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商業銀行的核心競爭力范文第1篇

關鍵詞：商業銀行；核心競爭力；戰略管理；制度

中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-0-01

核心競爭力是企業所特有的、能經得起考驗的是競爭對手難以模仿的技術或能力。商業銀行核心競爭力是指商業銀行擁有的別的銀行所沒有并能為銀行帶來競爭優勢的資源或能力。這項資源或能力可以是人力資源、產品、技術、銀行企業文化及價值觀等等：隨著經濟全球化，各商業銀行之間競爭越來越激烈，主要體現為核心競爭力的競爭。提升銀行核心競爭力是金融經濟在日益全球化中制勝的關鍵。

一、戰略管理――核心競爭力提升的基礎

現商業銀行的戰略管理可以從通過以下途徑進行：一是實施革新領先戰略，建立健全各項科學管理機制，如風險機制、競爭機制、用人機制、業務管理和考核機制等。二是倡導服務質量領先策略，積極開拓中間業務并提高服務質量。三是實施以客戶為中心，以市場需求為導向的顧客戰略定位。四是以拓展市場為重點，完善業務價值鏈，并開發新的服務功能以使傳統業務獲得更為廣闊的發展空間。五是實施市場領先戰略，積極開展金融機構合作和業務聯動，形成聯體局部優勢。

二、制度與文化――核心競爭力提升的源泉

為提升商業銀行的核心競爭力，應該積極地推動銀行的制度變遷，具體表現為：第一，加快商業銀行產權制度創新，完善公司的治理結構，建立能夠有效應對逆向選擇和道德風險的激勵約束機制：第二，健全和完善銀行的經營管理制度，提高運行績效，遵循穩健、集約的經營方針來優化組織機構的設置。第三，通過組織創新建立現代化的高效組織機構模式，組建專業的人才團隊和銀行內部的市場化組織。

銀行的企業文化是一家銀行的價值觀、道德觀及規范的觀念形態，它在銀行經營發展過程中產生并被有意識或無意識地積累流傳下去。良好的企業文化能充分激發員工的潛能和士氣，增進團結、協作和溝通，以共同的文化氛圍成為發展創新的精神動力成為一家銀行品牌的內涵。對內而言，銀行應將從為用戶創造價值中實現自身利潤這一普適理念與銀行獨特的發展戰略相聯系，確定自己的經營理念，結合自身的經營宗旨和客戶定位、業務范圍和經營方式、領導層和員工素質形成特有的企業文化。對外而言，一家銀行的產品及服務的品質特色和形象風格在社會上傳播而被一定的群體認同后，就會成為人們鑒別眾多銀行差異的標記，銀行的企業文化被以其客戶群為主體的公共關系層面認可和接受，有助于銀行贏得穩定的客戶，從而在市場上立于不敗之地。

三、營銷能力――核心競爭力提升的體現

我國商業銀行必須順應市場發展與客戶需求的變化，在經營理念、經營方式、技術支持、服務手段等方面不斷創新，向客戶提供針對性強的產品和服務，打造富有競爭力的金融品牌。提高市場營銷能力，可以從以下五個方面著手：第一，樹立現代銀行的營銷理念，正確處理銀行與客戶的關系。第二，要加強市場研究，細分市場、客戶，明確定位。第三，以客戶為中心加強客戶關系管理，建立長期密切的合作關系。第四，采取多種營銷手段，爭取客戶，應注重憑借優質高效的服務和鮮明的品牌特色來塑造個性，擴大知名度，增強自身的識別性和消費者的認同感。第五，建立以市場為導向的營銷組織管理機制。第六，優化內部機構設置和業務流程，建立能夠對客戶需求做出快速反應，高效率向客戶提供滿意服務的營銷組織和服務機構。第七，加強營銷隊伍建設，改革人事制度，引入競爭和激勵機制，激發營銷人員的主動性和創造性。

四、創新與品牌――核心競爭力提升的引擎

對中國的商業銀行來說，首先，金融創新從內部來看關鍵是解決創新的動力問題，只有建立健全了現代企業制度，成為自我約束、自求發展、自負盈虧的金融企業，商業銀行才能具有創新的動力。其次，在創新的過程中首先必須認識和把握金融產品創新的整體趨勢，避免開發不符合大趨勢、無前景的產品和服務。再次，要科學地評判和衡量創新的效益，建立創新業務績效評價體系，通過分析創新業務的成本利潤率、相關業務支持率、風險度等指標、真正扶持有效益或有潛力的創新業務。此外，還要把產品開發和服務創新緊密結合起來，使別的銀行難以迅速模仿和跟進。

五、人才與內控――核心競爭力提升的保障

商業銀行是兼具知識密集和服務密集的企業，人才是其獲得競爭優勢的重要要素和基本保障，人的能力決定了組織的素質，從而成為決定企業核心競爭力的關鍵環節。商業銀行加強人力資源管理，需要做到：第一，建立人本主義的人力資源管理理念，確定以人為本的核心價值觀，由此產生積極的重視人才發展的行為文化。需要建立一整套健全的機構和相應的制度來保證商業銀行的人本化管理。第二，建立有效的內部交流機制，為個人的發展提供支持和構筑通道，建立和員工之間的“心靈契約”，做好崗位設置和員工的職業生涯規劃。第三，既要維護公正共開公平的激勵制度，又要適當拉開收入差距，構建協調的人力資源管理體系。

商業銀行提高風險控制能力的對策包括：第一，轉變經營理念，加強內部控制制度建設；第二，建立垂直獨立的風險控制組織體系；第三，貫徹謹慎性的會計原則，構建商業銀行的內部定價機制，加強電子化手段建設；第四，加大在風險分析、預測方面的投入，提高風險識別和預測能力。

總之，隨著經濟的全球化，中國金融市場的逐步開放，中國商業銀行面臨的國際和國內的競爭會越來越激烈。只有不斷提升中國商業銀行的核心競爭力，才能使中國商業銀行獲得更長遠更健康的發展。

參考文獻：

[1]陳宏偉.中國銀行業怎樣提升國際競爭力[J].中國經濟時報，2002（9）.

