臺招商信息，并繼續累積大批的投資者信息。

這些平臺上每天能產生幾十萬條有投資意愿的留言，網站每天匯集50多萬名投資者，產生2萬條對項目感興趣的投資者信息，而通路快建緊緊圍繞這部分有效的投資者資源并反復利用。據林翰估算，目前在中國找項目的投資者不下于3000萬，還有不少投資者找到項目、賺到錢，之后還想繼續找新的項目?！半S著互聯網的普及，網絡招商效率非常高，互聯網和信息化能把過去散亂、零碎的東西低成本地聚合在一起，不僅提高了招商速度，更降低了招商成本，這是過去傳統招商難以達到的”。

渠道風投的盈利模式

通路快建采取了“先服務、后收費”的經營模式，承擔了前期廣告推廣、人員、資金等各方面投入，風險不亞于風險投資，因此林翰將企業工作性質定義為“渠道風投”。在他看來，過去招商服務的市場用的是廣告商思維，即“你打廣告我收錢，但不管你的結果好壞”，但通路快建的思維是把復雜的招商過程“結果化”，由通路快建為客戶提供確定性的結果，然后再分錢，是一種“以結果為導向”的“傭金制”收費模式。

通路快建的盈利模式是通過更多的免費服務增加客戶粘性，同時也解決企業招商之“痛”，讓企業少承擔風險。“過去企業招商要承擔百分之百的風險，但今天通路快建可以來投資招商，但投資有前提，就是我要評估對你的投資里面是不是我的風險更少?！绷趾舱J為的“風險”主要是指簽約的客戶“總是有好有壞”，前期投入人力、物力推廣之后，招不到商或效果不理想的項目對通路快建而言，意味著無法分成，也意味著虧錢。

以上商業模式決定了經營的關鍵在于風險控制。通路快建設有項目評審委員會，每個進入評審會的客戶都要經過投票決定簽約與否，而林翰有一票否決權。篩選客戶的關鍵是商業價值的大小。首先看企業的產品面對的是小眾還是大眾；其次看商業模式是否可復制；最后看能否規?；欠窨稍谥袊谋榈厥袌龆寄苈涞?。

目前，通路快建的外包招商項目，投資額大多在幾十萬元之內，因為“畢竟投資金額越少的項目，簽約也越快”，而小眾市場或需要的經銷商數量很少、投資額較大且涉及環節較多、溝通時間較長的項目，通常會被拒絕。林翰指出：“現在很多企業沒把盈利模式想到前面，盲目做產品、做服務，到頭來才發現企業所有能力好像都不是圍繞盈利來構建的，這類公司在市場根本沒人買單。所以企業還是應該把盈利模式想到前面，然后再圍繞模式來構建企業的生態系統?！?/p>

目標：向兩端收費

林翰將通路快建的核心商業模式歸納為“OTO”模式，即Online、Technology和Offline。其中，“Online”指線上資源聚合平臺的成熟，即依托互聯網構建針對不同類型行業、不同客戶精準的數據庫網絡營銷體系?！癘ffline”指線下商機速配的招商外包服務，即通過招商外包平臺實現為企業發展加盟商和招商的服務?！癘”和“O”中間的“T”則指通過技術實現新的招商邏輯和規模化溝通的數據中心、CRM系統。

目前，通路快建已將精力集中于做渠道建設當中最難、最核心的商機速配、項目對接。有點像房地產中介，不過房地產中介是賣房子的信息，而通路快建的是招商信息。

在林翰看來，渠道盈利是價格鏈里面最核心的環節，企業不賺錢、加盟商不賺錢，等于加盟商環節丟失，渠道價值鏈便被破壞。所以，盡管表面看起來通路快建的“衣食父母”是企業，但林翰的真正目的是長期培養投資者，通過幫投資者尋找優質項目的方式取得信賴，最終把投資者穩固地聚合到通路快建。

