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供應鏈全流程管理范文第1篇

現代醫藥流通企業逐漸向規?；洜I方向發展，同時，隨著WTO開放，國外資金、技術、管理等對中國醫藥流通市場的“入侵”和中國醫藥市場空前的擴大，使得中國醫藥流通企業不得不取集團化運作經營模式來適應市場，面對廣闊市場帶來的機遇和挑戰。

由于集團化發展模式的歷史原因(多數是在區域化公司運營的基礎上建立的集團公司)，大多數集團化運作模式的集團公司在很大程度上只是管理性質公司，其企業真正的運營(主要指物流)基本掌控在分公司層面。

然而在目前的中國醫藥大環境和醫藥政策法規的限制下，醫藥流通企業的銷售端利潤越來越低，醫藥市場已經不再是20世紀后期、21世紀初的高價優勢，因此對于醫藥流通企業必須優化自身的物流環境，讓醫藥商品流通環節從簡單的上下游銷售鏈轉變為企業的增值供應鏈。

那么，如何讓企業的傳統供應鏈成為企業的增值供應鏈?這就需要充分的分析供應鏈各個環節如何給企業帶來成本，如何降低供應鏈成本并把相關成本轉化為企業間接利潤，充分發揮集團和分公司優勢，屏蔽集團和分公司的劣勢，使得整個集團效益向最大化發展。

傳統供應鏈的完全集中或分散弊端凸現

首先，我們來分析醫藥供應鏈供應各個環節，如圖1說明?！︶t藥流通行業供應鏈，我們認為大致可分為10個步驟：

第一、供應商資質認證／管理：供應商資質是醫藥流通企業非常重要的環節，也是國家醫藥政策和相關法律法規強制認證，供應商必須具備相關的資質才能夠進行藥品的生產和供應，而對醫藥流通企業來講，醫藥流通企業必須對藥品供應商進行資質認證和備案。

第二、采購預測：采購預測是根據藥品的市場消費狀況制定中長期的采購計劃，對藥品供應市場的預測和中長期采購執行起指導作用。

第三、采購合同／協議：和供應商簽訂的商務采購合同或者采購協議，指導藥品購價格、付款條款等內容。

第四、采購計劃：是根據采購預測和采購協議制定的短期的采購需求，該采購計劃起到快速反應藥品消費市場和應對短期突發時間的能力。

第五、采購需求：是根據市場實際的銷售或者是庫存狀況制定的采購計劃的一種，它是當前醫藥市場對藥品的迫切需求。

第六、采購訂單：是根據采購需求制定的，向供應商下達的藥品實際采購訂單，它是藥品供應物流的真正開始。

第七、訂單審批：在采購訂單下達給供應商之前，企業內部必須對其進行審批，對藥品實際物流從起始端進行有效的控制和管理。

第八、質量檢驗：是藥品流通非常重要的環節，在商品入庫前需要對藥品按照藥品質量標準進行相應的質量檢測。 第九、收貨入庫：對于質量檢驗合格的商品進行入庫、人架操作。

第十、DC配送中心：負責對客戶、下級公司(或辦事處)進行貨物的配送。

Abcrdeen Group在全球范圍研究超過100家企業的供應管理，發現在近5年來運營戰略中采購的重要性急速增加。如全球化、管理壓力、自動化采購、外包、供應市場變化加劇，這類宏觀經濟因素，促使越來越多的企業不僅將采購視為壓降成本、保證質量的關鍵，還將其作為市場擴張、產品創新、適應市場的催化劑。

過去，高管理成本、業務活動處理成本、有限的信息流，促使大多數企業采用兩種采購運營模式之一：完全集中命令與控制；完全分散(如圖2)。

中國的醫藥流通行業基本上都是采用完全分散采購模式，只有少數的地域性運營的醫藥流通企業采用完全集中采購模式，這兩種模式的優缺點如下。

完全集中式采購：這種模式下，集中化的組織完全掌控流通集團分公司支出，采購流程標準化，控制決策到執行過程。集中化的組織模式有很好的規模效應，從而促進成本控制、增強業務效率、便于知識共享、強迫流程、制度標準化。理論上很好，但是集中采購實踐證明效果并不是很佳。特別是在大型的、地域分散的組織中，還有那些通過兼并收購的企業。

