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供應(yīng)商談判策略范文第1篇

與供應(yīng)商的談判策略和應(yīng)對(duì)方法一供應(yīng)商態(tài)度強(qiáng)硬，為達(dá)到目的不異以威脅的方法

缺貨時(shí)不送貨是供貨商經(jīng)常使用的手段。

應(yīng)對(duì)方法：我們必須分析威脅，此商品是否有替代品或競(jìng)爭(zhēng)品，同時(shí)要向供貨商暗示，威脅我們是要付出代價(jià)的，這代價(jià)有時(shí)可能就是失去此商家。但不要正面應(yīng)戰(zhàn)以免造成關(guān)系惡化。

與供應(yīng)商的談判策略和應(yīng)對(duì)方法二供應(yīng)商哭窮并指責(zé)你的工作

供貨商如此做是不愿意作出讓步，或雖然作出了讓步，卻想得到有利條件進(jìn)行補(bǔ)償。

應(yīng)對(duì)方法：作為超市采購(gòu)應(yīng)認(rèn)真聽取其意見，認(rèn)清他們指責(zé)是否合理;或是否你還解釋得不夠清楚。若是，尋找機(jī)會(huì)向其解釋明白。但首先以誠(chéng)懇態(tài)度聽，同時(shí)堅(jiān)持自己的利益。

與供應(yīng)商的談判策略和應(yīng)對(duì)方法三供應(yīng)商拖延時(shí)間

供貨商常會(huì)使用種種方法來拖延，從你這里套取更多的信息，如他們希望知道你的最終條件，而自己卻以要先和老板商量等來拒絕作出決定。

應(yīng)對(duì)方法：事先周密計(jì)劃，堅(jiān)守你的目標(biāo)。除非雙方都有決策權(quán)，否則不輕易透露自己的底牌。

與供應(yīng)商的談判策略和應(yīng)對(duì)方法四供應(yīng)商會(huì)最后通碟，給你壓力

此時(shí)他們會(huì)說，我已盡力了，價(jià)錢不能再低，要么接受，要么算了。他們這樣做是為了試探你們的反應(yīng)，為使談判進(jìn)行下去，強(qiáng)逼你作出讓步。

應(yīng)對(duì)方法：不要作任何承諾，要知道對(duì)手正密切注視著你。此時(shí)也不必正面回答這個(gè)問題，宜尋找一個(gè)機(jī)會(huì)，轉(zhuǎn)移到另一個(gè)新問題上。

與供應(yīng)商的談判策略和應(yīng)對(duì)方法五供應(yīng)商常會(huì)吹自己的商品如何好

供應(yīng)商這樣做是想給你造成一種錯(cuò)覺，讓你相信他們的實(shí)力，相信他的資信等等，于是讓你草率地答應(yīng)他們的某些要求，或想讓你做出更大的讓步。

應(yīng)對(duì)方法：不要輕信供應(yīng)商的一面之詞，在你不充分了解市場(chǎng)的情況下，委婉將此事緩一緩，建議將關(guān)鍵問題的細(xì)節(jié)集中在以后再談。

與供應(yīng)商的談判策略和應(yīng)對(duì)方法六供應(yīng)商在談判中突然保持沉默

保持沉默是想使你感到不安，促使你不斷地說話，以獲得有用的信息。屬于一種以守為攻的防御策略，也是他們?cè)谡勁兄薪?jīng)常使用的手段，因?yàn)榇藭r(shí)他們答應(yīng)你也不好，不答應(yīng)也不好，想借此有一個(gè)轉(zhuǎn)機(jī)。

應(yīng)對(duì)方法：碰到這種情況，我們要主動(dòng)地設(shè)法讓對(duì)方將這種意思表達(dá)出來，詢問他的沉默是否意味著我們之間還有什么溝通不夠。

與供應(yīng)商的談判策略和應(yīng)對(duì)方法七供應(yīng)商會(huì)使用紅臉/白臉策暗

有時(shí)供貨商會(huì)采用紅臉與白臉的策略來爭(zhēng)取更多的利益或更少的讓步，通過兩者的配合，擾亂你的心緒，使你答應(yīng)他的要求。

應(yīng)對(duì)方法：要根據(jù)雙方的目標(biāo)距離有多大，然后在談判中少去注意紅臉人，應(yīng)努力轉(zhuǎn)變白臉人(態(tài)度強(qiáng)硬者)的態(tài)度，設(shè)法闡述自己要求的合理性和充分性。

與供應(yīng)商的談判策略和應(yīng)對(duì)方法八供應(yīng)商讓一半時(shí)

很多人都有這樣的經(jīng)歷，那就是在買衣服時(shí)，標(biāo)價(jià)1000元，你花了九牛二虎之力將價(jià)格壓至500元，此時(shí)你也許覺得自己很劃算，但殊不知此衣服才值100元。因此不能以供貨商讓一半就覺得他們大出血，虧本了。要根據(jù)市場(chǎng)和自己的實(shí)際情況，評(píng)估這種退讓是否對(duì)我們有利。

應(yīng)對(duì)方法：當(dāng)遇到供應(yīng)商主動(dòng)或輕易降價(jià)讓步時(shí)，證明供貨商有談判的意向，想獨(dú)占你的市場(chǎng)，這時(shí)我們要試著談出更低的價(jià)格或更有利的條件。

與供應(yīng)商的談判策略和應(yīng)對(duì)方法九供應(yīng)商：我的職權(quán)有限

供應(yīng)商談判策略范文第2篇

在現(xiàn)實(shí)的場(chǎng)景中，談判無處不在。

對(duì)零售商來說，零供談判是實(shí)際工作接觸最多、應(yīng)用最廣的類型。一次，在一家零售商的門外，廠方代表滿臉通紅地出來，口里不停地說：“這人談判的水平太高了，根本和他不是在一個(gè)水平線上?！边@樣的高人如何表現(xiàn)的？所謂的高水平談判又是怎樣的？

一個(gè)談判高手，除了經(jīng)驗(yàn)的積累，還要有知識(shí)的儲(chǔ)備。一味的強(qiáng)勢(shì)，或一味的求饒，這都不是好的談判方式。作為零售商的代表，采購(gòu)人員經(jīng)常與供應(yīng)商談判，雙方都會(huì)站在各自的力場(chǎng)爭(zhēng)取更多的利益，怎樣優(yōu)雅地要到更多的政策與支持，這里面還是有一點(diǎn)技巧可以探究的，有一些方法可以讓談判更為順暢，也更為成功。

一、談判的立場(chǎng)

任何談判都是一個(gè)互相妥協(xié)的過程，如拔河比賽，雙方勢(shì)均力敵，中間的紅繩大體保持不動(dòng)，如果一方用力過猛，另一方來個(gè)急剎車，用力過猛的一方只能攤坐在地上。那根紅繩，就是談判的“黃金分割點(diǎn)”，這個(gè)點(diǎn)就是將自己的利益最大化同時(shí)又讓對(duì)方保持平衡。這就是談判的立場(chǎng)。