商業模式渠道通路范文第2篇

對于當前中國商業模式畸形生態的關注，最初來源于記者親歷的兩個真實案例――

一家是國內紡織業知名企業，擁有行業內領先的企業規模及非常高的品牌知名度。然而很少有人知道，市場上這一品牌的服裝，沒有一件是出自這家企業的生產線。在最初靠羊絨制品創出品牌后，企業轉型服裝生產，采取了“賣標”的代工模式，以50元/個的價格，將企業的商標出售給江浙地區的服裝加工廠，加工廠生產出的服裝，貼上買來的商標，就成為這一品牌的專柜正品。該企業浙江一位代工廠老板無意中向記者透露，這種知名品牌“賣標”的“授權”加工模式，在服裝業內早已是公開的秘密。

另一家是生物行業的高科技企業，擁有國內領先的一流技術與朝陽產品，本身擁有真實而廣闊的市場前景。但其在渠道建設上，卻費盡心機設計出頗具爭議的多層次招商的模式，希望以這種“倍增”之力，迅速取得現實的經營業績。

值得注意的是，這兩家企業，都并不是初露鋒芒的行業新手，而是實實在在的上市公司。在品牌和技術的優勢之下，他們本可以通過常規的產業化經營實現市場的穩步增長，卻依然癡迷于通過與企業實力并不匹配的模式設計，以求迅速獲利。

明明已經是知名的品牌，卻依賴于通過商業模式的設計，賺取“授權”、“賣標”的利潤；明明是前景廣闊的高科技朝陽產業，卻執著于通過頗具爭議的商業模式，迅速從經銷商手中獲取現金。處于商業結構金字塔頂端的上市公司尚且如此，那些初創期與成長期的中小企業，對商業模式的迷戀更是趨于白熱化。

面對資金、技術、渠道等各種劣勢帶來的壓力，模式似乎成了中小企業經營中最容易實現的突破口，仿佛只要模式對了，任何產品都能打開市場，任何項目都能萬無一失?！?+N”效應、“輕質化”品牌運營、立體銷售通路、三維密集分銷……一個個看似專業而高深的名詞背后，直接的利益便是：依靠一套具有吸引力的商業模式，給企業帶來經銷商，帶來加盟費用，帶來投資人真金白銀的直持。

中國企業對于商業模式的迷戀與依賴達到如此驚人的地步，模式的泛濫已經無孔不入到中國的整個商業體系――自上而下、由宏觀到細微，直至每一個角落。

販賣模式經濟

商業模式的非理性狂熱，直接催生出一種模式經濟。

在天使投資、風險投資開始興起后，中國的商業模式崇拜者們突然發現了一種新的財富來源。有這樣一批專業的模式生產者，他們操作一個項目，目的已經不再是擴大銷售、占領市場，而是迅速包裝出品牌后尋找接盤者，將項目與品牌“賣個好價錢”；他們不是立足于創造市場價值，而是立足于從上下游獲取利潤；他們不是立足于賣產品，而是立足于賣項目。

2011年3月，一家鉆石商場在北京開業。除了大打“裸鉆”概念，宣稱將鉆石當成普通商品銷售，“不賣品牌、只賣商品”之外，這家鉆石商場更推出了頗具吸引力的鉆石回購模式：鉆石售出滿三年后，消費者憑在商場辦理會員卡和鉆石的鑒定證書，由商場原價回購。

新聞的背后，是另外兩個似曾相識的版本。這個鉆石品牌的創辦者和董事長，曾經一手炒紅另外兩個鉆石商場。而這兩個項目，都在迅速走紅后被高價轉讓。建立商業項目后，一般不通過長期持有、培育品牌獲得利潤或升值，而是在項目具備一定知名度之后將項目出賣獲利。這種慣用的運作方式，讓業界紛紛猜測，該鉆石商場會是下一個被販賣的商業模式。

隨著賣項目本身甚至已經成為一種業態，商業模式不是用來做的，而是用來販賣的。一旦商業模式與金錢之間有了可以衡量的方案，對于模式的癡迷便成為一種必然。

優秀的商業模式，應該是企業創造價值的核心邏輯。創造價值本是邏輯的基礎，然而尷尬的實現卻是，在對商業模式的迷戀中，對于價值創造能力的不足，使諸多企業片面地注重邏輯，而人為地忽視了價值。對模式的注重，首先應該是是對其所創造的價值的注重，而這恰是當下對商業模式認識的最大偏差。