商業銀行的核心競爭力范文第2篇

[關鍵詞] 國有商業銀行 核心競爭力 提升 途徑

一、引言

當前，我國銀行業逐漸全面對外開放，國有商業銀行作為我國金融業的主體，在我國銀行業多元化發展過程中，一直處于主體地位，并且是我國經濟建設資金的主要籌集者和供應者。面對群雄逐鹿的激烈競爭環境和實力強大的競爭對手，我國商業銀行尤其是四大國有商業銀行如何構建與保持各自的核心競爭力并取得競爭優勢，繼而保持長期穩定的可持續發展成為理論界和實務界關注的焦點。

商業銀行是以經營存、放款，辦理轉賬結算為主要業務，以盈利為主要經營目標的金融企業。由于商業銀行不受生產技術和固定資產投資的限制，它所需要的主要是社會信用與風險管理的知識，由此導致銀行業的同質性和可替代性。所以，銀行的核心競爭力又不同于一般企業。目前，我國的國有商業銀行日前的經營狀況并不樂觀，不良資產率較高，經營效益水平較低。如何借鑒一般化企業核心競爭力提升途徑分析的同時，結合自身的經營特點，全面提升我國國有商業銀行核心競爭力？本文認為，國有商業銀行核心競爭力的培育和提升要從自身的客觀實際出發，從核心競爭力構成要素及影響要素出發，并建議通過內、外兩種途徑來培育和提升我國商業銀行的核心競爭力。前者是在企業內部通過長期的自身知識積累和知識學習來提升自身的核心競爭力；后者是從外部并購具有核心競爭力或具有相應資源的企業，通過有效重組或戰略聯盟來提升。

二、提升我國國有商業銀行核心競爭力的內部途徑

我國的國有商業銀行，是伴隨著我國經濟的快速發展和經濟體制的改革而產生和發展起來的，但是造成我國國有商業銀行經營效率低下的原因是多方面的，其中核心競爭力水平低下是造成我國國有商業銀行目前經營狀況的主要原因之一。針對我國商業銀行內部存在的問題，本文提出提升其核心競爭力的內部途徑。

1.提升核心競爭力的起點：制定戰略計劃與提高戰略決策能力

在市場競爭更加激烈的今天，我國國有商業銀行高層管理人員在做戰略決策時，應改變傳統的那種僅從個別產品和市場角度出發的作法，而應該從企業核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮企業的戰略問題，通過制定發展戰略，推行一套適合“我”的游戲規則，知彼知已，在發揮優勢的同時尋找潛在優勢。為了提高銀行收益，除了集中于銀行目前的資產負債項目上以外，銀行家應具有戰略眼光，敏銳地意識到該行業性質及未來發展趨勢。這要求銀行管理者正確評估雇員的素質、提供的產品、市場政策，及本銀行過去的經營業績，從而制定商業銀行正確的發展戰略。

2.提升核心競爭力的保障：加強風險管理能力

首先，要樹立現代化的商業銀行經營理念，營造風險管理文化。風險管理的過程就是創造價值的過程，商業銀行的任何業務都是有風險的，風險存在于每一個業務和環節。其次，我國國有商業銀行在風險管理的范圍上，主要側重于信用風險的識別、估算和控制，對市場風險、法律風險等其他風險重視不夠。全面風險管理――Enterprise-WideRiskManagements（ERM）是對整個銀行內各個業務層次、各種類型風險的通盤管理，是銀行業務多元化后產生的一種需求，它可以大大改進風險一收益分析的質量。同時，我國銀行的風險量化管理普遍薄弱，風險管理的內容大多還只是簡單的比例管理，采用一些靜態的財務數據計算一些比例指標進行比較，所采用的分析方法也主要是賬面價值分析法，而較少使用市場價值分析法。對于當今國際上流行的風險量化和管理方法，只停留在理論的介紹和引入階段，在實踐中我國銀行還尚未采用。因此，我國國有商業銀行應采用先進風險管理技術，提高風險計量水平，進行科學的風險管理。

3.提升核心競爭力的支撐：加快金融創新

首先，要強化創新意識與掃除思想障礙。現代商業銀行經營理論認為，任何較為先進的管理訣竅和技術優勢都是有一定壽命的，而具有較高層次的意識、信念和行為方式才可保持持久的競爭力。業務上，要真正樹立“以客戶為中心”的經營理念。同時，要加強金融企業文化建設，將產品與銀行形象宣傳有機地結合起來。

其次，是要進行持續產品創新與保持品牌優勢。商業銀行的核心競爭力最終必然體現在產品和服務上，目前我國國有商業銀行的金融產品創新存在品種少、規模小，在銀行的整體業務中所占的比例低，難以產生規模效應；金融產品創新以負債類為主，資產類與中間業務較少，創新結構失衡；創新的技術含量不高，適用性弱，效益低等問題，如何從體制、管理與技術等方面予以完善，以保證金融產品創新功能的有效發揮，是提升我國國有商業銀行核心競爭力的關鍵之一。

第三，要加強管理創新與形成整合優勢。市場競爭，企業競爭，說到底是管理上的競爭。管理是企業最主要、最基礎的競爭實力，一切生產力要素依靠管理有機地組合為一體，就能形成強有力的核心競爭力。面對入世后市場競爭更為激勵的挑戰，各商業銀行所面臨的內部條件是不一樣的，用什么樣的管理最有效最有益，各層管理者都必須思考和實踐。要在成本管理、資金管理、質量管理、采購和營銷等各項管理中不斷革舊創新，并建立科學規范的內部管理制度。

