前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇盈利模式與商業模式的區別范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

盈利模式與商業模式的區別范文第1篇

所以下面我們才要給大家準備一份豐富的指南，清晰概括初創企業用來賣產品的一些最常見的盈利模式，以及各種的優缺點，從而幫助你選出對自己公司最好的盈利模式。

商業模式vs盈利模式vs收入流

在深入挖掘不同盈利模式之前，我們應該花點時間來討論一下“商業模式”、“盈利模式”以及“收入流”的區別，因為這幾個詞往往會混淆。在盈利模式、收入流與商業模式之別這篇文章中，AlexGenadinik做出了很好的解釋工作。要點概括如下：

收入流是公司單個的收入來源。視規模大小，公司可以有0到多個收入流。

盈利模式是管理公司收入流以及每一收入流所需資源的策略。

商業模式是包含公司各方面東西在內的結構，包括盈利模式、收入流，以及對這些東西如何湊在一起的描述。

盈利模式類型

盈利模式的類型有許多，本文無意一一列舉。不過，下面這10個算是最流行最有效的盈利模式，公司無論大小都采用過這些盈利模式。

Genadinik的文章，不同的盈利模式中談到了其中一些更為常見的盈利模式，最近冒出來的許多初創企業就是用這些模式做成自己的第一筆銷售的。以下是他提到的一些盈利模式：

1、基于廣告的盈利模式

基于廣告的盈利模式是指給特定網站、服務、app或別的產品創建廣告，然后放置到戰略性的、高流量的渠道上。如果你的公司有一個網站或者你是一個基于web的公司，Google的Adsense就是獲得廣告最常見的工具之一。對于大多數網站來說每1000網頁瀏覽量可收獲5到10美元。

優勢：靠廣告賺錢是實現盈利模式最簡單易行的方式之一，這也是為什么那么多公司把廣告當作收入來源的原因。

劣勢：為了產生足夠的收入來維持企業運轉，你需要吸引百萬規模的受眾才行。此外，大多數人覺得廣告煩人，導致點進率的低迷，收入自然也會下降。

2、合作盈利模式(Affiliate Revenue Model)

另一個流行的基于web的盈利模式是合作盈利模式，就是把鏈接推銷給相關產品并從產品的銷售中收取傭金，甚至還可以結合廣告或者單獨做廣告。

優勢：采取合作盈利模式最明顯的好處之一是這種模式往往賺得比基于廣告的盈利模式還要多。

劣勢：如果你的初創企業采取的是合作盈利模式，記住，你能賺的錢受限于所在行業的規模，你賣的產品類型，以及你的受眾。

3、交易型盈利模式

無數公司，無論是面向技術的還是其他類型的，都想盡力做成交易型的盈利模式，而且也處于充分的理由。這種方法是最直接的掙錢方式之一了，公司提供服務或者產品，然后客戶購買之，就這么簡單。

優勢：因為簡單和選擇面更廣，客戶更容易受此體驗吸引。

劣勢：由于交易型盈利模式的直接，許多公司都采用了這種模式，但也意味著競爭更激烈，價格劣化更嚴重，采用這種模式的公司因此能賺的錢也會變少。

4、訂購盈利模式

訂購盈利模式是指向客戶提供需要長期付費的產品或服務，通常是按月或者按年的方式。

優勢：如果你的公司在發展中能堅持得夠久，那這種模式可以帶來經常性收入，并且可以受益于懶得退訂服務/產品的客戶(這是訂購盈利模式的一個骯臟的小秘密)。

劣勢：因為這種模式依賴于那么大的客戶群，所以你必須保持訂購率要高于退訂率才行。

在商業模式與銷售模式比較一文中，DaveParker概括了公司可以用來銷售產品或者服務的各種方式，里面強調了你選擇市場的方式會怎樣影響到產品推向市場的方式。下面是他描述的方法：

5、Web銷售

這屬于交易型盈利模式的一個分支，客戶也是直接為某個產品或服務付費，只不過需要先通過web搜索或者推式營銷(outbound marketing)來到公司網站，然后主要通過互聯網來進行交易。

優勢：Web銷售適合于各種產品，包括軟件、硬件甚至訂購服務。

劣勢：關系銷售跟web銷售模式是不兼容的，所以如果你的公司做的是咨詢或者高價商品(像房地產、家電、汽車之類的高價值物品)，你應該考慮更適合你產品的模式。

6、直銷

直銷有兩種：電話銷售，即有人打電話進來下訂單或者銷售代表給潛在顧客致電；以及外部銷售，即進行面對面銷售交易。

優勢：直銷模式可以跟關系銷售周期、企業銷售周期或者復雜銷售周期等涉及多位買家或影響者配合得很好。

劣勢：直銷模式往往需要招聘銷售團隊之類的人，這意味著它不太適合于低價產品。如果你的產品價格低于1000到2000美元的話，用這種模式想做大公司是很難的。

7、渠道銷售(或間接銷售)