在零供談判中，采購(gòu)方占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，所以采購(gòu)買手們大都居高臨下。如前文所說的零售商工作手冊(cè)，指導(dǎo)采購(gòu)人員永遠(yuǎn)說“不”。一味地說不，可能會(huì)獲得一些機(jī)會(huì)，但是這樣的機(jī)會(huì)也漸漸渺茫，對(duì)待一個(gè)總說“不”的采購(gòu)，供應(yīng)商的策略是“晾”他一下。供應(yīng)商們久不登門，但采購(gòu)買手要進(jìn)新品、要談促銷、要有費(fèi)用，這些指標(biāo)讓采購(gòu)們不得不屈尊打電話約談見面的時(shí)間。

任何談判，不管大小，處于主導(dǎo)地位的采購(gòu)買手，首先要考慮的是雙贏。這如兩人玩一個(gè)游戲，如果總是一方贏，另一方肯定就沒有心情再陪你玩下去。談判的結(jié)果涉及到雙方的利益，在利益面前誰也不會(huì)輕易讓步。

只有雙贏，這是唯一可以繼續(xù)下去的談判之路。

談判中，應(yīng)努力找到“黃金分割點(diǎn)”。談判雙方的意愿不同，這個(gè)點(diǎn)的位置也不一樣。比如新品和老品的促銷談判，雙方的立場(chǎng)會(huì)發(fā)生微妙變化。新品，供應(yīng)商一方自然希望多給支持，增加上架率；老品，供應(yīng)商為了維護(hù)市場(chǎng)形象卻無法做出更大讓步。如此拉據(jù)，最終目標(biāo)是找到那個(gè)“黃金分割點(diǎn)”。

二、談判的準(zhǔn)備

談判不管大小，都不能打無準(zhǔn)備之仗。做好事前工作，防止談判時(shí)被動(dòng)，這是最重要的策略之一。例如在一次談判中，雙方就價(jià)格問題爭(zhēng)論不下，供應(yīng)商一方堅(jiān)持說市場(chǎng)的最低價(jià)是5元，接著采購(gòu)方拿出剛剛出刊一個(gè)多月的競(jìng)爭(zhēng)店海報(bào)，上面的價(jià)格赫然寫著4.5元，供應(yīng)商頓時(shí)啞口無言，氣勢(shì)明顯就矮了半分。

在零供談判前，作為零售商的代表，采購(gòu)買手準(zhǔn)備詳實(shí)的資料有備無患。數(shù)據(jù)和資料的詳實(shí)，可助談判一臂之力。

1.談判雙方的優(yōu)劣勢(shì)分析

不管是年度合同談判，還是某個(gè)商品價(jià)格的商談，在約談前，都要有一個(gè)大體的優(yōu)劣勢(shì)判斷。比如年度合同，這是采購(gòu)買手每年都要面臨的重要事項(xiàng)。有時(shí)候年度合同好談，有時(shí)候就異常艱難。究其原因，其實(shí)和上一年度的業(yè)績(jī)、供應(yīng)商的投入與產(chǎn)出息息相關(guān)。業(yè)績(jī)好的，投入產(chǎn)出比高的，自然能有更大的話語權(quán)。如果業(yè)績(jī)不佳，再好的談判技巧也無濟(jì)于事。

在談判前充分分析雙方的優(yōu)劣勢(shì)，這對(duì)確立談判目標(biāo)明確談判雙方的立場(chǎng)有幫助作用。所謂知己知彼方能百戰(zhàn)百勝。

2.談判資料的收集

一位采購(gòu)買手曾講了一個(gè)故事。他一次接待知名品牌公司的市場(chǎng)總監(jiān)，事先在網(wǎng)絡(luò)上搜集了這位總監(jiān)的資料，發(fā)現(xiàn)其喜歡喝咖啡，尤其對(duì)現(xiàn)磨咖啡獨(dú)有研究。采購(gòu)買手找到一家知名的咖啡店，向店內(nèi)人員現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)了現(xiàn)磨咖啡的知識(shí)與技巧。等到總監(jiān)來臨，他在現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備了現(xiàn)磨咖啡，這讓總監(jiān)很是驚喜，由咖啡開始，雙方漸漸融入到一個(gè)喜悅的談判氛圍里。

意想不到的是，監(jiān)走后他們賣場(chǎng)得到了許多資源與支持。

這當(dāng)然有些巧合。但在談判前，收集供應(yīng)商的資料與信息，無疑會(huì)讓談判進(jìn)程更為輕松，也讓談判不那么拘謹(jǐn)和枯燥。

3.談判數(shù)據(jù)的分析

零供談判的焦點(diǎn)其實(shí)是數(shù)字，合同條款、費(fèi)用、價(jià)格無不和數(shù)字有關(guān)。在雙方正式談判前，采購(gòu)一方要對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行有效分析，看到數(shù)據(jù)背后的問題，發(fā)揮數(shù)據(jù)的效用。

需要準(zhǔn)備的數(shù)據(jù)有銷售額、量、同比、環(huán)比、促銷占比、利潤(rùn)額與率，還有貨架占比，銷售貢獻(xiàn)等等。數(shù)據(jù)分析一是要讓對(duì)方看到利于零售一方的信息，這樣才能爭(zhēng)取更多支持；二是要反映客觀問題，如果數(shù)據(jù)不真實(shí)，讓對(duì)方質(zhì)疑，將為談判雪上加霜。

三、談判過程的把控

一旦進(jìn)入談判環(huán)節(jié)，或劍拔弩張，或春風(fēng)沐雨，不管如何，雙方都是為了達(dá)成各自目標(biāo)。

經(jīng)常會(huì)遇到這樣的場(chǎng)景，當(dāng)雙方爭(zhēng)執(zhí)不下時(shí)，供應(yīng)商的代表有時(shí)會(huì)說：“我先去打個(gè)電話，請(qǐng)示一下上司?！庇薪?jīng)驗(yàn)的人都明白，這離談判成功不遠(yuǎn)了。一請(qǐng)示就會(huì)有達(dá)成意向的機(jī)會(huì)。

當(dāng)雙方誰也不肯讓步、談判幾乎無法進(jìn)行時(shí)，這時(shí)要么終止，要么再約時(shí)間，或者中場(chǎng)休息，轉(zhuǎn)移話題，適當(dāng)?shù)赝ｎD是為了更好地前進(jìn)。

談判目標(biāo)有時(shí)是可以變通的。比如，采購(gòu)一方本想多爭(zhēng)取一些促銷費(fèi)用，但供應(yīng)商費(fèi)用吃緊，此時(shí)肯定不會(huì)輕易松口，如果采購(gòu)方能快速轉(zhuǎn)變思路，把費(fèi)用支持變?yōu)橘?zèng)品支持，可能會(huì)爭(zhēng)取到更多資源。人之常情，對(duì)方關(guān)閉了一扇門，不能再關(guān)閉一扇窗。在談判時(shí)要適時(shí)調(diào)整思路，不能一根筋走到頭。