曾經紅遍大江南北的“女人街”，在經過轉手之后，如今已經風光不再。當模式可以凌駕于產品、服務、市場之上，獨立帶來利潤時，對于模式的迷信，就形成了一條“設計模式―包裝品牌―出售項目―尋找投資―上市套現”的產業鏈。而為這樣的產業鏈打造出的商業模式，能創造出多少價值？作為載體的企業與產品，又能走多遠？

關于利潤的叢林法則

除了創造價值之外，商業模式的另一個關鍵詞便是核心邏輯，即實現價值的方案。真正的商業模式應當由利益相關方共享所創造的價值，從而實現價值的疊加效應。然而在核心邏輯的設計上，中國的商業模式崇拜者們目前所遵循的，似乎更像是一種叢林法則。

2010年，知名戶外裝備品牌探路者遭遇經銷商嘩變危機。為了迅速擴張，探路者以松散的加盟體系維系銷售鏈，加盟商負責店鋪日常運營并自行租賃店鋪，總部不收取加盟費。然而，當2008年探路者開始啟動上市計劃，面對業績的要求，沒有加盟收入的探路者，開始不斷加大對經銷商們的經營壓力。

提高供貨折扣和產品價格，大幅提高進貨額度，達不到要求便遭受高額罰款……庫存與銷售的壓力最終引起加盟商的強烈反彈。隨后，多家渠道商聯手，以“不正當競爭”為由，將探路者告上法庭，并向商務部、證監會提出投訴，使剛在創業板上市的探路者深陷一場與渠道商的生死博弈。

誠然，商業模式從來不是講給消費者聽的，而是講給投資人、經銷商等產業鏈上下游的利益相關者聽的。然而一個健康的商業模式，必然是以創造價值為前提的價值分享方案。只是現實往往是，利益相關的各方面，對模式的依戀都源于對自身利益最大化的追求，是一種缺乏共贏理念的相互算計。以至于，很多商業模式是一種掠奪性而非創造性的利益分配方案，并且在運用中不斷加深掠奪的力度。于是，模式不再植根于產品，而更多傾向于玩數字和資本游戲。

越爭議，越誘人

2010年下半年，一個名為“異聯商城”的商業組織開始備受投資者關注。

以簽約的形式，將各種業態、各種行業、各個城市的商家匯聚到異聯的平臺上。消費者只要在“異聯商務”的簽約商家購物，便可獲得積分，憑積分在“異聯商城”上換購其網站上顯示的任意商品。例如，購物1000元獲1000個積分，可換購1000元的商品。簽約商家拿出一部分產品作為“廣告置換費”，在“異聯商城”上通過產品實物展示形式，進行廣告宣傳。這樣一來，不僅解決了小商鋪廣告宣傳的難題，還獲得了更多的消費者和營業額。而異聯從會員消費中提出10%，作為自身利潤。

看起來，這是一個消費者、商家、異聯三方共贏的誘人商業模式。然而要加入這一體系，加盟費用同樣可觀：管理中心1000萬元；商業中心100萬元，發卡商1.98萬元?，F實中，則是商家對“廣告效果”不滿，消費者對商城產品不滿。不斷有人質疑：異聯所謂的三方共贏，不過是收取高額加盟費的幌子。

在這場商業模式的迷戀中，一個更危險的信號是，越是風光無限，越是引人關注的商業模式，越是帶著種種爭議性。這種爭議，有的來自模式執行中的挑戰，有的來自模式設計的本身。而陷入這種矛盾的，既有行業領先的明星企業，也有新市場的開拓者，前者如紅星美凱龍的商業地產模式，后者如眼下紛紛擾擾的團購市場。

商業模式渠道通路范文第3篇

《商業模式新生代》一開始，就連問了三個問題：

1．你是否躊躇滿志、雄心勃勃――是或者不是？

2．你是否經常思考該如何構建新業務并創造價值，或是思考如何改善、變革你的組織――是或者不是？

3．你是否在嘗試著發現創新的方法來取代陳舊過時的經營方式――是或者不是？

所有這些問題，如果你的答案是確定無疑的“是”，那么歡迎你加入閱讀這本書的隊伍中來。你手中拿著的是一本指導手冊，是一本專注于討論商業模式構建的著作。

在我看來，“商業模式”這東西是面向實戰的，是沖著績效去的，多說概念無益，多講理念無用。這就好比在浙江，你問一位私營企業老板，什么是商業模式，他會說，啥，我不懂。但你若問，你靠什么賺錢？他指不定會滔滔不絕。然而，換作是問某商學院教授，他的回答則剛好相反。說到這里，讀者應該懂的，對于一本宣傳得煞有介事、讓你很容易熱血沸騰的《商業模式新生代》，我們務必保持一定的理性、謹慎，在閱讀時，要不時地問自己，它務實嗎？有用嗎？足夠新穎嗎？