渠道銷售模式由或經銷商替你賣產品，而送貨的可以是你也可以是經銷商。合作盈利模式(affiliate revenue model)跟這種銷售模式是很好的搭配，尤其是如果你提供的是虛擬產品的話。

優勢：渠道銷售模式對于產品對渠道而言是增量銷售且可產生增量利潤的公司來說是理想選擇。

劣勢：如果你的產品需要你進行市場宣傳或者你的產品跟合作伙伴的構成競爭關系的話，不要用這種模式，因為對方會推銷自己的而不是你的。

8、零售銷售

零售銷售需要設立傳統的百貨商店或者零售店來為客戶提供實體產品。記住零售銷售模式需要占用已有商店的貨架空間(而這需要錢)，最適合需要物流抵達客戶的產品。

優勢：零售銷售是為已有客戶群提供交易和贈品以促進品牌認知度的很好方式。

劣勢：零售銷售路線對于早期階段公司或者提供數字產品(比如軟件)的公司來說不是理想方式。

Sarah Green在Domain.me的文章—為你的初創企業規劃好擴張和盈利模式中還列舉了對初創企業更加有效的盈利模式，包括兩個免費贈送東西給客戶然后在后面再想辦法創收的模式。

9、產品免費但服務收費

相對于其他模式來說這種模式比較獨特，就是產品是免費送的，但是需要客戶為安裝、定制、培訓或其他附加服務付費。

優勢：這一模式對于建立客戶群的信任并提升品牌知名度很好，因為免費提供任何東西的公司都可以贏得可觀的口碑。

劣勢：記住，采用這種模式意味著你基本上運營的是服務業務，而產品被當作了營銷成本。此外，像這樣的模式從長期來看未必是公司擴張的最好方式，所以要后面要注意利用額外的盈利模式。

10、免費增值模式

免費增值模式是指基礎服務免費，但是用戶必須為額外的高級特性、功能、擴展等付費。采用這種模式的最大公司之一是LinkedIn這個最流行的商業/社交媒體平臺。

優勢：類似于前面的模式，免費增值模式提供了一些免費的東西給用戶，這對于讓他們感受你的產品或服務來說是很好的，同時還有機會說服他們隨后為其他的東西付費。

劣勢：這一模式需要投入可觀的時間和金錢才能抵達受眾，甚至還要付出更多的精力才能將免費用戶轉為付費用戶。

盈利模式與商業模式的區別范文第2篇

在國內，一大批創業者們嗅到了SNS未來的商業氣息，一時之間，SNS不停涌現，校內網、5Q校園網、億聚、占座、魔石、chinay、底片網、99號宿舍、誼多網、飽蠹網、露臉網、在校網、9公寓、優優網、優點、好運龍等以及海外背景的FaceRen、YouLin大學生社區網站……

這些在創業之初都渴望在這個新的方向里抓住黃金的創業者們，如今安在？經過市場和時間的篩選，很多的名字如今已經很少聽見，要么被市場拋棄壽終正寢，要么在經濟危機的煎熬中茍延殘喘。

五一節剛過，一股“SNS熱潮”再次被激起。國內互聯網企業紛紛向目光投向了SNS這塊寶地，試圖在新興的SNS“處女地”跑馬圈地，試圖鎖定用戶。

5日下午，網盛生意寶，率先打響了這“第一槍”。其新聞發言人向媒體證實，日前已正式推出囊括“貿易人脈圈”、“經銷圈”和“區域商幫圈”的“生意人脈圈”(sns.toocle.com)，并進入推廣階段。

“巧合”的是，僅在次日，網盛生意寶同城的弟兄阿里巴巴(1688，HK)也馬上“跟風而動”，隨即“迫不及待”地表示將推出商務SNS，其名稱為“人脈通”，湊巧的是兩者在名字上僅一字之差。于是，阿里巴巴成為僅次于生意寶的第二家進軍SNS的電子商務網站。

無獨有偶，就在兩大電子商務上市巨頭紛紛涉入SNS領域之時，5日下午中國移動宣布旗下的SNS網站139.com為全國移動用戶全面開放注冊，用戶均可憑手機號激活帳戶，并提供在線短信、管理短信、聊天記錄和個人通訊錄、免費網盤、SNS及互動游戲等服務。

SNS網站面臨的廣告困局。一。社交網站用戶點擊廣告，在網上購物的可能性更小二。社交網絡營銷活動，50%將以失敗告終。三。優秀內容不能夠聯系在一起，用戶創作的內容顯然不符合標準，SNS社交網站普遍面臨著將“眼球”轉化為營收的壓力。