在這些情況下，各地的管理者通過抵制集中化，認為集中強制供應的決策和制度會拖累業務運營速度，無法滿足當地需求的數量和質量。結果，集中采購組織經常會出現：不在審批范圍內的支出、業務流程制度；無法滿足需求的供應措施和業績。

完全分散式采購：這種模式下，分散化的組織自行制定和控制著各自的供應、流程、決策。各個業務運營部門或者是工廠負責供應決策和采購執行。這種結構較好的滿足各地獨特的需求，并且避免了集中采購過程中的和形式主義。

但是，分散采購負面影響也不少。分散化的模式優化了各個地點，但無法控制全集團的支出，無法滿足業務的整體目標。這種情況下，各個地點間極少有信息的協調與共享，無法在全集團范圍內共享系統、技能、資源，結果造成全集團范圍內更高的業務運營成本，及不均衡的供應成本與業績。

集團協調式集中

那么何種供應鏈模式能夠充分發揮完全集中和完全分散采購模式優點，從而屏蔽最大化的屏蔽各自的缺點?這就是集團協調式集中(如圖3)。

集團協調式集中充分發揮集團優勢，在集團優勢環節實現集中式管理，而在集團劣勢環節實現分散式管理。

在圖3中，集團在供應商資質認證／管理、采購預測、采購協議／合同、采購訂單下達、訂單審批有著相對優勢，比如：供應商資質認證，集團化的資質認證比分公司更具備權威性，而且供應商統一管理(包括商品等基礎資料管理)有利于企業集團化運作和企業決策分析，而在采購協議／合同洽談環節上，集團更是具備絕對優勢。

然而對于分公司短期的采購計劃、實際的分公司采購需求、質量檢驗、入庫等環節，分公司則更具備優勢，這種優勢主要體現在分公司更了解管轄的市場需求和庫存狀況，所以其采購需求更具備及時性、正確性，而入庫操作只有分公司更具備可操作性。而對于質量檢驗和DC配送中心，如果分公司下設配送中心，那么分公司運作，成本更低，質量和服務更具備高質量。

對于“供應鏈”過程中的各個環節，企業自身要充分分析各個環節上集中、分散各自管理方式上的優劣、物流成本高低、地域性特性、藥品特性等各個方面的綜合因素，讓供應鏈在低成本下發揮最大效益，使得“供應鏈”成為集團“增值供應鏈”，然后再決定該環節是否是集中，還是分散，這也是“集團協調式集中”核心思想。

通過集團協調式供應鏈來可以控制成本支出、業務流程標準、知識

及資源共享，同時以分散的方式向各地去授權執行，這也是集團化運作“供應鏈”未來發展的趨勢。

據Aberdeen Group集團調研的全球100強企業供應鏈，2008年有85％的企業采用這種新的供應鏈模式。這種不斷涌現的集團協調式集中真正實現根據各地情況不同而分別制訂的靈活流程與標準制度，對協作的考評與激勵，集成的信息系統在全企業范圍內協調供應，也真正使醫藥流通企業將集團協調式供應鏈轉變成企業“增值供應鏈”成為一種可能。

流程導向的信息化實施

集團協調式集中對企業來講是一個運營戰略，將這個戰略在企業真正實施，首先必須分析企業供應鏈流程、企業特性、藥品特性(地域、季節、突發性等)、供應鏈環節成本等相關因素，對流程進行設計和優化，沒有優化的供應鏈流程，談集團協調式集中供應鏈只是紙上談兵。

流程設計和優化最終的實現還要依靠信息化系統來完成，因為集團協調式集中供應鏈需要企業協調各個方面的資源，特別是對人力資源、商品資源、信息資源、資金資源、物流資源，這就需要企業必須具備信息的高度集中，但是依照傳統手工或者是區域性IT技術，幾乎是不可能完成的任務，因此，企業必須借助高度集中的、規模化的、成熟的信息化系統。

鑒于以上情況，目前已經有很多醫藥流通企業不僅在考慮采用知名的管理軟件來提升競爭力，更是將通過系統實施實現有效的流程管理提升到了顯著高度。如永新藥業就采用了SAP軟件，并由國際流程管理專家IDS Scheer為其實施SAP系統。這種“流程驅動系統實施”的新方法成為關注流程的醫藥流通行業的實施ERP系統的首選。