客觀地講，這本書給人的第一印象就是它的開本，寬大于長，使得它更像是一本工作手冊或產品說明，而非傳統意義上的書。隨便翻開幾頁，除了色彩鮮艷、字體跳躍外，最大特色就是視覺化的呈現。對此，書本用了“畫布（canvas）”這個稱謂，其實它可以理解為直觀的、生動的、形象的“文字＋圖片”描述。假如你還是不理解，可以試著想象，把PPT報告彩印后接著裝訂成冊。

這是外在表現，重點還得看內容。書的第一章直接切入正題，給“商業模式”一句直白的定義：它描述了企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。對于這個解釋，你當然可以有所保留，但它著實說明了商業模式作為一種創造價值和實現贏利的行為模型最主要的特征。但該書在理論上最大的突破在于，它提出商業模式由九個構造塊，它們分別是：客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作和成本結構。

個人以為，《商業模式新生代》最具價值和最有看點的內容就是這塊。如果要追問究竟什么是“新生代”，那么，以九個構造塊組合而成的“商業模式”便是一種創見。每個構成要素，各有側重，但覆蓋了商業的客戶、產品/服務、基礎設施和財務生存能力四大方面。

商業模式渠道通路范文第4篇

關鍵詞：商業模式創新 會計處理 經濟實質

一、背景

近年來，商業模式創新已成為商界流行的詞匯，引起人們廣泛的重視。要了解商業模式創新，就必須先了解什么是商業模式。以互聯網產業興起為標志的“數字經濟”時代的來臨，涌現出了一大批異與以往的新型的企業，這些新型企業給傳統企業帶來了強大的沖擊，產生了深遠的影響，使新的商業實踐成為可能。在技術變革加快和全球化浪潮的沖擊雙重壓力下，商業環境變的更加不確定，人們認識到，決定企業成敗的關鍵因素，不是技術，而是商業模式。

商業模式，就其最基本的意義而言指的是做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式。商業模式研究中最具代表性的模型為Alexander Osterwalder 等提出的以價值主張、客戶細分、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構九個要素為基礎的模型[2]。通過改變這九個構造塊來激發商業模式的變革，就產生了商業模式的創新。

一項新的商業模式，就是一套新的價值創造方法，價值在各相關方價值鏈中以更嶄新的、更有效的方式傳遞和銜接。商業模式的創新，意味著以反映和控制經濟活動過程為主要職能的會計為了保證會計信息的合法、真實、準確和完整，為了管理經濟提供必要的財務資料，并參與決策，謀求股東財富最大化而最大限度地向商業模式創新后的經濟活動的實質契合。

二、對新商業模式經濟活動實質的分析

商業模式的創新是對原有商業模式的顛覆，其經濟活動的實質必然會產生改變。我們理解一般事物可以從形式和實質兩方面著手，但最終還是要通過現象見到本質。新的商業模式的交易與事項的經濟實質應該是其內部的構成要素之間的根本的經濟聯系。這些根本的內在的經濟聯系的外在表現主要是以法律的形式進行規范，然而，我們并不能推斷法律的表現形式完全地、如實地反應了經濟活動的實質。從財務會計角度來看，企業應當按照交易或者事項的經濟實質進行會計確認、計量和報告，不應僅以交易或者事項的法律形式為依據[3]。顯而易見，對于新商業模式的交易與事項不僅要從法律形式上進行把握，更要從經濟活動實質上進行分析確認、準確計量并報告，確保提供的會計信息與財務會計報告使用者的經濟決策需要相關，有助于財務會計報告使用者對企業的過去、現在或者未來的情況作出評價或者預測。以會計主體而不以法律主體為編制基礎的合并財務報告和分部財務報告就是例證。