良好的談判效果基于平常合作的基礎(chǔ)，如果平常不注意維護(hù)客情關(guān)系，沒有為供應(yīng)商解決問題，沒能幫助供應(yīng)商更快地成長(zhǎng)，那在談判場(chǎng)上也難取得佳績(jī)。

四、談判的技巧

這些小方法未必能擴(kuò)大談判成效，但或許可讓談判進(jìn)展得更順利和順暢。

1.傾聽。似乎人人都愿意說，而不愿意聽。說是動(dòng)態(tài)，聽是靜態(tài)，動(dòng)態(tài)比靜態(tài)更容易博得關(guān)注。所以，總是看到大家不停地表達(dá)自己的主張。疏不知，說得越多，漏洞也越多。注意地聽，能聽到許多關(guān)注點(diǎn)，能在不經(jīng)意間得到關(guān)鍵信息。在談判桌上，那個(gè)專注而不說話的人，往往獲得更大主動(dòng)權(quán)。

2.多提問。通過提問，可獲取更多信息。提問的目的是讓對(duì)方多說，說得越多越好。喜歡暢談的采購(gòu)一定要注意，把機(jī)會(huì)和時(shí)間留給對(duì)方，一是為了彰顯對(duì)對(duì)方的尊重，二是為了獲取想要的信息。

3.確定決策者。供應(yīng)商代表一般一行幾人，采購(gòu)方要及時(shí)確認(rèn)決策者是誰。與決策者溝通，節(jié)省時(shí)間，還能盡快得到結(jié)果。

4.限定時(shí)間期限。在談判中涉及到許多問題點(diǎn)，雙方會(huì)約定限期解決，此時(shí)一定要設(shè)定一個(gè)明確的時(shí)間和對(duì)接人，否則，許多問題還是問題永遠(yuǎn)得不到解決。

供應(yīng)商談判策略范文第3篇

MT公司是一家致力于研發(fā)、制造和銷售各種壓鑄件、鈑金件，并具備自主模具開發(fā)能力的制造型企業(yè)。主營(yíng)業(yè)務(wù)包括：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、模具開發(fā)、壓鑄、沖壓與鈑金、機(jī)加工等；生產(chǎn)門類跨家電、汽車、電動(dòng)工具、通信等門類。公司技術(shù)實(shí)力雄厚，機(jī)器設(shè)備齊全，提供從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、模具開發(fā)、產(chǎn)品制造、后期處理等一條龍優(yōu)質(zhì)服務(wù)，是第一位成功地將鎂合金替換鋁合金的家電配套企業(yè)。MT公司堅(jiān)持以客戶為本，建立了覆蓋全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)，具備獨(dú)立的出口經(jīng)營(yíng)權(quán)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷歐洲、東南亞等國(guó)。

一、MT公司業(yè)務(wù)流程存在的問題分析

流程再造是指一種從根本上考慮和徹底地設(shè)計(jì)企業(yè)的流程，使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著提高的工作設(shè)計(jì)模式。從這一理論出發(fā)，我們對(duì)MT公司的整體做了詳細(xì)的分析，并發(fā)現(xiàn)以下問題。

1.組織結(jié)構(gòu)不合理

從圖1可以看出，MT公司共設(shè)置了七個(gè)部門，且這七個(gè)部門都由總經(jīng)理直接管理，但這樣的組織結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致諸多問題。比如，七個(gè)部門都由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)勢(shì)必加大了總經(jīng)理的工作量，在業(yè)務(wù)比較多時(shí)總經(jīng)理難免會(huì)顧此失彼，影響企業(yè)的生產(chǎn)效率。此外，該組織結(jié)構(gòu)會(huì)造成各部門的聯(lián)系不緊密，容易導(dǎo)致內(nèi)部信息交流不暢以及執(zhí)行力不強(qiáng)、管理職責(zé)不清等問題。比如，生產(chǎn)部門可能指責(zé)采購(gòu)部門不能及時(shí)的供給原材料，導(dǎo)致其生產(chǎn)中斷，而采購(gòu)部門則會(huì)指責(zé)銷售部門不能準(zhǔn)確的預(yù)計(jì)銷售量,造成其不能及時(shí)、準(zhǔn)確地采購(gòu)生產(chǎn)部所需材料，從而產(chǎn)生各部門之間互相推托責(zé)任，對(duì)公司相關(guān)制度的執(zhí)行不到位。

2.產(chǎn)品研發(fā)流程存在缺陷

從圖2可以看出，MT公司的新產(chǎn)品研發(fā)流程存在許多問題。從新產(chǎn)品研發(fā)到樣品制作的過程中，一方面會(huì)遇到客戶對(duì)新產(chǎn)品信息的修改，這樣可能剛設(shè)計(jì)好的模具又要重新設(shè)計(jì)；另一方面，由于公司在新產(chǎn)品研發(fā)到樣品制作的過程比較粗糙，這樣又可能因?yàn)闀r(shí)間比較緊迫，造成未研究成熟的產(chǎn)品提前進(jìn)入試產(chǎn)期，而若試產(chǎn)不合格又要重新研發(fā)，這樣一來就大大延長(zhǎng)了樣品制作到試產(chǎn)完成的周期。表1列示了MT公司2012年部分新產(chǎn)品的試產(chǎn)周期。此外，由于反復(fù)的樣品制作和試產(chǎn)，將會(huì)造成大量的原材料、人力以及加工時(shí)間等的浪費(fèi)，從而增加了研發(fā)成本，表2為部分新產(chǎn)品試產(chǎn)變更造成的物料報(bào)廢情況。

除了以上問題外，由于樣品的制造比較粗糙以及時(shí)間緊迫等原因，使得本身就不夠成熟的產(chǎn)品投入到生產(chǎn)線大量生產(chǎn)，這樣就大大降低了新產(chǎn)品的合格率。同時(shí)，由于劣質(zhì)品的出售必定會(huì)遭到客戶的退貨或投訴等，這樣一方面提高了企業(yè)的質(zhì)量成本，另一方面也使得公司的信譽(yù)受到損害。

表12012年部分新產(chǎn)品的試產(chǎn)周期統(tǒng)計(jì)

序號(hào) 產(chǎn)品名稱 研發(fā)移交 試產(chǎn)完成 試產(chǎn)天數(shù)

1 電機(jī)底板 2012.06.10 2012.08.12 63

2 6kg三角架 2012.08.22 2012.10.28 67

3 風(fēng)葉輪A 2012.07.16 2012.09.18 64

4 六腳連接盤 2012.08.06 2012.10.18 73

表22012年部分新產(chǎn)品試產(chǎn)變更造成的物料報(bào)廢情況 單位:元

產(chǎn)品名稱 電機(jī)底板 6kg三角架 風(fēng)葉輪A 六腳連接盤

報(bào)廢金額 17126.8 16843.6 15972.9 15036.2

3.采購(gòu)系統(tǒng)的不足

MT公司對(duì)原材料和包裝物等的采購(gòu)并沒有一套系統(tǒng)的管理辦法，其確定供應(yīng)商及材料采購(gòu)價(jià)格的方法主要包括多家供應(yīng)商比價(jià)法、價(jià)格談判法和尋找替代供應(yīng)商等。