4.提升核心競爭力的關鍵：人力資源開發與管理理念創新

首先，要變傳統的人事管理為現代化的人力資源管理，要徹底破除“官本位”思想的人力資源管理模式，建立科學合理的人力資源管理制度。樹立起以人本管理為基礎的人力管理新觀念，強調員工在整個管理過程中的主導地位。

其次，要建立有效的績效考核機制。可以借鑒國外商業銀行在業績考核上執行的目標管理方式，這種目標管理方式要求銀行每年年初根據企業的發展目標，制定目標體系，然后主管與下屬進行有效地溝通，確定個人的工作任務和日標，簽訂工作任務說明書，年終則根據簽訂的任務書對員工進行評價，并對員工進行指導和訓練，改善員工的個人績效。

第三，要合理、科學配置人力資源。要重視員工的實際，工作能力，給予每個員工施展個人才華的足夠空間，盡可能針對每個員工的特點提供教育培訓或鍛煉積累經驗的機會，充分發揮人的創造潛能，努力使人成為推動自身成功發展的重要因素。

5.提升核心競爭力的源泉：培育優秀的企業文化

第一，要培育一種獨特的、適合國際競爭的企業文化。我國國有商業銀行要形成自身獨特的適合國際競爭環境的企業文化才能適應金融全球化進程的發展。第二，要培育一種可持續發展的學習型企業文化。我國國有商業銀行要借鑒國內外先進企業文化，取其精華，為我所用。第三，要培育一種積極的、有凝聚力的企業文化。沒有一定的企業文化做支撐，商業銀行對內將缺乏應有的凝聚力，對外將不能從根本上形成和提升其企業形象，因此很難有長久的生命力和核心競爭力。第四，要培育一種以客戶為中心、誠信至上的企業文化。銀行是經營貨幣的特殊企業，其競爭的核心是就是爭取更多的客戶、獲得更多盈利項目的服務權。商業銀行必須樹立服務意識，服務條款更應該人性化。第五，是要培育一種有創新精神的企業文化。商業銀行要融團隊協作和充分激發個人潛能為一體，形成有創新精神的企業文化。優秀的企業文化必須就有創新性，在知識經濟時代，知識成為最為主要的資本，成為促進生產力進步和國民經濟增長的主要動力和決定性因素，成功商業銀行的秘訣就在于不斷創新。優秀的企業文化必須就有創新性。

三、提升我國國有商業銀行核心競爭力的外部途徑

1.并購

花旗銀行、匯豐銀行、京三菱銀行等世界先進大銀行培育和提升其核心競爭力的經驗告訴我們，并購也是銀行構建和提升核心競爭力的有效途徑之一。通過外部并購重組可以有效的培育商業銀行的核心競爭力。

第一，并購具有時效快、可得性和低成本等特點。施蒂格勒在考察美國企業成長路徑時指出：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種形式的兼并收購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來。”銀行間的并購重組是商業銀行適應全球經濟一體化的必然選擇，也是提高其核心競爭力的有力措施。第二，核心競爭力的獨創性和難以模仿性，并購同領域擁有核心競爭力的企業，有利于減少、消除強有力的競爭對手。并購具有核心競爭力或具有相應資源的企業后，再進一步重組，也有利于發揮后發優勢。第三，通過并購重組可以大大降低時間風險、競爭風險、財務風險、組織風險等一系列不利情況的發生機率。

2.戰略聯盟

所謂銀行戰略聯盟是指兩個或兩個以上的銀行之間或銀行和其他企業之間，為了達到獲得先進技術、占領新市場、共享資源等目的，通過一定方式組成的優勢互補、風險共擔，要素雙向或多向流動的疏散型網絡組織。銀行戰略聯盟是商業銀行尋求資源共享，優勢互補的理性選擇，是合作競爭時代商業銀行成長的有效策略。組建戰略聯盟可以從四個方面提升國有商業銀行的核心競爭力：核心競爭能力互補；獲取學習機會；降低風險、獲得規模經濟；避免惡性競爭等。通過戰略聯盟，國有商業銀行可以獲得先進的管理和經營理念，有助于核心競爭力的提升。國有商業銀行在與外資銀行建立戰略聯盟的過程中要謹防形成對外資銀行的依賴，應該通過合作中的學習，提升自己的核心競爭力。

參考文獻：

[1]Bamey, J.B. Firm resource and sustained competitive advantage, Journal of Management. 17（1）, 1991

[2]C.K. Prahalad & G. Hamel, The core competence of the corporation, Harvard Business Review,May-June, 1990

[3]Gary Hamel,The Concept of Core Competence, The Strategic Management Society, 1994

[4]Wernerfelt B.. A resource-based view of the film. Strategic Management Journal, 5（2）, 1994

[5]陳洪轉:我國商業銀行核心競爭力評價研究[D].河海大學博士論文,2004

[6]黃苑:全面提升我國商業銀行核心競爭力的思考[J].西南金融,2001（11）

商業銀行的核心競爭力范文第3篇

 

關鍵詞：現代商業銀行；核心競爭力；系統工程

一、核心競爭力理論的提出

“核心競爭力”的概念是美國普拉哈拉德和哈默爾在1990年《哈佛商業評論》上發表的《公司的核心競爭力》一文中提出來的，后來成為“核心競爭力戰略”的理論基礎。“核心競爭力”理論一經提出，立即得到學術界和企業界的廣泛認同，成為企業戰略理論劃時代的文獻。他們把核心競爭力定義為“組織中的積累性學識”，特別是關于怎樣協調各種生產技能和整合各種技術的學識。可以說，核心競爭力是包含在企業內部，與組織融為一體的文化、技術與技能的組合。核心競爭力的本質是一種超越競爭對手的內在能力，是企業獨有的、比競爭對手強大的、對手不能模仿的、具有持久力的某種優勢。國內很多學者也是根據普拉哈拉德和哈默爾的觀點不斷發展這一思想，并促進了這一理論的發展。