縱觀當前火熱的開心網、校內網、騰訊校友網等，都已從本質的人脈、社交到依賴開發平臺應用與游戲來黏住用戶，而且對當前的SNS網站盈利模式開發也一直是業內所探討的熱點，按目前主要依托于廣告來營收終將有限。

然而SNS網站賺到了人氣，卻一直沒有賺到真金白銀，都還處在“燒錢”階段。到底什么樣的SNS能賺錢，或者說SNS的盈利模式到底在哪里，一直是業內討論的重點。但SNS只是功能不是核心，不把SNS架構在已有成熟的商業模式上肯定沒有前途。

我個人分析中國現在SNS網站比較可行的商業模式來說有4個，他們分別是豆瓣網，行網，樓伯伯，創友網。

豆瓣網盈利模式：1書評、影評、樂評---2當當、卓越產品比價----3商城購物，利潤分成----立刻賺錢。

行網盈利模式：1廣告營銷、會員體驗---2服務人脈、社區、活動、招聘----3會員收費-----4優質服務----一月賺錢。

樓伯伯盈利模式：a每棟樓宇注冊用戶70%---b界面很校內，內容很開心----c鵲橋，拼車，夜店，店評。1小店同樓內生活掛鉤---2周邊店鋪入場免費---3要獲得“更好效果”是需要月費的。----7天賺錢

創友網盈利模式：1創業投資論壇對接會(參會費用，服務費用)、學習論壇(課程培訓費用)、征婚交友(參會費用)-----2網站------3加入會員-------立刻賺錢+一月賺錢。

SNS+電子商務才是SNS網站未來的主要收入模式，這樣的話題沒有辦法否認！確實盈利的模式就是電子商務支付(網絡方面的商品交易全部是電子商務)。但是SNS+電子商務我個人認為不太現實，主要從四方面來看這個問題。一；很多SNS網站本來沒有商品。用戶有購買欲望，無法滿足，最后又到真正的電子商務網站上購物了。二；有些SNS網站是面對小商家的，小商家自己賺錢都困難利潤都少，所以從他們身上打主意想分一杯羹不容易。三；自己去直接做銷售。但這又形成了SNS網站又要運營社區網站又要運營實物電子商務的毛病。四；專業的行業產品直銷網站(紅孩子、當當、DELL)和平臺性質網站(阿里巴巴、淘寶、京東)產生購物習慣，并且價格和品牌方面的優勢非常明顯。

盈利模式與商業模式的區別范文第3篇

出版社： 中國經濟出版社

時 間： 2014年8月

近年來，人們對商業模式普遍產生了審美疲勞，越來越多的有識之士呼吁回歸商業本質。此時我們發現，如何解讀“商業本質”反而成了問題。

2008年，我在理論界率先提出商業形態概念，對商業本質的研究必須以商業形態為基礎。

首先，商業形態就是企業在產業（鏈）上的組織形態。

商業形態的概念來自商業流通領域，是指企業在產業鏈上的經營組織類型（簡稱“業態”）。比如，是零售商還是批發商。零售商又分為百貨商店、購物中心、超市、雜貨鋪、連鎖店甚至網店等形式，他們所提供的最終產品和服務沒有本質區別。

我們將商業形態概念延伸、提高到產業高度，即企業在產業中的組織類型和在產業鏈上的存在形態。不管何種產業或某一產業中的特定環節，一般都存在著各種商業形態。

比如，在房地產行業，按價值鏈順序涵蓋的商業形態是：投資商、設計商、開發商、建筑（承造）商、（銷售）商和物業管理服務商等。

在最廣泛的意義上，商業形態包括加工商、制造商、提供商、運營商和貿易商等。

加工商一無獨立的營銷體系，二無自主的產品品牌，只能為品牌企業貼牌生產成品，或為中間商生產半成品、零配件，最終淪為別人的“加工車間”。

制造商亦稱生產商，一方面生產成品并自行銷售（直銷或借助加盟商分銷），另一方面只銷售自己生產的產品，即所謂自產自銷。他們擁有獨立的營銷體系和品牌建設，但因依賴自身產能而帶有“重資產”風險。

提供商指的是企業提品、服務，而且很大程度上借助分包、外協方式。在具備相當技術附加值的產業中，企業可以向客戶提供系統解決方案。

運營商則是依靠一定的特許經營權，提供綜合性、公共性的服務。其特點有三個：一是具有一定壟斷性，二是服務的客戶廣泛而普遍（無指向性），三是一般不生產或提供有形產品，但商業品牌的建設維護相當重要。