多家供應(yīng)商比價(jià)法主要是公司在采購(gòu)新材料時(shí)使用。此時(shí)公司通常會(huì)尋找多家供應(yīng)商，通過對(duì)比價(jià)格來選取價(jià)格較低的供應(yīng)商。價(jià)格談判法一般是公司的采購(gòu)人員與各供應(yīng)商通過價(jià)格談判來降低物料的采購(gòu)成本。通常公司對(duì)于價(jià)格談判的應(yīng)用主要分為半年一次的階段性談判和隨機(jī)的談判兩種。對(duì)于半年一次的階段性談判主要是與公司長(zhǎng)期合作的重要供應(yīng)商之間進(jìn)行的，他們一般都是在每年的年初和七月初就物料的價(jià)格進(jìn)行商談，而每次的商議結(jié)果基本就是未來半年的固定價(jià)格或者是一個(gè)指導(dǎo)性價(jià)格。隨機(jī)性的價(jià)格談判則是公司的采購(gòu)人員出于一種責(zé)任心、一種成本控制意識(shí)或者是公司領(lǐng)導(dǎo)層的任務(wù)等原因而同供應(yīng)商進(jìn)行談判，以期降低采購(gòu)價(jià)格。對(duì)于最后一種尋找替代供應(yīng)商的做法一般較少，因?yàn)閷ふ姨娲?yīng)商較易出現(xiàn)質(zhì)量問題，為了防止質(zhì)量波動(dòng)過大就必須對(duì)物料進(jìn)行測(cè)試，這樣一來就增加了費(fèi)用，同時(shí)可能會(huì)延長(zhǎng)采購(gòu)時(shí)間。

二、MT公司的流程再造

1.調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

為了解決以上提出的因MT公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理而帶來的問題，我們對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)作了如下圖3的調(diào)整，以便各部門之間實(shí)現(xiàn)更好的溝通，提高效率，并且進(jìn)一步明確各部門的職責(zé)。

通過圖1和圖3的對(duì)比可知，我們?cè)M織結(jié)構(gòu)做了以下調(diào)整：

（1）擴(kuò)充領(lǐng)導(dǎo)班子，科學(xué)合理的分工，明確各相關(guān)部門責(zé)任。在原領(lǐng)導(dǎo)層的基礎(chǔ)之上增加了兩位副總經(jīng)理和一位財(cái)務(wù)總監(jiān)，充實(shí)調(diào)整原領(lǐng)導(dǎo)層的分工。其中，總經(jīng)理主要負(fù)責(zé)公司重大事務(wù)的處理，生產(chǎn)副總?cè)尕?fù)責(zé)公司的研發(fā)部、生產(chǎn)部、質(zhì)檢部及設(shè)備部；銷售副總主要負(fù)責(zé)銷售部、行政部及采購(gòu)部；財(cái)務(wù)總監(jiān)兼任財(cái)務(wù)經(jīng)理。

（2）增加設(shè)備部，統(tǒng)一管理公司的生產(chǎn)設(shè)備及車輛等的維修保養(yǎng)。隨著MT公司產(chǎn)能的不斷提高，公司每年的設(shè)備修理費(fèi)用也呈逐年上升的趨勢(shì)。除了生產(chǎn)設(shè)備及車輛的老化因素，主要原因是維修人員的水平不高且各部門沒有統(tǒng)一維修管理。針對(duì)這種情況， MT公司成立設(shè)備部，對(duì)設(shè)備的修理進(jìn)行統(tǒng)一管理，以提高生產(chǎn)效率，降低質(zhì)量成本。

2.對(duì)新產(chǎn)品研發(fā)流程的改善

對(duì)新產(chǎn)品研發(fā)的改善主要可以從建立新產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量考評(píng)制度以及改善研發(fā)流程等方面進(jìn)行。

為了更好的控制好新產(chǎn)品的研發(fā)質(zhì)量，應(yīng)該制定詳細(xì)的考評(píng)細(xì)則，具體設(shè)計(jì)如圖4。在建立了詳細(xì)的質(zhì)量考評(píng)細(xì)則之后，MT公司在新產(chǎn)品研發(fā)過程中應(yīng)該嚴(yán)格按該細(xì)則執(zhí)行，不能只是形式主義。此外，對(duì)研發(fā)流程的改善可以節(jié)省大量的工時(shí)和材料，改善后的研發(fā)流程如下圖5。

圖4 新產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量考評(píng)細(xì)則（摘要）

從圖5可以看出，改進(jìn)后的產(chǎn)品研發(fā)流程比原先的流程多出了一個(gè)樣品測(cè)試階段，這樣就可以使質(zhì)檢部和生產(chǎn)部在試產(chǎn)之前就參與到產(chǎn)品的研發(fā)當(dāng)中。與之前的樣品制作完之后直接就試產(chǎn)相比，改進(jìn)后的流程可以讓質(zhì)檢部和生產(chǎn)部在研發(fā)時(shí)就為研發(fā)部提供一些關(guān)于產(chǎn)品的制作工藝和質(zhì)量考核等方面的建議，這樣一來制作出來的樣品合格率將更高，同時(shí)可以減少因試產(chǎn)失敗帶來的物料浪費(fèi)，產(chǎn)品的研發(fā)周期也會(huì)大大下降。

3.對(duì)采購(gòu)管理的改善

由以上分析可知，MT公司對(duì)采購(gòu)系統(tǒng)的管理極不完善，為此本文提出以下兩點(diǎn)改善建議：

（1）調(diào)整采購(gòu)部組織架構(gòu)

成立采購(gòu)跟單組和采購(gòu)開發(fā)組，從而使對(duì)供應(yīng)商的管理職能從采購(gòu)部中分離出來，這樣就可以使采購(gòu)部各成員更加明確自己的責(zé)任，加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)商的管理，提高采購(gòu)管理的效率。調(diào)整后的采購(gòu)部的組織結(jié)構(gòu)圖如下：

在進(jìn)行了圖6的調(diào)整后，將進(jìn)一步明確兩個(gè)小組的職責(zé)，具體如下：

采購(gòu)開發(fā)組的職責(zé)：

產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，開發(fā)新材料、尋找供應(yīng)商；

取樣送至研發(fā)部門確認(rèn)

與供應(yīng)商洽談價(jià)格，多家供應(yīng)商比價(jià)，核價(jià)小組審核價(jià)格

確定最終供應(yīng)商

與供應(yīng)商簽訂合約，確定各交易條款

將新供應(yīng)商的相關(guān)資料錄入公司系統(tǒng)

產(chǎn)品量產(chǎn)時(shí)，開發(fā)替代材料，尋找備用供應(yīng)商

對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行月度考評(píng)，確立下階段供應(yīng)商的計(jì)劃