筆者認為：現代銀行的核心競爭力基本涵蓋了核心業務、核心客戶和核心人才三大層面。如何提高核心競爭力，實質上就是如何提高技術創新能力與效率的問題。核心競爭力決定了一個企業的命運，而打造培育現代商業銀行核心競爭力是一項系統工程，也是一項長期而艱巨的任務。

二、強化質量管理，提高掌控風險能力是增強核心競爭力的關鍵

過去講的質量管理往往是狹義的質量，偏重于資產質量的提升，現在強調的是全面質量管理，是廣義的質量；即涵蓋資產風險監控、業務操作、管理考核監督、人員素質提升等經營、管理、服務活動范疇，是全面質量管理概念。強化質量管理、提高掌控風險能力也是增強核心競爭力的基礎和關鍵。

1.在資產分類認定中查質量。對資產分類要嚴格把關，對可疑類、損失類貸款風險要逐筆計算。針對風險管理要細化辦法，要準確分類、提足準備、做實利潤。合理暴露風險，實事求是反映資產質量。信貸人員要及時、按期收集客戶信息，保證信息的連續性及系統分析的可比性，加強對客戶的流量、市場環境的綜合分析。進一步更新觀念，逐步實現現代商業銀行信貸風險認定與國際標準相接軌。堅決糾正為獲取短期利益而人為估算風險的行為，盡量縮小權威認證與現代商業銀行自身認定的偏離度。

2.在不良貸款清收中提質量。堅持降低不良資產余額與降低資產損失并重的原則，突出現金回收。以不良大戶清收為重點，制定清收方案，落實責任與進度。要不斷創新清收方法，積極運用減免息、資產重組、盤活轉貸等辦法，適當運用以資抵債等手段加快處置，力爭在短時間內，重點不良貸款項目實現新突破。

3.在管理考核中重質量。要堅持激勵與約束并舉、獎勵與處罰并重的原則，加大監督考核和獎懲力度，將業績和績效考核同資產質量控制情況掛鉤。不斷強化問責機制和責任追究機制，徹底杜絕違規操作現象。

4.在核算管理中抓質量。要認真執行規章制度，“執行從我做起”。結合各部室及營業網點日常監督檢查所發現的問題，逐個梳理原因，健全制度，彌補漏洞，進一步加大對重點部位和重點人員的檢查力度，切實杜絕各類風險隱患發生。

三、拓展零售業務是增強核心競爭力的中心內容

零售業務是現代商業銀行的核心業務，也是一項高增長、高回報、高盈利的業務。目前，大部分商業銀行是存差行，經營是以規模擴張為手段，以上存收入為主要盈利來源，具有中國銀行業傳統發展模式的典型特征。這種集中、單一的業務發虔和盈利模式適應了相對穩定的、封閉的和低層次競爭的市場環境。隨著金融市場的全面開放，傳統業務遇到了強烈的競爭，也向我們提出了一系列新的挑戰。商業銀行的零售業務是構建核心競爭力的一項重要內容，因此，應該把發展零售業務作為經營模式轉變的重點之一抓好、抓實。堅持“以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標”的經營理念，以發展創新為主題，調整經營策略，轉變傳統經營模式，把工作重心向商業化經營轉變，把收入結構向多元化創收轉變，把資源配置向支柱型業務轉變，調整優化業務結構和存款結構，加大零售業務的營銷力度，加快市場份額的爭取和經營效率的提升，對傳統資產負債業務，逐步實現高質量發展資產業務、低成本發展負債業務、超常規發展中間業務的目標。抓住信貸政策導向，積極穩妥發展個人消費額度貸款，切實提高個人信貸服務效率，推進個人資產業務快速發展。

負債業務是銀行持續健康發展的基礎。要加快開展個人負債業務，加大負債業務的營銷力度，鼓勵吸收低成本、穩定性好的存款，確保存款平穩增長，力爭實現快速增長目標。針對區域客戶群體特點，充分發揮個人金融業務旺季營銷效果，各業務部門協調聯動，組織人力物力向社會大力宣傳金融產品和優質服務，從而努力提高經營效率。

四、發展公司和機構業務是增強核心競爭力的源泉

當前乃至今后一個時期內，存貸利差收入仍是商業銀行效益的主要來源。要把重點項目營銷工作作為資產業務發展的重點，在積極營銷公司和機構存款基礎上，緊緊抓住存量優質客戶的存款營銷，配套以差別化的服務手段，為其量身設計產品組合，不斷滿足客戶需求，保證現有份額不流失。積極促進新興企業的發展，重點加強基本結算賬戶的營銷工作。激勵營銷基本結算戶、工資戶，全力促進市場份額的持續快速增長。在拓展對公存款業務，保持對公存款持續增長上，把公存工作的立腳點放在維系優質客戶上，以高端客戶單位作為資產業務發展的重點，強化公關和競爭意識，建立為優質大客戶服務的“綠色通道”，用誠實、真誠贏得彼此合作的基礎更加牢固，以此帶動其他單位存款的回歸。

五、超常規發展中間業務是增強核心競爭力的價值增長點

商業銀行的核心競爭力范文第4篇

關鍵詞：核心競爭力；影響要素；分析模型

中圖分類號：F830．3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-3544(2007)01-0016-03

商業銀行作為我國加入世貿組織后受沖擊的行業之一，研究其核心競爭力的影響要素，進而推動核心競爭力理論在商業銀行中的應用，對提高我國商業銀行的競爭力具有重要的意義。目前已有學者對商業銀行核心競爭力的構成要素進行研究，但目前的研究都還處于定性分析階段，而且大部分學者都是從某個角度進行分析。本文從商業銀行價值鏈的角度出發，建立了商業銀行核心競爭力的分析模型，并圍繞該模型對影響要素的相關關系和影響要素與核心競爭力的互動關系進行分析。