需要說明的是，“提供商”與“運營商”的內涵比較接近。比如，我們一直將中國電信視為電信服務的運營商，但他們卻旗幟鮮明地自我標榜為“綜合信息處理服務提供商”。

而貿易商銷售的產品并非自產，主要方式包括批發和零售。批發逐步已被分銷、所取代，而且越來越多的零售商迅速走向連鎖。零售商的品牌建設至關重要，但不連鎖就難以做大。

其次，基業常青的沃爾瑪如何將零售商做到極致？

1945年，山姆?沃爾頓用從岳父手里借來的2萬美元，在美國的一個小鎮開設了第一家雜貨店。1962年，公司正式啟用Wal-Mart商號，并于1970年公開上市。

對7歲就開始賣報紙、送牛奶的沃爾頓來說，薄利多銷才是商業成功的不二法門，“天天低價”可謂經營哲學的邏輯基礎。要使普通百姓買到與富人一樣的東西，就必須“天天低價”；而要做到“天天低價”，就必須堅持顧客是上帝、尊重每一位員工和每天追求卓越，并推行員工持股分享計劃。

1987年，沃爾瑪耗資4億美元與休斯公司合作，發射了全球第一顆商用通信衛星，用于全球連鎖店的信息傳送與運輸車輛的定位聯絡。這間世界上最大的民間數據庫，涵蓋了商品來源與流向、倉庫管理、顧客、設備投資、管理費用及經營分析等信息。

2004年，沃爾瑪率先啟用智能標簽技術，取代了傳統的條形碼。智能標簽內含數據芯片，記錄著貨物的各項信息，無需人工干預就可通過計算機系統自行物流配送操作，同時還能降低盜竊和假冒產品的風險。

就這樣，在互聯網問世之前，沃爾瑪就解決了自身運營的大數據和智能化管理問題。從不搞營銷廣告轟炸，更與商業模式創新絕緣的沃爾瑪，在IT設施建設方面堪稱“國家級”投入，其收益回報與核心競爭力誰與爭鋒？

在世界“500強”排行榜上，長居榜首的是沃爾瑪；在全球富豪排名榜上，沃爾頓家族位居巴菲特和比爾?蓋茨之前――其訣竅不過是把零售商做到無人匹敵。

最后，商業模式取決于商業形態，而后者更重要。

所謂商業模式，就是商業組織在滿足客戶需求、實現客戶價值最大化前提下的持續盈利模式。為此，企業需要將內外部各種資源和要素系統整合起來，形成具有獨特核心競爭力的運行系統、達成利益相關者的一種交易結構。

眾所周知，快餐大王麥當勞的利潤支柱實際上是商業地產經營：首先把精心考察的店鋪租下來；然后采取特許經營的方式吸引加盟商，將店鋪加收20%的租金后再租給加盟商。

商業形態與商業模式二者不容混淆。簡單來說，企業必須先明確商業形態，再確定相應的商業模式。

第一，二者的層級不同。

雖然不否認存在一定的互動作用，但總體而言，商業形態決定商業模式。也就是說，商業模式是建立在一定商業形態基礎之上的，同一商業形態下的企業商業模式有其共性（不排斥標新立異）。反之，一定的商業模式要在不同的商業形態之間進行轉移、復制，一般而言難度要大得多。

譬如，制造商與零售商屬于不同的商業形態，對應的商業模式必然不同。制造企業的利潤主要來源于：供應鏈成本降低和效率提高、產品研發創新而提升附加值，以及市場渠道的戰略合作。而零售商的盈利模式則側重于規模化采購、連鎖化銷售和快速周轉，甚至離不開供貨商的入場費、推廣費。

第二，二者的重心不同。

可以說，商業模式就是企業在確立戰略定位以及商業形態之后，所相應采取的競爭模式、運營策略。正確的戰略定位（包含商業形態）本身并不能保證企業盈利，還需要合理的商業模式及經營策略。同樣，正確的商業模式能帶來盈利，但如果缺乏科學的戰略定位則無法持久和難以擴張。

盈利模式與商業模式的區別范文第4篇

關鍵詞：特產店；經營策略

中圖分類號：F272.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-00-01

特產指某地特有的或特別著名的產品，一般而言，特產來源于特定區域并且品質優異，特產可以是直接采收的原料，也可以是經特殊工藝加工的制品。廣義的特產，不僅包含著農林特產，而且也將礦物產品、紡織品、工藝品等包括進去。特產必須具備兩個特點，一是地域性特點，這是形成特產的一個先決條件；其次是品質，無論是原料還是制品，其品質與同類產品相比，應該是特優的或有特色的。特產根植于土產，土產中的一些精品可以上升為特產。至于“土特產”的說法，可以理解為“土產中的特產”，也可以理解為“土產和特產”，是一般意義上的特產。