了解市場(chǎng)變化狀況，調(diào)整采購(gòu)策略

制定供應(yīng)商選擇計(jì)劃的戰(zhàn)略

采購(gòu)跟單組的職責(zé)：

根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃的清單在采購(gòu)系統(tǒng)中選擇恰當(dāng)?shù)墓?yīng)商，制作采購(gòu)訂單

完成采購(gòu)訂單的審核流程，確立最后訂單

將采購(gòu)單發(fā)送給供應(yīng)商，確認(rèn)物料的單價(jià)和數(shù)量等

與供應(yīng)商協(xié)定送貨方式、日期等

在交貨日期到來之前的幾天提醒供應(yīng)商，以便能準(zhǔn)時(shí)到貨

對(duì)訂單做出調(diào)整后與供應(yīng)商聯(lián)系，如采購(gòu)量的增減、交貨期的變更等

采購(gòu)的不良品的處理與退貨安排

對(duì)供應(yīng)商服務(wù)水平與交貨期的月評(píng)

協(xié)助財(cái)務(wù)部審核賬單、付款等

（2）供應(yīng)商分類管理

由于與MT公司合作的供應(yīng)商的規(guī)模、管理、服務(wù)等水平差別較大，因此可以將供應(yīng)商分為幾個(gè)不同的類別來管理，這樣可以幫助改變以前那種僅通過比價(jià)等簡(jiǎn)單的方法來選擇供應(yīng)商的低效管理狀況。下面按照供應(yīng)商提供的產(chǎn)品的重要性、采購(gòu)的金額大小等方面將其分為以下四個(gè)等級(jí)：

一級(jí)供應(yīng)商：指提供的產(chǎn)品地位極重要、屬于公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴的供應(yīng)商

二級(jí)供應(yīng)商：指年度采購(gòu)的金額在一百萬元以上的非一級(jí)供應(yīng)商

三級(jí)供應(yīng)商：指年度采購(gòu)的金額在一百萬以下，且有過合作經(jīng)歷的供應(yīng)商

四級(jí)供應(yīng)商：指提供的產(chǎn)品替代性較高的供應(yīng)商

通過以上分類就可以幫助采購(gòu)部更好的實(shí)施供應(yīng)商管理策略。對(duì)于一級(jí)供應(yīng)商，一般由管理層之間在每年年初進(jìn)行商談，確立產(chǎn)品采購(gòu)的價(jià)格、數(shù)量等方面的內(nèi)容。這種談判具有戰(zhàn)略意義，可以確立今后如遇到市場(chǎng)行情變化較大時(shí)的處理策略。對(duì)于二級(jí)供應(yīng)商，可以通過月度考核等方式來促使供應(yīng)商在服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量等方面進(jìn)行改進(jìn)。因?yàn)椴少?gòu)的金額比較大，其總體服務(wù)質(zhì)量將會(huì)對(duì)MT公司的生產(chǎn)產(chǎn)生一定得影響，故這種考核是十分有必要的。三級(jí)供應(yīng)商應(yīng)該是公司供應(yīng)商中數(shù)量最多的，這其中不乏有許多是公司的老合作對(duì)象了，因此在對(duì)類供應(yīng)商進(jìn)行管理時(shí)也要注意區(qū)別對(duì)待，通過市場(chǎng)變化、比價(jià)法等進(jìn)行價(jià)格商討。四級(jí)供應(yīng)商因?yàn)橹匾宰畈?，在合作時(shí)主要以價(jià)格和質(zhì)量為考核，若價(jià)格較其他供應(yīng)商低較多，質(zhì)量也沒大問題就可以合作。

供應(yīng)商談判策略范文第4篇

大家好!一年前的今天,我們正處在物流實(shí)訓(xùn)超市前期工作的籌備階段,一年后的今天,我們相聚在這里,看到一個(gè)近乎完整的超市,心里不禁有萬分的感慨。我是物流管理專業(yè)的學(xué)生,我很榮幸籌備實(shí)訓(xùn)超市并成為第一批員工中的采購(gòu)經(jīng)理,在物流實(shí)訓(xùn)基地成立一周年的今天,我很高興的能和各位領(lǐng)導(dǎo)、老師們共同回顧過去,展望未來。下面我就自己這一年的工作和體會(huì)做報(bào)告,具體如下:

一、工作職責(zé)

剛剛踏上工作崗位的時(shí)候,對(duì)于很多業(yè)務(wù)上的東西都不是很熟練,作為采購(gòu)部門的負(fù)責(zé)人,看著空空的貨架,我無從下手。理理思路,我決定走向市場(chǎng),尋找供應(yīng)商,從第一家供應(yīng)商到現(xiàn)在建立比較完整的供應(yīng)商檔案,這個(gè)過程只有真正的參與到這個(gè)工作中來才能體會(huì)到其中蘊(yùn)含的方法和技巧。比如,和供應(yīng)商談判,包括談價(jià)格、付款方式、運(yùn)輸條件等,要注意很多的語言技巧。工作中也能很好的運(yùn)用書本上知識(shí),比如收貨時(shí)應(yīng)注意的問題,商品分類問題,庫(kù)存以及殘品的處理等方面。我的具體職責(zé)如下:

1、配合總經(jīng)理管理監(jiān)督采購(gòu)部門的所有人員。

2、制定采購(gòu)計(jì)劃及執(zhí)行計(jì)劃,開發(fā)特定商品。

3、與供應(yīng)商談判價(jià)格,付款方式,交貨日期并簽定采購(gòu)合同。

4、商品的退、換貨處理及脫銷、滯銷的處理。

5、選擇及開發(fā)新的供應(yīng)商,與供貨商建立良好的伙伴關(guān)系。

6、新產(chǎn)品的訂價(jià),收集價(jià)格情報(bào),做好市場(chǎng)調(diào)研工作。

7、配合各部門的協(xié)調(diào)互助工作。

8、了解市場(chǎng)的發(fā)展和趨勢(shì),以確保商品的樣式、品質(zhì)、價(jià)位和內(nèi)容能針費(fèi)群體上市。

9、盡可能在各個(gè)節(jié)日活動(dòng)時(shí),爭(zhēng)取到供貨商與廠商的贊助及優(yōu)惠政策。

二、實(shí)習(xí)體會(huì):校企合作辦學(xué)的優(yōu)越性

(一)校企合作,實(shí)現(xiàn)理論與實(shí)踐的結(jié)合

經(jīng)過一年的工作,讓我深切的感受到了校企合作辦學(xué)的優(yōu)越性。打個(gè)比方,就算是一個(gè)人把書本上的知識(shí)倒背如流,也不可能很順利的完成實(shí)踐工作中的各項(xiàng)任務(wù)要求。同樣,如果沒有書本基礎(chǔ),一樣不可能完成工作,這也許就是理論與實(shí)踐不可分割的關(guān)系。