一､核心競爭力影響要素分析模型的建立

商業銀行核心競爭力是在特定的環境要素下，以商業銀行價值鏈中的核心資源和核心能力的有機融合為基礎，整合銀行價值鏈中的戰略環節，在所處經營環境下所表現出的相對于競爭對手能夠給顧客帶來獨特價值和利益的而不易被競爭對手所模仿和替代的動態能力，它能使商業銀行保持長期穩定的競爭優勢，獲得穩定的超額利潤。商業銀行是一個復雜的､多要素構成的綜合經營系統，其眾多的要素和子系統以不同的方式存在，共同集合構成核心競爭力。西方學者曾提出成功企業的三個關鍵要素或推動力：企業家人才和一流的管理班子､機遇､資源。我們可以把企業家人才和一流的管理班子看作企業的能力要素和資源要素，機遇代表了與企業發展相聯系的環境要素。很多研究者認為，商業銀行核心競爭力是資源､能力的綜合體。因此，商業銀行核心競爭力也由多種因素綜合作用而成，是多種資源的結合體，是一個能力體系，同時還與商業銀行所處的環境有關，比如外部環境､產業環境等，這些因素基本上可以歸納為與銀行業較密切相關的資源要素､能力要素和環境要素，各影響要素對商業銀行核心競爭力的形成都具有不同程度的貢獻，最終實現顧客價值，并通過商業銀行競爭力表現出來。

我們可以借助價值鏈的思想，把影響核心競爭力的資源要素､能力要素､環境要素作為基本的價值鏈，即價值鏈中的戰略活動，然后把資源要素､能力要素､環境要素基本價值鏈繼續分解得到更具體的價值單元，例如：把資源要素價值鏈分解為物質資源､人力資源和無形資源等價值單元，其中物質資源價值單元又可以分解為資產規模､基礎設施､電子設備等價值單元。當然根據分析的需要，還可以繼續細分價值單元(見圖1)。

商業銀行可以圍繞構成核心競爭力的價值單元，在實現顧客價值的基礎上，識別自己的核心資源､核心能力，并進行有效整合，打造和培育核心競爭力。

二､商業銀行核心競爭力影響要素分析

(一)資源要素

資源要素是構成商業銀行核心競爭力的基本要素。“資源”學派的研究者認為，企業核心能力是一種企業以獨特方式運用和配置資源的特殊資源，這也是經濟學研究中資源觀的研究焦點。企業內部的有形與無形資源及積累的知識在企業間存在差異，資源差異能夠產生收益差異，資源優勢能產生競爭優勢，有價值性､稀缺性､不可復制性以及低于價值的價格獲得的資源是企業獲得持續競爭優勢以及成功的關鍵因素。同理，資源要素是商業銀行核心競爭力的基礎支撐和載體，也是商業銀行運作的基礎。只有在資源要素有效運作的前提下，才能實現商業銀行的利潤，才可以談其核心競爭力的鞏固､培育和提升。資源要素不僅為銀行的經營活動提供了基礎，而且也為商業銀行培養核心競爭力提供了潛在的可能性，成為銀行之間展開競爭的具體的載體。在核心競爭力的形成過程中，需要大量的人力資源､物力資源以及品牌､商譽等無形資源的投入。按照資源存在的形態可以把商業銀行擁有的資源分為物質資源､人力資源和無形資源三個部分。

1．物質資源。物質資源是指商業銀行占有和使用的具有實物形態的生產要素的總和，是商業銀行經營的物質基礎､業務經營系統的載體，具體體現在銀行的資產規模､電子化水平和設備配置上。資產規模大，資金雄厚的銀行往往能夠占據投入先機，掌握技術優勢，走在市場的前列，而且隨著銀行經營業務量的擴大，單位成本會降低，規模經濟效應凸現。另外，核心競爭力的建立往往需要5-10年甚至更長時間，沒有充足的物質資源支撐，核心競爭力是很難建立起來的。商業銀行的經營性業務活動和管理性業務活動的建設情況與銀行的電子化水平是相互對應的，一個銀行的電子化發展水平代表了銀行的發展潛力，而且也是商業銀行實施金融創新的基礎，培育核心競爭力的出發點。

2．人力資源。人力資源是商業銀行最重要的競爭能力之一，是商業銀行核心競爭力的決策者和執行者。銀行的技術優勢和業務優勢通常要凝聚在人力資源上，同時人力資源又可將這種優勢提升和傳遞出去，因此，人力資源是商業銀行核心競爭力的載體。著名銀行家Wilfried Guth(德)認為，在當今的競爭環境中，人力資源可以被視為一家金融機構最重要的資產，把握競爭機遇必備的重要能力大都來源于人力資源的質量，企業家的素質和良好的判斷力可以使一家銀行識別和把握市場機遇。因此，銀行的興衰存亡，取決于自身生命力，而其生命力又取決于所擁有的人才素質和人才管理水平。商業銀行人才體系=高層決策人才+高級管理人才+營銷管理人才+科技管理人才+智囊參謀人才+信息管理人才+人力資源管理人才+安全管理人才+實務操作人才等。

3．無形資源。無形資源是指企業所擁有的不具有實物形態的､非貨幣性的､能夠為企業創造財富､為社會提品和服務的資源的總和。從定義上看，無形資產和核心競爭力二者在本質上具有一致性，都體現為企業的獲利能力，都使企業成為特定市場領域的領先者并獲得超額利潤。同時，二者在內容上也有很多共同之處，如：無形資產本身就是一種技術､能力或知識，或者是企業運用這些知識和技術所獲得的成果。雖然不能將核心競爭力與無形資產簡單地等同起來，但可以說，無形資產是核心競爭力的主要構成要素，是其載體。核心競爭力以無形資產為基礎，是銀行通過對多種無形資產的有機整合而形成的，擁有一定數量和質量的無形資產是培育銀行核心競爭力的必要條件，并決定著銀行價值的高低。無形資源幾乎看不見，競爭對手難以掌握和模仿，它們是銀行持續競爭優勢的可靠來源，是銀行培育企業能力和核心競爭力的聚焦點。無形資源要素主要是指商業銀行擁有的企業文化､品牌､知識和組織結構等。