對創新的商業模式的經濟活動實質可以運用5W1H分析法（也稱六何分析法）來分析確認。

WHAT。商業模式創新做為價值創造的方式與載體，它能夠傳遞給最終接收對象的價值是什么？與原有的商業模式的區別是什么？更有效地賺錢的依據是什么？

WHERE。交易或事項的發生地在哪里？為何選擇此地？分銷渠道有何不同之處？

WHEN。交易或事項是在什么時候發生的？為什么需要在這個時候發生？能不能在其他時候發生？發生的時間能否提前或延后？最佳發生時間應該是什么時候？

WHO。各交易或事項誰在負責？價值鏈各責任點的責任人是誰？為什么要讓他負責？

WHY。具體交易或事項為什么采用此種方法執行？為什么會有這種價值主張？為什么采用這種成本結構和收入模式？

HOW。交易與事項具體采用何種方法或手段執行的？有沒有別的執行辦法？

通過上述方法確認新的商業模式的經濟實質，一定程度上為會計處理方法的恰當運用夯實了基礎。財務人員在會計處理上不僅應著眼于具體的交易或事項，更應從商業模式的整體視角對經濟活動的實質運用會計語言進行描述，只有從財務會計角度將具體交易或事項向商業模式演進，才能做到會計數據最大限度地趨近于實際商業活動的原始數據，并最大限度地保證反映經濟活動的實質的準確性。

三、基于商業模式創新的經濟活動實質，實證分析會計處理方法的運用

（一）與會計政策變更的區別

為迎合新的商業模式做出的會計處理方法的變動不同于一般意義上的會計政策變更。會計政策變更，通常指的是企業對相同的交易或事項將原來采用的會計政策改為另一會計政策的行為。例如：長期股權投資后續計量核算方法之間的變更、發出存貨計量方法的變更、投資性房地產后續計量方法的變更等均屬于會計政策變更。這些會計政策變更與商業模式的變化帶來的交易或事項的實質性變化所引起的會計核算方法上的變更是不同的。

（二）實證分析

成立于2005年的PPG公司曾在公司創立之初就引領了服裝行業商業模式創新的風潮，它的核心商業模式是通過將現代電子商務模式與傳統零售業進行創新性融合。不同于傳統的渠道分銷的模式，PPG運用卓越的供應鏈管理，統一戰略品牌，采用了直效營銷這一全新的商業管理模式。

通常，服裝行業企業大都實行全面的產業鏈縱向一體化模式。這些傳統的服裝企業相信，從戰略層面考慮，控制完整的產業鏈是獲得競爭優勢的關鍵。雅戈爾就是其中的代表。這些企業在會計上主要表現為：

第一，存貨所占比重較大。由于批發商、零售點分處全國各地，考慮到時間成本和運輸成本，不可避免地會保持一定量的庫存，這就占用了公司與整個分銷渠道的大量資金。另外，在產品所占比重也比較大。這些在會計報表上表現為擁有較大的存貨余額。

第二，應收及應付款較多。企業會給予批發商和零售商一定的商業信用，也會從供應商處獲得商業信用，因此產生了大量的應收及應付款。產業鏈完整的企業表現為關聯方交易冗繁。

第三，固定資產類型很多，金額很大。由于需要生產，服裝企業的機器設備、廠房和一些電子設備需求量大，為保證生產的有序進行，企業必須投入大量的資金在固定資產的購置和維護上。

由于上述原因和其他一些因素，傳統服裝行業的會計處理的重點主要集中在存貨成本的核算、往來賬戶的管理以及收入的合理確認上。

PPG公司做為服裝行業的后起之秀，其商業模式是沒有自己的工廠，沒有實體分銷渠道，也沒有店鋪，不再有傳統服裝企業必須投入的固定資產投資和人力投資。它通過預先建立起來的供應鏈和呼叫中心，使消費者通過各種媒介獲取PPG公司的商品信息，進而通過網絡和呼叫中心出售商品。這一創新的商業模式在會計上表現為：