各種事實(shí)表明,一切理論的基礎(chǔ)源于實(shí)踐,實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。只有通過實(shí)踐才能夠驗(yàn)證理論的準(zhǔn)確性,也正是實(shí)踐,讓同學(xué)們了解到自己工作中的不足,以及很多工作中應(yīng)該注意的問題,這些都充分顯示出校企合作的優(yōu)越性。校企合作也是讓學(xué)生強(qiáng)化、運(yùn)用書本知識(shí)的最佳途徑。學(xué)校的這種教學(xué)模式,能夠讓學(xué)生親自參與到每一個(gè)工作環(huán)節(jié)中,真正的體現(xiàn)理論聯(lián)系實(shí)際,理論與實(shí)踐相結(jié)合的特色。

(二)、校企合作,實(shí)現(xiàn)“三贏”

“雙贏”這個(gè)詞想必大家都耳熟能詳了,但是今天,我要強(qiáng)調(diào)的不僅僅是“雙贏”,而是“三贏”的理念。

在走向市場(chǎng)的過程中,我接觸到很多的企業(yè),也交了很多的朋友。從企業(yè)那里,我感受到他們對(duì)人才的渴望。隨著我國(guó)對(duì)職業(yè)教育的日益重視,支持職業(yè)教育發(fā)展的各項(xiàng)政策陸續(xù)出臺(tái)。在辦學(xué)模式上,國(guó)家十分倡導(dǎo)走校企合作之路,我校也積極響應(yīng)國(guó)家號(hào)召,做好校企合作教學(xué)模式。

作為學(xué)生,我在教學(xué)改革中得到了很多的益處,從整個(gè)工作的過程中,我發(fā)現(xiàn)了自己的不足,并及時(shí)完善,這為我走向工作崗位奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ);對(duì)于學(xué)校,學(xué)生是主體,學(xué)生各方面的素質(zhì)提高了,學(xué)校也真正實(shí)現(xiàn)了育人報(bào)國(guó)的目的。對(duì)于我們即將邁入的企業(yè),通過校企合作使培養(yǎng)的人才適應(yīng)企業(yè)、行業(yè)、社會(huì)的需要,縮短員工和企業(yè)的磨合期,降低企業(yè)的培訓(xùn)成本和勞動(dòng)成本,能有力地提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。所以,我個(gè)人認(rèn)為,校企合作于學(xué)生、于學(xué)校、于企業(yè)是一種“三贏”的策略,具有重要的意義。

(三)、校企合作,學(xué)生理想的教學(xué)模式

很多同學(xué)反映,愿意到企業(yè)中去實(shí)習(xí),即使是沒有薪水?？梢妼W(xué)生是十分渴望得到這樣的機(jī)會(huì)的。作為在崗的實(shí)習(xí)學(xué)生,我感謝校方和企業(yè)能夠提供這樣的機(jī)會(huì)給我們,我覺得自己很幸運(yùn)。

就我個(gè)人而言,作為采購(gòu)部門的負(fù)責(zé)人,我不僅僅代表我自己,我更代表著公司的形象,公司的信譽(yù),因此我時(shí)刻注意自己的言行舉止。我通過開發(fā)市場(chǎng)尋找供應(yīng)商的過程,學(xué)到了很多課本上沒有的知識(shí),而且對(duì)于我個(gè)人的心理素質(zhì)提高、人際關(guān)系處理以及語言交際能力都有很大的幫助,而這些素質(zhì)都是在實(shí)際的生活中培養(yǎng)鍛煉的,是書本上學(xué)不到的。

同時(shí),每一個(gè)決策包括與供應(yīng)商談判,庫(kù)存管理等很多相關(guān)內(nèi)容都是要回歸課本的,沒有理論基礎(chǔ)同樣很難開展工

作。企業(yè)為我們提供的實(shí)習(xí)基地,不僅可以作為我們畢業(yè)前的綜合實(shí)訓(xùn)基地,更重要的是作為經(jīng)常性的實(shí)踐教學(xué)基地,這是我們有效的提高職業(yè)能力的重要條件。因?yàn)槲液推渌麑?shí)習(xí)生一樣,我們都能夠真正的到工作第一線去,接受企業(yè)管理,在實(shí)際工作崗位上接受老員工手把手的教,和其他員工同勞動(dòng)、同生活,在這個(gè)過程中我切身體驗(yàn)到嚴(yán)格的紀(jì)律、一絲不茍的技術(shù)要求,感受勞動(dòng)的艱辛、協(xié)作的價(jià)值和成功的快樂,這不僅讓我直接了解具體生產(chǎn)崗位的技術(shù)要求,提高職業(yè)能力,為畢業(yè)與就業(yè)接軌,上崗即頂崗工作奠定基礎(chǔ),而且對(duì)培養(yǎng)我的組織紀(jì)律觀念、良好的職業(yè)道德、認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度,以及艱苦樸素的生活作風(fēng)、團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神和堅(jiān)定樂觀的生活態(tài)度都有極大的幫助。

供應(yīng)商談判策略范文第5篇

業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，在這場(chǎng)金融危機(jī)中，所有零售業(yè)態(tài)中受到?jīng)_擊最小的就是像沃爾瑪、家樂福這樣的連鎖大賣場(chǎng)了，因?yàn)檫B鎖大賣場(chǎng)這一業(yè)態(tài)本來就是以低價(jià)和貼近民生用品為主要競(jìng)爭(zhēng)策略的，在經(jīng)濟(jì)下行的時(shí)候，消費(fèi)者往往會(huì)比平時(shí)更加青睞連鎖大賣場(chǎng)。事實(shí)果真如此嗎?連鎖賣場(chǎng)的新困境與新對(duì)策，也對(duì)供應(yīng)商提出了合作新課題。

金融危機(jī)對(duì)大型連鎖超市的影響

2008年10月以前，無論來自零售商還是來自供應(yīng)商，很多人都只把由美國(guó)次貸危機(jī)引起的金融風(fēng)暴當(dāng)做離自己的工作、生活遙遠(yuǎn)的新聞來品味。那時(shí)，還沉醉在“金九銀十”的零供雙方認(rèn)為這場(chǎng)風(fēng)暴影響的只是美國(guó)和歐洲的零售市場(chǎng)，對(duì)中國(guó)的影響也僅僅波及依靠出口加工的企業(yè)。不曾想到，“十一”黃金周剛過，整個(gè)國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)就出現(xiàn)了下滑。2008年10月13日，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的資料顯示，2008年第三季度消費(fèi)者信心指數(shù)為93.8％，環(huán)比下降0.3％，同比下降3.2％，并預(yù)計(jì)2008第四季度整個(gè)國(guó)內(nèi)零售業(yè)的增速仍會(huì)下行。

與之相應(yīng)，最近無論國(guó)際連鎖還是國(guó)內(nèi)連鎖，紛紛出臺(tái)了人員重組(有消息指出，某國(guó)際連鎖內(nèi)部公布了其2009年度的門店員工編制，比2008年減少了10％以上)、節(jié)能降耗(沃爾瑪、家樂福、TESCO在國(guó)內(nèi)競(jìng)相開設(shè)節(jié)能店。有些超市在后區(qū)辦公室甚至取消了礦泉水的無償供應(yīng))、農(nóng)超對(duì)接(為了降低成本，連鎖大賣場(chǎng)紛紛合棄經(jīng)銷商、批發(fā)商等中間環(huán)節(jié)，與農(nóng)場(chǎng)形成直采直供關(guān)系)等降低成本的舉措，這說明即便是連鎖大賣場(chǎng)，也不能在這場(chǎng)金融危機(jī)中獨(dú)善其身。