(二)能力要素

“能力”學派的研究者認為，核心競爭力是企業一系列能力的綜合，高知識和高技能的個人集合體并不能自動形成有效的組織，能力的差異是企業持續競爭優勢的源泉。商業銀行領先的核心競爭優勢通過先進的管理技術､恰當的市場戰略選擇､人才開發､經營管理､營銷技巧和現代信息技術應用等多方面共同推動來實現，使管理上的巨大優勢轉化為現實的低成本優勢和高質量､高效率､高收益優勢。商業銀行的核心能力包括管理能力､技術創新能力､業務創新和整合能力。這些能力的有機融合，增加了核心競爭力的難模仿性，增強了核心競爭力的延展性，影響一系列的價值活動，帶動一系列的金融創新，降低了核心競爭力培育的風險性，形成商業銀行核心競爭力的增值特性，對外體現為商業銀行的高利潤､高效率。

1．管理能力。實踐證明，管理出效益。從控制論的角度看，高超的管理，能將銀行的人､財､物､信息､時間等各種要素資源進行有效地配置，使銀行的各項活動緊緊圍繞銀行發展這一終極目標進行，有助于引導商業銀行的各項活動協調發展形成其核心競爭力。商業銀行的管理能力主要體現在管理性業務上，管理性業務圍繞經營目標，引導著銀行的業務發展，控制著經營性業務的運作。

2．創新能力。創新能力是銀行核心競爭力的本質要求，是銀行持久發展的不竭動力，它涉及到銀行經營的方方面面，是關系商業銀行生死存亡的因素之一。只有具備比競爭對手更強的創新精神和創新能力，不斷進行管理創新､技術創新､制度創新､產品和業務創新､知識創新，才能把握市場先機，在競爭中立于不敗之地。競爭力的形式多種多樣，對一個銀行來說，不是每種競爭力都能發揮同等重要的作用，但具備有別于競爭對手的獨特優勢卻是相當重要的，如：掌握某種重要技術專利而具有技術方面的競爭優勢，或是有由豐富的市場營銷經驗和高效的市場分銷網絡形成的市場營銷方面的競爭優勢，或是在自身范圍內將市場信息迅速轉化為現實產品滿足顧客需求的能力所取得的競爭優勢等等。

3．整合能力。商業銀行是一個業務種類繁多，業務單元或部門息息相關的有機整體，單個的技能､知識､資源､能力等價值活動的簡單堆砌并不能構成核心競爭力，而必須通過整合，使之發生功能上的耦合､裂變，形成系統化的能夠優于競爭對手､顯著實現顧客價值的核心競爭力。整合的越好，各價值鏈活動越協調，核心競爭力就越難模仿，就更能發揮出1+1>2的組織效應。因此，資源整合是銀行把自然資源､信息資源和知識資源在時間､空間上加以合理的配置，從而將商業銀行的內外資源調整到最佳狀態，以實現資源效用最大化，從而增強商業銀行的整體競爭力。

(三)環境要素

環境要素是指存在于商業銀行外部，不為其控制，不在其決策范圍之內的影響商業銀行核心競爭力形成的各種因素的綜合。商業銀行作為一種組織，是成長于一定的環境之中的，只有與環境相適應才能得以生存，因此商業銀行核心競爭力的形成既離不開與組織內部各系統的有效鏈接，也離不開與組織外部環境的鏈接。埃里克森認為，核心競爭力既是組織資本，又是社會資本，并且社會環境的影響也包括在內。商業銀行是具有典型“外部性”特征的金融企業，與一般工商企業相比，其是否具有核心競爭力不僅會關系到自身經營目標的實現､競爭地位的形成，還會影響到其他商業銀行行為的選擇，整個銀行業的形象乃至整個國家金融的健康和整個社會的穩定等等。因此，銀行機構的經營管理能力并不完全是銀行機構的一個內部問題，它與政府部門的行為以及相關產業的發展有著密切的聯系。商業銀行的外部關系主要指銀行與客戶的關系，銀行與銀行之間的關系，商業銀行與中央銀行之間的關系。如作為金融管理機關的中央銀行與作為金融企業的商業銀行在行政上不是隸屬關系，但在業務上商業銀行要接受中央銀行的領導和管理。

影響商業銀行核心競爭力的環境要素有很多，主要表現為宏觀環境和產業環境兩類。宏觀環境包括當地的經濟狀況､金融運行環境､相關產業發展狀況､宏觀經濟政策及貨幣政策､社會人文環境幾個方面。產業環境包括潛在的進入者､存貸者､客戶的需求及偏好､替代產品和同業競爭者等方面。當外部環境較為有利時，會積極促進在核心競爭力形成過程中的產業組織結構效應的發揮；相反，當外部環境不利時，會抑制其產業組織結構效應的發揮。因此，當所生存的經濟環境和制度環境發生變化時，銀行應根據周圍環境的變化制定富有彈性的發展戰略､業務流程､組織制度，調整資源利用戰略及資源與能力的轉化方式和目標，跳出被動適應環境的圈子，充分發揮自己的主觀能動性，去影響環境､利用環境，使環境向著有利于自己的方向發展。