全國各地目前都很重視打造本地特產品牌，進行特產推廣，擴大特產的產銷量，各地都如雨后春筍般開了很多特產店，但經營業績良好的不是很多。本文對特產店的經營策略進行一些探討。

一、特產店定位

1.我們為誰服務：顧客。購買特產的顧客主要可以細分為：外地游客、本地送禮者、本地忠誠消費者，這主要是按照購買心理和行為來細分的，如果考慮人口細分標準，則顧客包括了所有消費者：男女老少、高中低收入等等，覆蓋整個市場。

明確這三個主要目標市場，做好定位，是特產店營銷的首要工作。

2.我們提供什么服務：產品。一般特產店開在什么區域，主要應該經營該區域的土特產。首先主營食品類土特產，這是最典型的特產類別，主要定位是：家居生活、休閑旅游。以后隨市場調研的深入與經營的發展，可以有選擇地拓展其它非食品土特產。

二、特產店業務系統

1.店鋪系統

（1）旗艦店。在一定的區域中開設特產店，可以考慮采取本地簡單連鎖經營的模式進行。在地級市建設1家旗艦店，主要功能：市場管理、產品陳列展示、物流配送，同時開展團購與店鋪零售業務。旗艦店最好為自營店。

（2）迷你店模式一。產品：主要是家居生活類的土特產，以休閑旅游類土特產為輔。

選址：居民小區、大超市旁邊、農貿市場等。

連鎖方式：自營店與特許加盟。在連鎖經營初期，為迅速拓展市場，可以游說符合選址要求的小超市加盟，在小超市中設立專柜或設立小店中店，采用統一的VI。

（3）迷你店模式二：“來一桶”。產品：主要是休閑旅游類的土特產，以家居生活類土特產為輔。通常用小紙袋或者碗等包裝休閑特產零食，上海等地目前做得較成功的“來一桶”，就是這種模式。值得各地特產店借鑒。

選址：步行街、公園、電影院、各種旅游景區等。

連鎖方式：自營店與特許加盟。在創業初期可以考慮先建自營店，建成樣板店，再招特許加盟商。如果一開始就能找到加盟商，則不一定建自營樣板店。

迷你店模式一和二，可以按照市場實際情況靈活選擇進行連鎖經營。

2.業務流程

特產店建設可以按照以下步驟進行。步驟1：建立當地自營旗艦店；步驟2：以旗艦店為基地，開展零售與團購，同時進行品牌推廣傳播；步驟3：靈活選擇迷你店模式一和二，進行連鎖經營市場推廣；步驟4：進行業務維護，夯實基礎，再進一步拓展新市場。

三、特產店盈利模式

1.直接利益相關者一：顧客

經營土特產，盈利模式主要是土特產的進銷差價，但土特產毛利率空間不大，因此實現盈利的關鍵在于銷售量，只有在銷售量上取得突破，才能突破盈虧平衡點，因此顧客購買量越大，盈利越多。

旗艦自營店：創業初期，要度過生存期，必須針對本地送禮者加強團購業務。

2.直接利益相關者二：連鎖店

連鎖店：連鎖店數量越多，每個店銷售量越大，特許加盟管理費與銷售管理提成就越多。

關鍵是要讓連鎖店合作者們也實現盈利，因此在連鎖店布局、產品特色、連鎖管理、經營指導方面，要下大功夫。

3.間接利益相關者

一旦連鎖經營模式形成并拓展開，除了直接利益相關者盈利之外，就可以衍生出很多盈利模式。比如：和土特產廠家談判的力量加強，壓低進貨價，提高毛利率空間；廠家在店鋪系統做廣告，收取廣告費；廠家進店的各種進場費等等。

四、特產店關鍵資源和能力

1.土特產資源整合。把分散的土特產資源整合起來，是一個的重要關鍵能力，因此產品選擇尤為重要，因此有必要設置公司的產品星探，專門負責搜尋明星產品。必須實現人無我有、人有我優，才能在產品上形成與別的土特產店相區別的差異化競爭力。

2.變特為眾。目前的土特產經營還是以特為特，沒有實現土特產融入大眾的日常生活，特產店在這個問題上應該嘗試實現突破，把土特產店開到居民區，開到步行街，開到電影院等等，實現土特產融入大眾日常生活，變特為眾。一旦把特產變成大眾生活需要的必需品，則銷量就不用愁了。

3.管理能力。形成有效的商業模式，實現卓越的管理，特產店就具有了不可模仿復制的關鍵能力。其實，要談被復制的風險，天下沒有哪種商業模式是不可復制模仿的，觀天下企業，成與敗的關鍵還是管理能力。

五、特產店現金流

現金流是特產店的重要方面，應該加強現金流監控。在創業初期就要創造一定的現金流，才可能走得更遠，然后逐漸通過特產店的造血功能渡過生存期。如果現金流斷裂，則一切策略都無法實現。

特產店把握好以上幾個經營策略，逐漸形成具有競爭力的商業模式，應該是可以逐步取得良好業績的。

參考文獻：

[1]喻紅艷.湘西農特產品網絡銷售的探討[J].經營管理者，2011（05）.