從筆者掌握的數(shù)據(jù)來看，很多連鎖大賣場(chǎng)從2008年10月份開始就沒有了2008年1～9月每月達(dá)到兩位數(shù)增長(zhǎng)的勢(shì)頭，僅維持個(gè)位數(shù)的增長(zhǎng)，如果充分考慮2008年CPI上漲的因素，增長(zhǎng)還要悲觀一些同時(shí)，雖然連鎖大賣場(chǎng)的客流仍小有增長(zhǎng)，但客單價(jià)在下降，這說明顧客在超市中的購(gòu)物更加理性了，逛一次超市愿意支付的錢比以前少多了；另外，很多連鎖大賣場(chǎng)的銷售增長(zhǎng)是以犧牲利潤(rùn)為代價(jià)換來的，其銷售業(yè)績(jī)雖然是在同比上漲，但利潤(rùn)水平與上一年同期持平甚至還小有下跌。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)最新報(bào)告指出，股市的下跌削弱了消費(fèi)者的購(gòu)買力和消費(fèi)信心，同時(shí)對(duì)零售上市企業(yè)的融資產(chǎn)生直接影響，房市低迷對(duì)零售業(yè)的直接影響則表現(xiàn)為家電、家居用品、建材等商品的銷售下降。

在零供對(duì)話中，連鎖大賣場(chǎng)往往處于優(yōu)勢(shì)強(qiáng)權(quán)地位，現(xiàn)在連鎖大賣場(chǎng)的日子都不好過了，供應(yīng)商的壓力也會(huì)很大。連鎖大賣場(chǎng)這種業(yè)態(tài)屬于典型的勞動(dòng)密集型企業(yè)，最大的挑戰(zhàn)就是成本問題。當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)滑坡、消費(fèi)者捂緊錢袋子、銷售增長(zhǎng)乏力的時(shí)候，連鎖大賣場(chǎng)除了自身降低成本，最快最有效的方法就是進(jìn)一步壓縮供應(yīng)商的利潤(rùn)空間，要求供應(yīng)商降低供貨成本。對(duì)于供應(yīng)商來說，一邊是生產(chǎn)廠家的供貨價(jià)遲遲居高不下，另一邊是零售商步步緊逼要求降低成本，生存將更加舉步維艱。

在經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下滑的局面下，零供的深度合作更重要，有技巧、有計(jì)劃地深入合作可以幫助零供雙方都渡過難關(guān)，甚至變得更大更強(qiáng)。

供應(yīng)商六大策略

1　以價(jià)格換賬期

對(duì)于零售商來說，當(dāng)市場(chǎng)不景氣的時(shí)候，當(dāng)務(wù)之急是通過降低成本來最終做到降低商品的終端零售價(jià)，從而刺激消費(fèi)者的神經(jīng)，擴(kuò)大銷售，因此，零售商會(huì)不斷向供應(yīng)商施加壓力以獲取更低的成本，供應(yīng)商這個(gè)時(shí)候往往不得不“屈服”。對(duì)于供應(yīng)商來說，這個(gè)時(shí)候如果既想保持較好的銷售，又想保持以往的利潤(rùn)水平，幾乎是不可能的事情了，必須通過保證一定規(guī)模的銷售來獲取利潤(rùn)平衡，從而保證公司的正常運(yùn)營(yíng)。

與零售商相比，由于自身規(guī)模不大、業(yè)務(wù)面狹窄以及缺乏融資渠道等原因，現(xiàn)金流對(duì)于供應(yīng)商的重要性更加明顯(零售商可以通過占用供應(yīng)商的貨款、到資本市場(chǎng)融資或從銀行貸款等方式達(dá)到保證現(xiàn)金流的目的)，因此供應(yīng)商在作出供貨價(jià)讓步的同時(shí)，必須通過談判讓零售商在賬期上作出一定的讓步，這樣雙方就可以各取所需：零售商以低價(jià)商品沖擊市場(chǎng)拉動(dòng)銷售，而供應(yīng)商在保證公司基本運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，解決了現(xiàn)金周轉(zhuǎn)難題。

2　執(zhí)行單品推進(jìn)策略

在以往經(jīng)濟(jì)形勢(shì)一片大好、供銷兩旺的局面下，供應(yīng)商進(jìn)超市銷售的品項(xiàng)越多越好，形成氣勢(shì)，相互促進(jìn)。零售商也致力于在品類上做寬，讓消費(fèi)者有更多的選擇，向著為顧客提供一站式服務(wù)的目標(biāo)前進(jìn)。

而在目前銷售乏力、利潤(rùn)下滑的局面下，如何既拉動(dòng)銷售、提升毛利，又控制好庫(kù)存、減少存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、提升投資回報(bào)率，就成了所有采購(gòu)人員重點(diǎn)考慮的問題。此時(shí)，零售商會(huì)清退滯銷的商品，縮減常規(guī)品項(xiàng)的備貨，控制整個(gè)商場(chǎng)的庫(kù)存金額，盡管這樣做難免會(huì)造成部分商品的缺貨。在這種情況下，供應(yīng)商不能奢求零售商像以往那樣豪氣地大批量進(jìn)貨，應(yīng)該力求單品推進(jìn)、重點(diǎn)突破、以點(diǎn)帶面，選擇旗下的一兩個(gè)主銷產(chǎn)品向上游生產(chǎn)廠家尋求成本上的支持，采取一票進(jìn)貨的方式追求成本最低化，以低成本供應(yīng)給零售商。這樣的動(dòng)作應(yīng)該以15天左右為一個(gè)檔期反復(fù)操作(每一個(gè)檔期的商品最好不要重復(fù))，只要商品選擇正確，這樣的操作方式對(duì)零售商來說無異于雪中送炭，不但有利于在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候維護(hù)供應(yīng)商在零售商心中的地位，更為銷售回暖以后和零售商談判增加了砝碼。

同一品牌的供應(yīng)商甚至可以聯(lián)合某一個(gè)區(qū)域甚至全國(guó)的供應(yīng)商，向上游生產(chǎn)廠家下訂單，這種從上游生產(chǎn)廠家進(jìn)貨的方式類似于定制，既有利于生產(chǎn)廠家降低生產(chǎn)成本，也有利于供應(yīng)商在擴(kuò)大銷售的同時(shí)提高自己的利潤(rùn)水平。

3　走差異化商品的道路

在經(jīng)濟(jì)下行的行情下，低成本、低價(jià)格是所有零售商和供應(yīng)商都會(huì)考慮的事情，但如果此時(shí)供應(yīng)商可以開發(fā)出差異化產(chǎn)品，同樣可能獲得零售商的青睞。差異化主要有兩種：