第一，通過網絡和呼叫中心的形式購買產品，省去了冗長的實體銷售渠道，節約了庫存成本。存貨的期末余額會比傳統服裝行業占總資產的比重小。

第二，由于沒有生產，PPG公司不需要生產設備和生產用房，表現為極少的固定資產的投入，但會產生大量的應付給代工廠的款項。

第三，由于直接面對消費者，以現金的形式銷售，企業少有應收款項，保證了公司的現金流入。

第四，通過網絡和呼叫中心的形式銷售需要保證大量的廣告受眾，公司在廣告上一擲千金的做法為企業的現金流帶來很大的壓力。

通過分析，不難看出，對PPG公司不僅需要采取迥異與傳統服裝行業的會計核算方法，還要切合PPG商業模式的實際，反映因現金流困境帶來的PPG公司與供應商、物流商和消費者之間的緊張關系。這種緊張關系會以訴訟、賠償、退貨等形式出現，在會計上會部分表現為或有負債。然而，PPG公司的最終失敗告訴我們，面對創新的商業模式存在的風險，會計處理方法難以走出會計準則的藩籬，無法及時快速地反映瞬息萬變的經濟實質。因此，商業模式創新的過程，也是會計處理方法創新的過程，商業模式創新之路為會計制度設計方面的優化和與時俱進提供了好的方向。

四、結束語

會計，作為高度凝煉的商業通用的語言，在為各利益相關者提供決策有用信息方面功不可沒。然而，不同商業模式的復雜性使得日趨統一化的高度凝煉的會計語言在表達經濟活動的過程中與商業模式的經濟實質產生了背離，統一性越強，凝煉的程度越高，越難以真實地反映企業整體運轉的復雜性。因而，在面對新的商業模式的時候，會計處理上應貫徹實質重于形式的原則，以一定的靈活性來應對已有思維的羈絆，以創新的思維用會計語言描述企業創造價值、傳遞價值和獲取價值的過程，最大程度地向外界提供與企業商業模式對稱的會計信息。

參考文獻：

[1]蘭伯特.關鍵管理問題：各種商業模式的睿智精要[M].北京，經濟管理出版社， 2004

商業模式渠道通路范文第5篇

如果說2007年中國電子商務領域升起了一顆閃亮的新星的話，那么這顆閃亮的新星就是PPG。這家“以戴爾模式銷售男士服裝”的公司成立于2005年10月，僅僅在兩年的時間里，其宣稱日銷售男士襯衣的數量已經高達1萬件。與此相對應，在服裝行業采用傳統銷售模式的龍頭企業雅戈爾，在全國各地建有1500家連鎖店，日銷售襯衫1.3萬件。而PPG的銷售增長規模在30%以上，由此不難看出，PPG超過雅戈爾的襯衫銷售量不過是早晚的事情。

從戴爾到PPG

美國戴爾公司成立于1984年，創始人邁克爾?戴爾以其獨特的直銷模式，繞開了傳統的渠道商，最終橫掃全球PC市場。2006年，戴爾公司實現銷售收入567億美元，成為PC行業的霸主。戴爾公司所采用的商業模式，至今被奉為MBA經典案例。

據PPG首席運營官黎勇勁估計，2007年PPG的銷售收入大約為10億～15億元。即使2007年PPG的銷售收入為10億元，一個成立僅27個月的公司，在兩年后能有如此高的銷售收入，完全可以稱之為“火箭速度”。完成10億元銷售收入，阿里巴巴用了5年多時間。分別成立于1999年和2000年的當當和卓越，是國內最大的兩家網上圖書商城，其2006年的銷售收入分別為6億多元和4億多元，但是這兩家企業目前仍處在虧損期。更讓人瞠目結舌的是，黎勇勁對外界宣布，PPG的毛利潤在60%以上，這就意味著PPG排除市場擴張成本外，想讓財務報表盈利并不是一件難事。

很多人對PPG的評價是：“PPG很像戴爾?！崩栌聞艑Υ俗鞒龅幕貞牵骸拔覀兊纳虡I模式其實很簡單，看起來是對戴爾模式的跨行業復制。”

以戴爾模式賣襯衫，PPG在國內是先行者。然而人們在驚嘆之余，更多的是看到了網上直銷這個老魔術的“新花樣”。這種“舶來”的商業模式得益于PPG創始人李亮，他曾在美國最大的直銷公司工作多年。