[2]課題組.特產營銷如何從即興消費轉到持續消費[J].農村新技術，2011（03）.

[3]崔德乾.特產的定位路徑[J].農業技術與裝備，2010（23）.

[4]趙趁.河南特產連鎖經營發展模式研究[J].決策探索（下半月），2010（12）.

盈利模式與商業模式的區別范文第5篇

出色的營銷戰略是提高賣場核心競爭力的關鍵

當我們必須面對充滿淘金者競爭的市場時，還有什么資格再停留在過去的尊榮與繁華中？正確的態度應該是勇于用探索的信念與精誠合作的精神，加強團隊建設、積極網羅高端人才，在勇于創新與銳意改革的同時，共同把握賣場營銷的真諦。

站在中關村經營者的角度，我們不得不說，中關村這塊曾經養育過無數淘金者的樂園不僅成就了許多淘金者的夢想，同時也同樣埋葬了不少淘金者的信念。這種讓人喪失了信念的淘金游戲，與其說殘忍，不如說悲哀。今天的中關村IT賣場及賣場中的淘金者們，就像昨天美國西部的淘金者一樣，也許真正想挖金子的人沒有挖到金子。有趣的是在當年美國西部的淘金隊伍中掙到金子的卻是出售可口可樂與牛仔褲的人，而中關村賣場淘金者中幾乎穩賺的同樣是在賣場開小零售店，賣食品與水的經營者。這一現象，應該引起人們深深的思索。

建立商圈管理中心 提升核心競爭力

賣場營銷管理，可以建立一個策略性的專業管理系統，通過市場調查、數據管理、指數分析、趨勢報告等流程控制體系，對整個流程管理的過程層層管理、交互整合、精確管控。借助這些數據，制定每個階段的營銷任務和營銷對策，策動合作伙伴包括媒體、廠商、商家等價值關聯者，創造新聞或者事件效應，精準營銷、引導受眾。一方面，經營者可以通過主動打折、讓利、營銷、增加預算等方式加強自己的勝算。另一方面，掌握整個商圈的專業定位和商業價值，根據商圈的屬性不同而區分客戶市場的不同。按照商圈屬性，中關村CBD中心，是一個產業性、行業性、全國性和國際性的商圈，這樣的商圈和王府井的商圈有極大的區別。客戶的目標投資，不是百貨而是高科技IT產品。不論這些產品是海量分銷的數碼、MP3、數碼相機等，還是DIY或者系統集成的采購配套等，都專業性很強。

此外，賣場主動掌握和跟蹤競爭對手的營銷策略、營銷手法、營銷組合、營銷工具等，并評估競爭對手的營銷效果，可以精確地把握其與客戶互動的品質，并可判斷競爭對手是精于商品促銷，還是精于經營客戶和引導客戶等等。

充分利用商圈的整體價值

充分利用商圈的管理作用，把握商圈投資的商業價值，掌握商圈的市場輻射力，區分商圈的一二三級消費者區域分布，把握消費者市場的投資需求和訴求重點，建立客戶數據庫，開展關系營銷，綜合利用賣場的營銷通路，開辟多種營銷組合計劃，制定多模式的營銷通路組合，創設更多的銷售點資源……只有這樣，消費者才會受益，商家和廠商才會獲利，賣場的整體價值才能得到增值。

如果考慮營銷賣場，卻難以從客流、客戶屬性、數據統計、概率指標、趨勢把握、競爭博弈等角度交互整合，忽略競爭對手，無法充分評估競爭態勢的變化和走勢，這樣的營銷工作，往往是勞而無功。因此，掌握商圈工具，非常必要。

建立過硬的賣場運營團隊

賣場運營者屬于賣場投資者投資組建的運營團隊，它是否具有競爭力，決定了賣場投資回報率和賣場品牌建設這個關鍵的課題。這是一個融合運營管理、技術創新、服務品質、營銷能力和銷售能力的經營團隊，如果運營團隊僅僅聚焦在簡單的柜臺出租和精品間出租這樣的業務點上，那賣場的勝算就減去了一半多。如果賣場運營團隊過硬，從盈利模式的管理上就有非常巨大的開發空間，例如深諳從簡單的柜臺出租到軟硬性銷售點資源出租的轉移之道，就會創造賣場終端的強勢的交易交匯平臺，構成一個潛能巨大的亞市場。