對集團化醫藥流通企業來講，要想實現集團化協調集中模式的供應鏈管理戰略，必須利用先進的流程優化工具和信息化管理工具才能夠讓“傳統模式”的供應鏈真正成為企業的“增值供應鏈”。

IDS Scheer憑借其流程管理工具ARIS，結合SAP的管理軟件為企業提供一體化的解決方案。

供應鏈全流程管理范文第2篇

1 ERP對業務流程管理的影響

ERP系統為了做到充分的集成和共享,往往對優化后的業務流程進行固化,但這樣做的問題是在提高集成度和信息處理效率的同時,容易導致企業缺乏對外界環境的適應性和動態升級的持久性,給企業信息化造成風險。而BPM(業務流程管理)的動態性特點從理論上來講可以解決這一問題,它優化了企業管理流程,并使ERP向基于流程的方向演變,這是企業成功實施ERP的基礎。

(1)BPM目標的實現需要ERP系統提供支持。

從內涵和目標上可以看出,BPM的核心思想是構造流暢、高效且具有廣泛適應性的業務流程,使其能夠針對企業的管理個性化需求作出最快響應,從而實現企業的核心競爭力和較高的經濟效益。為了實現該目標,企業可借助ERP系統嵌入BPM,通過企業組織的快速集成實現流程管理的上述優勢。

(2)業務流程管理是ERP成功的基石。

從技術的角度看,ERP系統是一種擁有共享數據庫和便捷互動人機界面的應用套件系統的集合體。在實際應用中,由于ERP系統中各個組件都是高度整合的,因此支持端對端(P to P)的業務流程傳遞。如果一個企業在沒有清楚地描述出流程邏輯路徑的基礎上就倉促上馬ERP系統,那么它的命運只能是崩潰。一個ERP項目的成功實施,首先應該創建卓越的業務處理流程,在分析論證企業需求的基礎上選擇、安裝有針對性的ERP系統來支持這些流程,這就充分說明了ERP系統的施行是BPM工作不可分割的一部分。

2 多于ERP的業務流程管理的特點

通過考察流程管理的發展歷史不難發現。BPM是從相關業務流程變革領域,如:業務流程改進(BPI)、業務流程重組(BPR)、業務流程革新(BPD)等思路中發展而來的,它以流程為中心,將流程思路、管理方法與信息技術結合起來,以達到改進流程性能的目的。ERP環境下的流程管理通常具備如下特點:

(1)具有高度的靈活性。

不像很多信息系統的實施那樣,要么是為企業量身定做,要么就是企業改變自身去適應軟件,而業務流程管理具有高度的靈活性,可以廣泛適應上述靈活性。商業競爭、市場變化的壓力迫使企業不斷組織變革,而過于剛性的ERP系統和制度約束,較強的管理是不足以解決這些問題的。業務流程管理的柔性能夠對這種變化迅速作出反應,實施全新的業務流程以達成戰略目標。

(2)具有廣泛的可擴展性。

BPM可通過企業ERP平臺,將部門流程、企業流程迅速擴張為集團流程,甚至供應鏈流程,使其充分作用于所涉及到的業務和信息。這樣的流程管理一方面帶來高水平的信息化效用,同時不可避免地會引起風險的拓展和不確定性的增加,使原來單個企業可控的流程,變成整個供應鏈去齊心協力方可奏效。

(3)具有對企業組織的高度滲透性。

流程管理不同于簡單的流程改造,也有別于企業的管理自動化,而是滲透到企業組織的各個層面,與ERP的信息采集觸角一道延伸至業務起點的各個細節。這種流程管理思路一方面適應了ERP系統的平臺化、集成化要求,能夠對供應鏈單元上的業務實施全覆蓋,同時滿足了企業組織統一管理、規范運作、集中控制的要求。當然,此類特點對系統的控制和風險防范提出了更高的要求,企業必須針對上述特點重新考慮IT治理的設計和實施問題。

3 基于BPM的IT治理思路和建議

如上所述,ERP對BPM的影響是全方位的,而企業對其后續的治理同樣考慮這種影響,因此,優秀的IT治理模式應突出以下思路:

(1)進行IT治理的人格化完善。

ERP體現了流程再造和組織融入的思想,對其任何治理和控制均離不開人的參與,如果得不到員工重視和有效實施,所謂的IT治理等類似的工作也只能形同虛設,起不到應有的作用。因此在進行IT治理時,需首先進行人格化完善。

①端正心態,保證信息的安全性。

ERP環境下信息的安全包括三方面:信息的可用性、系統的完整性和核心機制的機密性。系統要做的就是構建IT治理的信息模式,在三者之間尋求一個平衡狀態,充分借助ERP對信息的快速集成、可視化控制等手段將信息系統安全性與企業組織的經營理念、管理需求結合起來,既要培養員工的安全和資源意識,同時又要端正心態,善于和共享企業信息,克服保密就是安全的不全面認識。

②破除重技術輕管理的思想。

IT治理的本質是“治理”而非“IT”。管理者不可過分強調技術的先進性,要明確技術是為管理服務的,尤其是管理領域的信息系統,多數采用的信息技術并非“高精尖”的世界領先,而是為企業目標服務的技術組合,只有以管理目標為導向,選擇合適的體系結構和技術標準,才能真正為實現企業目標服務。

③保證IT治理的全員參與。

IT治理目標與企業的戰略方向是一致的,不同主體對于IT治理的關注點也不同,為了保證過程與結果的一致性,需要ERP系統的每一個當事人主動參與。同時構建和諧的人機治理模式,促使員工自覺融入到IT治理大系統中來,努力成為IT治理的一份子,以保障其成功實施。這里要強調企業中高層管理者參與的重要性,當IT決策中缺少高層參與時,容易導致企業的商業目標與IT決策相脫節,最高管理層應建立企業戰略與IT戰略的互動機制,在公司治理架構中充實IT治理組織成員,使公司治理模式與IT治理模式最終走向一體化。

(2)IT治理應適應系統化環境。

當前,絕大多數企業的信息化建設仍處于“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的“松散階段”,沒有形成全局型、穩定型的成熟架構,管理當局也缺少對信息需求的全局把握和戰略定位。其實,IT環境的日益復雜化,只有整理出這種復雜局面的系統化思路才能實現由“系統控制”向“IT治理”的功能型轉變,才能建立一種全新的,基于流程管理的安全管控體系,將企業系統、信息系統、安全系統、技術系統等融為一體,真正實現信息化的聯動與協同。

供應鏈全流程管理范文第3篇

【關鍵詞】啤酒行業 供應鏈 對策

自二十世紀八九十年代以來，我國各地新建的啤酒廠如雨后春筍般，我國啤酒行業進入了高速發展的階段，企業更關注啤酒行業的盈利狀況，啤酒產量和人均啤酒類產品消費量均大大增長，啤酒市場的競爭也越來越激烈，在兩大利潤來源――資源領域和人力領域近乎壓縮至低點的困境下，各大啤酒企業紛紛探求啤酒供應鏈的優化之路。

一、中國啤酒市場近況

（一）產能過剩，產量增速趨緩

由此可知，中國啤酒產量在2010年到2013年啤酒產量保持增長，但是增速趨緩，2014――2015年連續兩年產量下降，出現負增長。

事實上，根據統計數據，自20世紀90年代以來，中國啤酒產量經歷了連續20年左右的增長期，直到2014年開始出現下滑。在啤酒行業整體不景氣的環境下，以往表現良好的啤酒企業業績也出現了下滑，比如雪花啤酒、青島啤酒等。

總而言之，國內啤酒消費總量似乎已經到了天花板，短期內產量和消費量可能趨于不增長。

（二）行業集中度提升，市場競爭越來越激烈

據統計，2014年，中國市場啤酒產量前五位的企業占到了中國啤酒產量的百分之七十五以上，中國啤酒市場形成了“五巨頭”的競爭格局，中小啤酒企業生存艱難，面臨被淘汰的命運。

雖然行業集中度有所提升，并不意味啤酒市場競爭不再激烈，恰恰相反，由于啤酒市場上存在著五大啤酒集團，有的占據規模優勢，有的盈利能力強，有的生產技術先進等，并不存在占據絕對優勢的啤酒集團，因此，五大集團未來仍將在啤酒市場角力。