PPG的成功，會讓傳統的服裝企業追問自己為什么沒有想到“以戴爾模式賣襯衫”。但后悔是沒有用的，即使是人們知道國外有類似于PPG這樣的模式，但是一般人往往缺乏直銷工作的經驗。而且，對于中國市場是否會接受這種直銷模式，大多數傳統服裝企業也不自信。如果涉及大規模投資，大多數傳統服裝企業都會猶豫。其結果，便是在觀望和等待中，傳統服裝企業失去了機會。

問題在于，如果戴爾是網絡和電話直銷的鼻祖，PPG可以復制戴爾，那么誰又可以跨行業復制PPG呢？哪些行業的企業及其產品適合克隆這樣的模式？

哪些行業的企業適合復制PPG模式

以網站和呼叫中心為架構的直銷模式，是以降低渠道成本的方式降低產品價格，是以“相同的質量、更低的價格”作為經營宗旨，幫助企業戰勝競爭對手，贏得更多的客戶。

但是以PC直銷為代表的戴爾和以服裝為代表的PPG，其渠道成本有著較大差異。

服裝行業是一個典型的高渠道成本行業。黎勇勁向記者介紹，一件在零售店賣兩三百元的襯衫，其生產成本大約為20元。所以，很多人會覺得服裝企業太黑了。其實真實的情況并不是這樣的，而是因為渠道流通的費用太高了?，F在中國零售渠道的效率非常低，一方面是店面租金、人員費用，另一方面是庫存問題，如果服裝企業把大量的衣服一下子鋪到幾千個銷售終端，庫存壓力可想而知是相當大的。在服裝行業，通常情況下庫存大概是三個月左右，這本身就造成了很大的成本。

與服裝行業不同，計算機配件及周邊產品已經進入微利時代，渠道的利潤空間遠沒有服裝行業那么大。以聯想這個國內市場份額占據第一位的傳統計算機商為例，其毛利潤在15%左右，凈利潤不足5%。因此，戴爾等計算機廠商在低利潤率的情況下，只能依靠規模銷售和采購優勢確保自己的收益。

傳統的服裝和計算機，渠道成本的高低不同，但是借助直銷模式，企業都可以獲得成功。

易觀國際電子商務產業分析師曹飛認為，網上直銷商業模式適合以下行業和產品：首先，是那些體積不大、物流成本不太高、產品的標準化程度相對比較高的商品，比如服裝鞋帽、化妝品、保健品、珠寶首飾、日用品、玩具、體育用品、通信器材、辦公用品、數碼產品和小家電等；其次，一些行業受到國家有關政策的限制比較多，但不等于沒有創新機會，比如煙草和中西藥產品；最后，是那些適合第三方銷售公司和生產廠家合作銷售的商品，比如大家電、家具、建材和裝潢材料以及汽車等。

跨行業復制PPG模式，需要的不僅僅是對市場和消費者心理的把握，還有投資風險。建設和運營一個網站和呼叫中心的成本可能不是很高，但是在戴爾和PPG背后強大的供應鏈管理系統，卻不是任何企業可以輕易復制的。除此之外，還有大量的品牌推廣成本需要企業承擔。

如何甩開模仿者

網絡直銷模式為PPG帶來了極高的銷售毛利和高速增長的銷售業績，為其創造了巨大的利潤。但同一枚硬幣的另一面，則是行業競爭門檻太低，競爭對手很容易進入。

“我們后面一直有一些小的競爭對手在模仿，而且還不斷有企業加入這個行業。”黎勇勁說。

2007年國慶節前后，至少有4家相關領域的巨頭高調宣布進軍男士服裝直銷領域，其中平臺類的B2C企業有兩家，分別是大名鼎鼎的當當網和其競爭對手卓越網。這兩家企業依托其現有的網站平臺和巨大的客戶流量，跨入這個領域似乎是理所當然的事，因為對于它們而言，只需要增加一個產品品類即可。此外，報喜鳥憑借其多年積累的生產優勢，了網絡男裝品牌BONO。業內人士分析，電視購物公司也極有可能進入服裝直銷領域，這些企業挾各自的平臺和生產優勢進入男裝網絡直銷領域，無疑會給行業“先行者”PPG施加巨大的壓力。