一是產(chǎn)品本質(zhì)上的差異化。這種差異化是需要生產(chǎn)廠家有技術(shù)積累的，必須保證新產(chǎn)品的開發(fā)是基于大量市場(chǎng)調(diào)查，一旦投放市場(chǎng)就必須取得相應(yīng)的成功，不然在經(jīng)濟(jì)不利的局勢(shì)下，整個(gè)研發(fā)投入都有可能收不回成本，或者回報(bào)低于預(yù)期。

另一種差異化是對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)行小規(guī)模改造。這種差異化雖然技術(shù)含量不高，且易被模仿，但在目前的局勢(shì)下不失為中間商、生產(chǎn)廠家另辟蹊徑與零售商對(duì)接的好辦法。

比如食品，供應(yīng)商傳統(tǒng)的推廣方式就是做免費(fèi)試吃或捆綁搭贈(zèng)，無論哪一種對(duì)于中間商和生產(chǎn)廠家來說都是一筆成本開支。在以往，就平均銷售單價(jià)并不高的食品而言，這種促銷方式尚能激起消費(fèi)者的購(gòu)買欲望，但面對(duì)購(gòu)買力下降的事實(shí)，現(xiàn)在消費(fèi)者的觀點(diǎn)都是“能不買就不買，除非必需才出手”，供應(yīng)商和廠家如果能把自己的商品與消費(fèi)者追求實(shí)用的觀點(diǎn)結(jié)合

，起來，就有可能創(chuàng)造額外的銷售。有一個(gè)食品供應(yīng)商把自己原本袋裝的食品的外包裝，改成了可以在微波爐中使用的塑料盒子，這樣做雖然成本有所上升，但因?yàn)槿∠嗽瓉淼拿赓M(fèi)試吃和捆贈(zèng)促銷方式，從另一方面降低了營(yíng)銷成本，算下來產(chǎn)品的整體成本并沒有提高，而新穎的包裝不但博得了零售商的欣賞，也讓消費(fèi)者感覺到高性價(jià)比。

4　敢于主動(dòng)提降價(jià)

從2007年下半年開始，隨著CPI和PPI的不斷上漲，一輪又一輪的漲價(jià)潮席卷了整個(gè)中國(guó)的零售市場(chǎng)(主要是食品)，那時(shí)供應(yīng)商對(duì)零售商談得最多的就是“漲價(jià)，否則就無力繼續(xù)供貨”。不過，在國(guó)家一輪又一輪的政策干預(yù)下，至2008年11月份，國(guó)內(nèi)CPI已經(jīng)連續(xù)走低了。很多供應(yīng)商從內(nèi)心來說是不希望把好不容易才提起來的供應(yīng)價(jià)格又降下來的，但目前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)又逼著零售商不得不在產(chǎn)品成本上大做文章。因此，可以預(yù)見，零售商特別是那些全國(guó)連鎖零售商一定會(huì)和供應(yīng)商展開新一輪的價(jià)格談判，要求供應(yīng)商降低供貨成本。其實(shí)現(xiàn)在很多供應(yīng)商從上游生產(chǎn)廠家那里拿到的成本已經(jīng)降了，如果此時(shí)供應(yīng)商能夠主動(dòng)向零售商要求降低供貨成本，一定會(huì)被零售商視為成熟、誠(chéng)實(shí)、具備長(zhǎng)期合作潛力的供應(yīng)商，有利于雙方以后的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。要知道，連鎖零售商目前在零供博弈中處于優(yōu)勢(shì)地位，如果他們下定決心要拿到更低的成本，一般都不可能空手而歸。如果是零售商主動(dòng)發(fā)起進(jìn)攻后取得的低成本，零售商會(huì)認(rèn)為是理所當(dāng)然的；但如果是供應(yīng)商主動(dòng)要求降低的，效果就不一樣了。

5　與零售商進(jìn)行自有品牌合作

不久前落幕的“2008中國(guó)商業(yè)趨勢(shì)論壇暨第七屆零售業(yè)高層峰會(huì)”和“第十屆中國(guó)連鎖業(yè)會(huì)議”，都把討論的重點(diǎn)放在金融風(fēng)暴下的零售業(yè)發(fā)展這一主題上。其間，有專家提出連鎖零售商應(yīng)該加大自有品牌的建設(shè)速度和規(guī)模，規(guī)避經(jīng)濟(jì)下滑風(fēng)險(xiǎn)。這一建議是有道理的。幾乎所有世界級(jí)的連鎖零售商，如沃爾瑪、家樂福、麥德龍、TESCO等，都有相當(dāng)數(shù)量的自有品牌。在國(guó)外，很多連鎖零售商的自有品牌銷售額甚至占全部銷售的30％以上。目前在中國(guó)，外資連鎖巨頭的自有品牌銷量還不是很大，對(duì)于供應(yīng)商來說，目前是和連鎖零售商進(jìn)行零售商自有品牌合作的好機(jī)會(huì)。

由于消費(fèi)市場(chǎng)的萎縮，很多廠家的產(chǎn)品沒有辦法快速地流轉(zhuǎn)出去。傳統(tǒng)上，廠家快速出貨的方法主要有三種：

一是以提貨獎(jiǎng)勵(lì)的方式刺激客戶多提貨。但是現(xiàn)在很多產(chǎn)品商的問題是提了貨以后賣不出去，所以這一招現(xiàn)在所能起到的效果會(huì)十分有限。

二是廠家多找一些客戶做商，造成客戶多提貨也多的情況。但現(xiàn)在和前兩年很多人有錢卻找不到好產(chǎn)品經(jīng)銷的情況不同了，經(jīng)濟(jì)不好的情況下就算是有錢人也需要打著算盤做生意、過日子。

三是要求既有的客戶開發(fā)更多的銷售終端，形成普遍撒網(wǎng)、遍地開花之勢(shì)，通過增加零售終端的方式擴(kuò)大銷售。但現(xiàn)在的問題是，要多進(jìn)入銷售終端就意味著要多交各種各樣的進(jìn)店費(fèi)等費(fèi)用，在未來銷售前景不明的情況下很難衡量這種投入是否值得。

而超市自有品牌商品一般都是超市選擇供應(yīng)商加工生產(chǎn)，最終貼牌上架。有的直接用超市的名稱，有的則另選商標(biāo)名字。生產(chǎn)廠家此時(shí)應(yīng)該與零售商商談做零售商的自有品牌供貨商，向零售商提供最優(yōu)的價(jià)格，同時(shí)捆綁自己品牌的商品進(jìn)店，兩條腿走路。這樣一來由于無須支付品牌使用費(fèi)、推銷費(fèi)等，產(chǎn)品下了生產(chǎn)線直接進(jìn)入賣場(chǎng)，省去供應(yīng)商等中間環(huán)節(jié)，產(chǎn)品成本下降，其售價(jià)較同等質(zhì)量產(chǎn)品低，容易打開銷路。同時(shí)，可以兼顧自己的品牌進(jìn)店銷售，為經(jīng)濟(jì)回暖后的銷售預(yù)先打下良好基礎(chǔ)。

6　抓住機(jī)會(huì)做大做強(qiáng)