（三）微利時代來臨

隨著市場競爭環境的變化，許多產品早已進入買方市場，初期的紅利早已成為過去，薄利多銷已是發展趨勢，啤酒自然也不例外。具體表現在以下幾點：

（1）在目前競爭越來越激烈的市場中，部分不具備規模優勢的啤酒企業為了占得先機，防止被市場所淘汰，陷入了低價促銷的惡性循環中，自相殘殺，導致啤酒企業出現了較明顯的利潤下滑。

（2）隨著物流（運輸、儲存、包裝等）費用的增加以及各方面支出的增加，啤酒企業的成本顯著提高。

（3）雖然中國啤酒產量和消費量早已位居世界第一，但產值與產量并不成正比。

二、我國啤酒行業供應鏈的特點及問題

在啤酒市場出現下滑趨勢之際，啤酒行業的競爭格局正在發生深刻變化，由單一企業間的競爭，變為供應鏈與供應鏈的網鏈化競爭。

目前，我國啤酒供應鏈仍有不完善的方面，表現在：

（一）沒有意識到供應鏈管理帶來的益處

雖然供應鏈管理帶來的好處早已在國內外的汽車、醫藥等行業得到了驗證，但是對于啤酒行業而言，仍然沒有得到足夠的重視。特別是在近年來，出于對市場經營工作的效益、效率考慮，很多啤酒企業在與經銷商企業、物流配送企業之間的結合度越來越緊密，但針對酒類供應鏈上的另一個重要組成部分――配套產業，深度整合的意識卻仍比較薄弱。

（二）部分企業重軟件輕流程

長久以來，我國的啤酒行業不太重視需求預測，各部門之間缺乏有效的溝通與交流，采購、生產、分銷、運輸配送、存儲等業務流程銜接并不流暢。在供應鏈管理從概念上升到操作的過程中，部分啤酒企業往往首先追求的是引入供應鏈管理軟件，而不是對企業的供應鏈業務流程進行改造，殊不知流程管理才是供應鏈運作的根本，最先進的管理軟件即使與啤酒企業的供應鏈業務流程不匹配，也無法發揮出它應有的作用。

（三）匹配的信息平臺尚未建成

我國啤酒信息化建設仍缺乏相對具體的頂層設計，時至今日，相當一部分的啤酒企業并未意識到信息化帶來的好處，或者說有的企業僅僅是采購了落后的信息平臺，有的企業選擇的信息平臺雖然先進但與企業的戰略、并不匹配，存在很多的問題，比如供應鏈上各節點企業之間的信息傳遞效率低，信息流無法高效支撐業務量驟增帶來的物流和現金流，供應鏈的部分環節不夠透明，運作流程不通暢等。

我國啤酒行業在引進或開發科學實用的啤酒供應鏈信息管理軟件，以便為啤酒供應鏈的科學決策提供幫助方面做得不夠，無法支撐啤酒供應鏈的物流、資金流。

（四）供應鏈物流網絡繁雜、低效

在我國啤酒供應鏈運作過程中，存在著啤酒供應鏈網絡設計復雜，消費者、供應商、委托加工商、第三方供應商、多級分銷商等等，數量越來越多，各地分生產中心紛紛建立，各大啤酒企業爭先恐后地在全國乃至全世界布局，整個供應鏈網絡變得尤為復雜。供應鏈鏈條的過長會導致一系列的問題，不同層次渠道的售價差異導致竄貨的發生，最終會致使啤酒生產企業失去對渠道的控制；物流、信息流以及資金流的傳遞效率低于預期，難以保證流程運作的準確性；成本會隨鏈條的增長而不斷增加等。

三、我國啤酒供應鏈的建議

在行業競爭越來越激烈時，作為啤酒供應鏈的核心企業，突破點是提高自身的核心競爭力，作為直接關系到啤酒利潤空間的重要因素，供應鏈就是啤酒企業的核心競爭力，因此，啤酒供應鏈必須得到足夠的重視。國內外其他行業的實踐也證明，供應鏈的優化可以增強供應鏈上各節點企業尤其是核心企業的市場競爭力，是啤酒企業的不二之選。