服務型商業戰略是賣場的另一個核心戰略

如果賣場管理者有一個戰略高度的，且精準針對客戶市場的戰略管控體系，面對客戶市場的需求變化必然就會反應迅疾，自然也就競爭力大大提升，不敵連鎖終端如國美、蘇寧、宏圖三胞等把銷售和營銷扁平化的專業賣場的現象也就大大改觀。專注于提供一個立體多維的終端交易平臺，體現賣場整體價值的營銷賣場模式，圍繞賣場的LOB(企業經營業務線)銷售組合而形成營銷核心優勢的獨立賣場模式，圍繞銷售點出租，從而在終端整合商家、廠商等供應鏈，發揮各自的優勢，構成一個強勢的終端交易平臺從而吸引消費者聚集，突出它的獨特優勢。

讓投資回報率最大化

讓投資回報率最大化，是賣場功能的具體表現。對于一個追求投資回報率的供應鏈組合伙伴而言，商家、廠商、賣場將終端賣場作為吸引消費者的杠桿點，把賣場的軟硬性銷售點資源的整合利用發揮到極致，顯然是一個共贏合作的投資核心。將柜臺作為軟硬性銷售點資源之一，視之為一個吸引消費者的局部平臺，從商品碼放、柜臺裝飾、金點銀點的觸點管理和銷售員培訓等入手而改進和優化柜臺和精品間的吸引力，提高單位銷售額。當然，不僅僅是銷售產品的硬件環境優化、柜臺整體的包裝，還有其他銷售點資源的整合管理，例如活動場地管理、專業產品展賣組織、消費者團購組織、暑期促銷活動，各種名目的比賽活動等等，都是激活賣場單位銷售額的關鍵舉措。

投資于機會而不是投資于模式

賣場升級的選擇，到底是提倡聚焦“交易”的商業模式，還是提倡聚焦“服務”的商業模式，一直存在爭議。作為賣場投資的策略評估體系，到底是圍繞網絡化的電子商務，還是連鎖化的品牌擴張？是向終端直銷的零售商模式轉型，還是強化服務戰略的營銷賣場？這些選擇的確頗為艱難。但我認為，這些領域并不對立而是互為整合，關鍵是確立賣場主體性的經營特征，即投資什么樣的機會而開設賣場終端，而不是緊緊關注單一的商業模式。例如是借助網絡技術發展開設電子商務網站呢？還是借助MIS技術管理系統而開設自選超市和連鎖化經營呢？應該依據各自的具體情況，結合自己的優勢和資源條件，進行融合性的選擇才是關鍵。其實商業模式的優劣大討論，例如圍繞傳統百貨與自選超市的競爭，連鎖化經營與獨立賣場的競爭等討論，都是賣場終端的商業模式競爭之討論。

供應鏈整合在終端

誰在吸引消費者，商家、賣場還是廠商？賣場作為終端交易平臺的提供者，吸引消費者是它義不容辭的責任。廠商給商家讓出很大的折扣，既然利益都已經讓出來了，吸引消費者的事，就應該落到經銷商的擔子上。品牌廠商作為商品品牌的投資者，更是無可推卸。因此，整合在終端，共同聚攏消費者市場的消費者，成為渠道供應鏈整合在終端的共同目標。

賣場是終端交易平臺提供商

賣場是強勢的終端交易平臺的提供者。原因很簡單，競爭商品同質化所導致的吸引力抵消效應，導致圍繞商品為焦點的營銷效果大打折扣。如果賣場和商家圍繞消費者的營銷還是一味地致力于商品傳播，必然造成消費者無動于衷。這樣一來，廠商、商家和賣場都會感到聚客的巨大壓力。吸引消費者是因為具體的銷售壓力而創設的一種適時的辦法，也是一種應需的營銷行為。由賣場主導的營銷，從專注于商品的吸引力到關注消費者市場的變化，讓賣場真正掌握了供需交匯的主導權，從而為供需雙方提供了一個高品質的終端舞臺。這種轉變，恰恰因為專注于消費者反應的營銷組合策略，建立在充分掌握消費者需求的市場調查、數據管理、趨勢和隨需管理的溝通組合基礎上。因此，賣場是終端平臺提供商這個概念，確立了自己在終端賣場的領導者地位。

開發賣場的LOB資源

賣場的LOB組合，到底僅僅是柜臺精品間，還是也包括軟性的銷售點資源呢？如果僅僅點對點地提供柜臺出租，就如在大街上的流動攤販，拒絕支付場地費并不能增加銷售量。買者有自己的采購標準，不能一味地強調柜臺出租的價格。