三､影響要素的相關關系分析

商業銀行核心競爭力的影響要素很多，但各種要素之間不是割裂的，而是相互關聯､相輔相成地交織在一起的。資源要素構成了商業銀行持續競爭優勢的基礎，是形成核心競爭力的載體，其中物質資源是客觀存在的，是其他一切資源與能力的載體，容易被其他銀行購買和復制；人力資源是銀行所擁有的勞動者的總和，它是銀行經營管理的主體，是核心競爭力的決策者和執行者；無形資源包括企業文化､知識､組織結構等要素，它是銀行最具有獨特性的能動性要素，是銀行在長期實踐中以特定的方式逐步積累起來的，較難模仿。資源要素之間存在著非常密切的互為推動的關系，物質資源的數量和質量影響著無形資源的創造和積累，人力資本的積累離不開貨幣資本對教育的投入，人力資源的參與影響銀行投入產出活動，進而影響著物質資源的積累。能力要素是形成核心競爭力的動力，它是各種資源要素在投入產出活動中綜合作用的產物，既有對資源的依賴性，又有自己的獨特性和對資源的反作用力。能力要素不只是資源集合或資源束的簡單組合，更是人與人之間､人與資源之間相互作用､相互協調的互動作用下的結果，如設施先進齊全會使管理更有效率，產業力更強，而管理能力的高低又直接決定著銀行的資源利用率､產業發展和金融創新水平。核心競爭力不能只強調資源，也不能只強調能力，而應把二者結合起來考慮，資源要素和能力要素統稱為核心競爭力的源泉。而環境要素是形成核心競爭力的依托，銀行的競爭強度､市場需求狀況､相關產業發展狀況等都影響著銀行的獲利水平。例如，如果人們信用較高，銀行就能有效配置資源和防范風險，提高資金利用效率和整個體系的運作效率。總之，資源要素和能力要素是形成核心競爭力的“原材料”､整合能力是形成核心競爭力的“加工廠”，實現顧客價值是培育核心競爭力最終所追求的結果。

銀行的競爭是通過產品和服務進行的，資源是能力發揮的基礎，沒有資源，能力的發揮就失去了支撐；能力是資源發揮的手段，沒有能力，資源便成了一種擺設。換句話說，資源是形成核心競爭力的量的基礎，能力是形成核心競爭力的質的基礎。另外，銀行擁有再好的資源､能力，離開賴以生存的環境也不可能實現長期生存和發展的目標。一般來講，資源要素和能力要素對銀行的影響是顯性的，而環境要素對銀行的影響是隱性的，往往需要經過一段時間才會產生。由此可見，商業銀行核心競爭力的強大與否與資源要素､能力要素以及對資源要素和能力要素進行整合的能力大小高度相關，同時還受環境要素的影響。如果用C表示核心競爭力，用R表示資源要素，用A表示能力要素，用I表示整合能力，用E表示環境的影響，則C=f(R，A，I，E)，即一家商業銀行的核心競爭力，最終要看其如何協調各影響要素自變量并使他們對核心競爭力因變量的貢獻度最大，從而使對外體現的核心競爭力最強。

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商業銀行的核心競爭力范文第5篇

關鍵詞：商業銀行 核心競爭力 能力

隨著經濟全球化的快速發展，以及不斷推進向著世界貿易組織作出的承諾的方向發展的日程，在國內外強大的競爭壓力下，國內商業銀行應該認識到提升自身競爭力的重要性，它是商業銀行能否生存和發展的關鍵所在。本文首先探討了商業銀行核心競爭力的構成，在這個基礎之上，分析了我國商業銀行核心競爭力的現狀，最后提出了提升我國商業銀行核心競爭力的方法。

一、商業銀行核心競爭力的構成

（一）資源

商業銀行資源具有一定的差異，這是由于在與商業銀行的可持續的競爭優勢之間存在一定的差異。就廣義而言，資源應該包括商業銀行所具有的所有優點和弱點，但是應該對資源與能力的區別進行考慮，對于購車核心競爭力的資源展開分析，主要在于商業銀行的資源怎樣變成競爭優勢的基礎，進而成為商業銀行核心競爭力的本源，而對于商業銀行資源怎樣轉化成優化配置的問題沒有相關性。后者應該在能力的范疇之內。

內部資源和外部資源是商業銀行的兩個關鍵資源。人力資源、研發活動、生產、無形資產、資金和內部信息系統包含在商業銀行的內部資源中；而個人客戶、研發機構、政府和單位客戶等金融同行包含在商業銀行的外部資源中。外部資源也會對核心競爭力的構建造成影響，對外部資源開展合理的整合和利用，可以使核心競爭力提高。

（二）能力

資源條件相關性比較高的商業銀行，在資源效率和有效性方面的使用表現出的差異很大。所以，就商業銀行來說，怎樣才能利用資源切實提高核心競爭力是尤為關鍵的。如果要使商業銀行獲得成功，不僅要求它們具備的資源非常豐富，而且還要具備一些對這些資源進行開發、配置和使用的能力。在進行企業組織的受，要對資源進行優化和配置，這樣使得目標的才能和技能符合標準，由于它是企業組織內部所特有的，所以必須在組織內部發展，很難進行模仿和轉讓，跟企業的無形資產一同構成核心競爭力不好進行模仿的特征。

二、我國商業銀行競爭力現狀

（一）我國商業銀行資源現狀

就企業基礎而言，我國商業銀行競爭的企業基礎是比較差的。因為我國實行了許多年的計劃經濟體制，這樣無法很好地開展資源配置，產權也不是十分明了，管理也落不到實處，許多企業在對銀行資金進行利用時，效率是非常低的，因而使得很多的壞賬、呆帳形成，商業銀行生存和發展的基礎受到很大影響，商業銀行競爭力的培育和提升受到了很大程度的制約。