針對我國啤酒供應鏈建設及運作時的不完善與差距，筆者的建議如下：

（一）建立戰略共同體關系，實現共“贏”鏈

有效改善并加強啤酒供應鏈上下游之間的關系，產業鏈上游，建設適量的大麥等原材料生產基地，使“后向一體化”戰略落地生根，從原料供應方面奠定長期的品質優勢。產業鏈下游，優化供應鏈網絡設計，通過減少分銷商層次等縮短供應鏈鏈條，同時，與集裝箱物流公司等具備規模運輸優勢的企業建立更加緊密的伙伴關系，最大程度保證運輸途中的品質。

通過供應鏈金融創新，加強與銀行等金融機構的深度合作，加大對產業鏈上合作伙伴的資金扶持力度，有效解決供應鏈上眾多中小型企業的資金缺口難題，從全產業鏈高度帶動啤酒供應鏈協同健康持續發展。

通過以上解決措施，協調供應鏈中的物流、信息流、資金流，打造供應鏈組織上的全鏈條整合能力，使供應鏈成為更具優勢的共“贏”鏈。

（二）加強業務流程再造

流程是供應鏈運作的通路，在市場信息日新月異的時代背景下，流程再造應運而生，稱為企業供應鏈能力的必不可少的一部分。供應鏈的流程再造即對計劃、采購、生產、運輸、存儲、配送等基本環節進行顛覆性思考和再設計，以達到不斷提高供應鏈運作績效的目的。啤酒企業在流程再造時，可以考慮建立供應鏈計劃中心，對采購、生產、配送等進行統一協調和資源分配。

同時，流程再造之后，選擇與之匹配的軟硬件設施設備，才能保證供應鏈有條不紊地有效運作。

（三）建立信息化平臺

國內外的實踐證明，先進的物流信息技術是啤酒供應鏈的有力支撐，物聯網、電子數據交換等信息技術的發展，可以提升信息流對各種資源的調配能力，提高利用率；可以切實提高啤酒企業的市場響應速度，將庫存控制在合理安全的范圍內；可以有效管理和控制因市場不斷變化帶來的各種風險，從而提高啤酒供應鏈的競爭力，使啤酒企業在信息化時代立于不敗之地。

同時，物流信息平臺的建設，可以高效協調啤酒生產企業、供應商、分銷商的不同時點的業務流程，提高供應鏈的透明度，增加供應鏈上合作伙伴和利益相關者的相互信任，達到供應鏈一體化運作的目的。

因此，加快啤酒供應鏈的信息化建設和提高信息化水平，成為當前啤酒企業的重中之重。建立信息化協同平臺，實現對市場信息、營銷渠道和物流通道的信息化監控。通過對整個物流市場的精準監控，使其能夠以很快的速度實現營銷和物流機動，從而把生產廠家、供應商、零售商和終端消費者聯系在一個有效的市場環境中。

（四）產品創新，提升研發柔性

很長時間以來，啤酒一直是過度競爭行業，產品的同質化導致一些啤酒企業陷入了低價競爭的誤區，如今隨著人們生活水平的提高和消費觀念的改變，價格不再是萬能的法寶，提高啤酒供應鏈的產品研發柔性，加快新產品的研發，改變產品結構，推出更多符合當代消費者口味的啤酒產品才是重點。啤酒企業要加大研發投入，形成自己的產品技術壁壘，提高被其他企業輕易模仿的難度，迎合消費者的需求甚至引領消費者的需求。

供應鏈全流程管理范文第4篇

（一）降低物流成本，提高企業核心競爭力

企業內部的生產組織及企業外部上下游之間的整個供應鏈條都與企業物流管理有著密不可分的關系，物流管理的效率在某種意義上決定整個供應鏈條的效率。有數據統計，在企業的產品從生產到銷售的整個流程中，僅有5%的時間是用于產品本身加工和制造，而其余的時間都是用于原材料、半成品及產成品的搬運、裝卸、運輸和倉儲等物流環節。而ERP正是保障供應鏈上的各種形式的物流過程順暢，強化供應鏈上的信息流管理的重要手段。ERP的有效實施在這一背景下就可以大大降低企業的物流成本并基于此提升企業的核心競爭力。