圍繞LOB銷售而強化軟硬銷售點資源的管理和整體搭配，賣場能否提升整體競爭力，是否能給商家和廠商投資信心，是否可以聚攏消費者和第三方機構的合作等等，都是賣場管理的一個強勁著力領域，它決定著賣場的服務競爭力、在消費者中的影響力和引導力。

建構強勢的終端交易平臺

賣場作為一個強勢的終端交易平臺供應商，如何握有終端資源的定價權和話語權，是一個涉及很多內容的管理決策體系。整合在終端的運營管理，揭示出營銷賣場的核心本質，即致力于從根本上提高賣場競爭力。這種核心本質構成賣場投資的核心戰略，這個核心戰略就是圍繞服務制勝而強調投資回報率的開放性資源整合。現在的IT賣場盈利模式基本是圍繞銷售點出租，柜臺存不存在已經從一個商家的位置轉移到整個終端零售的生態圈位置，能不能超越這種模式，不斷拷問賣場管理者和投資者的競爭力。簡言之，這個問題所探討的就是賣場投資經營還能不能賺錢，賣場作為銷售點資源出租的市場是否還具有商業價值。

服務戰略

賣場投資的核心在于服務戰略的貫徹落實。首先，從賣場為主體的商業模式競爭為中心，規劃賣場投資管理的目標，進而采取支持賣場投資規劃的贏利策略組合，二者構成賣場運營投資的投資辯證關系，事關賣場的投資回報率和利潤增長率，因此，受到賣場運營者的重視而強化賣場面對求租柜臺和其他銷售點資源的經銷商，就會成為中心課題。其次，這個中心課題其實就是聚攏消費者的競爭力，就是在新的競爭環境下，賣場運營者非常關注作為消費者市場中的消費單元關注什么和需要什么，并透過市場調查、數據管理、概率統計、趨勢分析和營銷策劃等達到和消費者市場進行持久的關系營銷，建構一個強勢的終端交易平臺，鏈接供應鏈和需求鏈的兩端，交匯在賣場終端，成就自己的核心競爭優勢。總之，服務戰略會是零售業終端賣場新的核心課題。

賣場的價值定位應明確

依靠柜臺出租這樣的賣場，它們的盈利模式和LOB銷售管理，都還僅限于出租柜臺和精品間，這樣的賣場圍繞硬性銷售點資源為基礎的經營，限于經營能力和思想的限制，還沒有充分意識到賣場作為一個終端交易平臺的杠桿支點的商業價值，也沒有意識到作為一個交易中心，所有圍繞營銷交易的資源都是銷售點資源，更沒有系統規劃賣場的軟硬性銷售點資源能力，也就無力把銷售點資源出租從柜臺出租和精品間出租擴展到廣告位、活動場地和數據庫營銷等體現終端交易平臺競爭實力的軟實力管理，也就忽略了更為核心LOB營銷管理。賣場的競爭優勢如果不能維持，那么商家的離棄也就是再正常不過的市場行為了。柜臺還會不會存在，其實并不取決于盈利模式，而是取決于消費者市場的作用力。我們每個人既是消費者也是經營者，都有在賣場購物的經驗，只要我們仍在充當著既是消費者又是經營者的雙重角色，終端交易平臺就不會消失，提供終端交易平臺的服務商――賣場機構就不會失去市場，也就是說柜臺還會存在。

賣場是一個自成體系的供應鏈，涉及金融、物流等諸多環節。

盈利模式不是關鍵

國美、大中、蘇寧等家電連鎖賣場的盈利模式是以銷售利潤為主的盈利模式，電子賣場的盈利模式主要靠銷售點資源出租。直白講，商品利潤和柜臺出租的兩種盈利模式，對于賣場終端投資者而言，兩者各有利弊，關鍵在于賣場投資者以及所授權的賣場運營者的投資管理水平。

賣場屬性

我們不能忽略這樣一個事實，即如今的賣場所有者基本上處于賣場投資者的位置，同時也是賣場的運營者的角色，忽略這個核心就會在經營中吃虧。這種雙重角色的好處是自主性強，劣勢是經營不規范，他們在面對沃而瑪、家樂福、國美、蘇寧、華潤、華聯、王府井等賣場一百強和超強的外資進入者時，不僅沒有規劃和應對之策，甚至客戶爭奪戰都打到中關村村口時，也沒有從戰略性的高度規劃應對之策。

競爭已經逼近到家門口，突然間的競爭環境變化讓賣場投資者覺得生存都困難，事實是這樣的嗎？當僥幸的心理還不能和理性的競爭現實對接時，吃虧的總是自己。