就金融監管而言，央行設立了跨省區的大區分行，組織體系也慢慢完善起來，但是人民銀行應有的超然獨立的地位卻沒有建立起來，金融監管體系也沒能很好地建立。

值得提出的是，隨著我國加入世貿組織，國際、國內市場和金融環境變化速度加快，外資銀行業涌入進來，經營理念和業務模式越來越多，商業銀行在發展變化的環境當中，怎樣把這些外部資源運用好是獲得成功的關鍵所在。

（二）我國商業銀行能力現狀

1、總體盈利能力

盈利能力是銀行資產質量的主要體現，在很大程度上代表了銀行競爭力的水平。以2000年為例，四大國有商業銀行中稅前利潤最高的中國建設銀行為10.25億美元，僅為花旗集團的4.85%。資本利潤率除建行7.6%，超過6%外，其余均未達到6%。而按《銀行家》雜志對2000年商業銀行的排名，資本利潤率較高的前10家銀行其資本利潤率在52%以上，平均為61.4%，資產收益率排在前10家的商業銀行其資產收益率都在6.29%以上，最高達18.78%，平均為12.23%，國有商業銀行更是無法望其項背。2000年員工人均利潤率中國銀行最高，為4070美元，而花旗集團為91930美元，美洲銀行為82590美元，德意志銀行為63690美元，都大大超過四大國有商業銀行。以上各類反映盈利能力的指標充分說明與西方跨國銀行相比，四大國有商業銀行盈利能力偏低。

2、業務能力

當前，四大國有商業銀行的資產業務發展不平衡，資產業務主要是信貸業務，占到總資產的80%，主要是對農業、工商企業和基礎設施方賣弄的生產性貸款，對居民開展消費貸款在所有的貸款中占有的比例非常低。中間業務收入具有非常低的比重，中國銀行為18%，建設銀行為5%，工商銀行為6%，農業銀行為3%，中間業務的匯兌和結算業務是比較成熟的，和咨詢業務才剛開始開展，別的中間業務也十分落后。而西方發達國家的商業銀行在近十年以來，信貸收入所占的利潤比重每一年都在下降，加上業務呈現出多元化趨勢，利潤增長點很多，中間業務的收入呈現出明顯上升的趨勢，對于現代商業銀行的發展，它是符合規律的。

3、創新能力

由于體制等方面的原因，我國的商業銀行還沒有形成把客戶作為中心的機制和體制，動力和壓力有所欠缺，普遍進行創新的能力也有所欠缺，缺乏相應的創新意識，銀行間的競爭還處在一個比較低的層次水平。為了使存款更多，把規模擴大，銀行不惜把成本降低，變相提高利潤，甚至把銀行所承擔的風險作為代價，用貸款來進行攬存，使資產負債比例得到突破，采取這些欠缺合理性的方式不僅不符合銀行的經營目標，而且使銀行的經營風險擴大，而且使金融秩序受到很大程度的擾亂，在社會上造成的影響也比較惡劣。這正是金融創新能力欠缺的表現。

除此之外，我國商業銀行在進行風險管理和人力資本管理等的方面跟西方商業銀行之間的差距還是很大的。根據國內外競爭狀況的具體情況，我國商業銀行應對資源進行整合，以形成自己所特有的核心競爭力，這是商業銀行亟待完成的任務。

三、培育和提升商業銀行核心競爭力

（一）細致劃分市場，把商業銀行的市場定位確定下來

在當前狀況下，商業銀行首先應按照自身的特色把目標市場確定下來，按照目標市場的現實狀況，把自身的戰略發展目標制定出來。如國把國有商業銀行與股份制商業銀行進行比較，非常具有實力，網點和資源都很多，一個良好的品牌形象已在人們心中樹立，所以在競爭比較大的集團項目和個人金融業務上的優勢非常明顯；而股份制商業銀行可以對自身可以調整的經營機制和快捷的效率進行利用，以取得客戶的青睞，這樣也可以促進自身競爭力度形成，最終獲得經營的成功。

（二）對資源進行整合，把商業銀行的資源和能力積累起來

除了核心產品之外，銀行如果缺乏產品支撐系統、客戶服務系統和行政管理系統的相互配合與協調，便無法顯現出銀行的產品功能，也很難真正體現出客戶的價值，商業銀行的競爭力將會受到很大程度的負面影響，這樣長期的競爭優勢也顯現不出來。所以，商業銀行必須長時間積累自身資源的有效配置和能力進行核心競爭力基礎的培育，把各種資源優勢最大限度地發揮出來，確保銀行服務的每一個環節都可以從客戶的角度出發，很好地進行銀行核心能力鏈的打造，這樣促成核心競爭力的形成。

（三）應該謹慎地進行選擇，確保核心競爭力載體的優化

核心產品是核心競爭力的最后的表現形式，但是并不是全部的產品都可以把核心競爭力表現出來。銀行的競爭優勢可能體現在成本、服務、業務品種和效率上，對產品重視程度的不同，會導致銀行發展方向的不同：商業銀行對核心競爭力進行的載體選擇，最終在核心競爭力的價值優勢上有所體現，要在很多的資源中，把符合自身發展的核心能力以及關鍵資源中的重要的要素進行重新組合，作為長期展開競爭的載體。

（四）不斷進行創新，建立一個學習型組織

商業銀行的核心競爭力并不是自發形成的，而是在創造價值目標的周圍進行的不斷而有意識低創新、超越和學習，在自身失敗的經驗和錯誤當中不斷地反省和總結的結果；尤其是隨著世界經濟邊界的融合和知識市場的逐漸擴大，這樣的學習和吸收便成為了能夠把核心競爭力維持住的重要條件。所以，銀行要主張持續性地學習，把建立一個高效的學習型組織，相互密切配合，這樣把集體智慧發揮出來，讓在其中的每一個成員都能夠獲得知識傳播的環境，把成員的才智和學習興趣充分激發出來，在不斷發生變化的環境當中，對關鍵目標因素進行不斷調整，使得銀行長期競爭的優勢得以維持。

參考文獻：

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