（二）合理流程再造，提高生產效率

制造企業物流的合理化不僅是流通的需要、是企業本身發展的需要，更是整個社會經濟發展的需要。現代企業的競爭是公司價值鏈的強度和效率之間的競爭，企業物流的改善可以在降低物流成本的基礎上實現企業整體生產效率的提高，而ERP的實施往往可以對企業原有的生產組織和工藝流程進行優化，并在整合的信息平臺上實現管理信息的加速流轉，改善企業的及時響應，以此來提升企業的生產效率。

（三）滿足個性需求，提高服務水平

現代企業的服務水平不僅體現在流通環節，在JIT生產和精益生產成為了現代企業的基本要求的供應鏈背景下生產環節也成為了企業提高服務水平的戰場。建立高效的ERP系統并正確實施，可以使企業改善物流并通過快速反應來滿足客戶的個性化需求。

（四）規范業務流程，提高了管理的可追溯性

流程管理是ERP的基本特征，其要求各個部門嚴格按照系統設定的流程規范操作。比如在物料管理、供應商供貨管理、庫存管理等環節，部門之間的領料、供應商的供貨等必須按照系統訂單規定的時間、數量進行操作，就可以有效避免人為操作帶來的問題。在這個過程中，ERP系統建立的數據庫，可以對企業中每一個生產環節，對每一種物料從采購到生產加工直至最終的銷售都有清晰準確的記錄，這樣就保證了物流系統的可追溯性。通過這一功能，企業可以對每一個工序和流通環節出現的問題進行針對性地評判，對供應商及企業內部采購、生產等部門進行精確地考核。

二、ERP系統中的物流模塊在應用中存在的問題與不足

當前，ERP系統供應商有很多，其提供的ERP軟件在設計理念和操作思路上各不相同，但是，這些軟件都不可避免地存在一些問題和不足：

（一）系統功能模塊以偏蓋全，行業適應性差

雖然很多供應商推出了號稱企業信息化全面解決方案的ERP產品，但是其產品卻忽視了不同的行業特性，期望在軟件中用簡單的參數設置來解決所有企業的問題，這很顯然難以實現的。就企業物流管理模塊而言，不同企業的生產工藝流程、物料、存銷貨周期、供應鏈管理等方面都有著顯著的區別，依靠簡單的參數調整很難滿足實際管理的需要。

（二）各個模塊分裂割據，整體功能很難體現

企業物流系統是一個完整的有機體，但在企業現實的管理中可能是分散的。因此，一些ERP軟件將物流處理模塊分散到各個模塊和環節中，將其分割開來。這樣雖然保證了每一個環節的完整性，但是使得物流數據在采集的過程中容易導致重復，造成資源的浪費并最終影響系統的整體效率。（本文來自于《云南社會主義學院學報》雜志?！对颇仙鐣髁x學院學報》雜志簡介詳見。）

（三）現有物流業務模塊只限于企業內部，與客戶企業的信息系統缺少接口

這種狀況就使得供應鏈主體之間的系統交互性差，業務處理能力受到限制。尤其在當前，制造企業的供應鏈、虛擬企業等一系列強調外部協作與合作的管理理念大大增加了物流活動的復雜性，單個的企業要想得到快速的發展，就必須實現與外界的信息共享，實現物流活動的零庫存、準時制、快速反應等更高要求，以此來提高滿足顧客需求的能力。

（四）與企業現行組織結構有沖突，業務流程再造不能滿足需求

現代企業愈來愈重視物流活動，往往設立了專門的物流管理部門，集中地處理采購、運輸及倉儲等物流管理業務，通過這種方式來提高企業物流反應的能力。但是，企業這種集中的物流管理與ERP系統中的分散管理方式是沖突的，ERP系統中的物流管理功能往往分散在不同的功能模塊中，就必須通過業務流程再造來調整。但是，簡單的系統二次開發實現的流程再造又很難完全實現業務的需求，導致系統流程與實際操作相脫離。

（五）系統標準化建設面臨諸多困難

系統標準化建設是ERP系統運行的重要基礎性工作，但在具體實施的過程中往往會遇到這樣那樣的困難和問題。譬如在物料基本信息的標準化過程中，一些制造企業往往要面對成千上萬、甚至幾十萬中不同的物料，這些物料信息在企業內部的不同部門以及供應商和客戶的系統中往往有著不同的描述和信息字段，使得系統的運作效率和數據完整性大打折扣，而要統一起來無疑又是一項艱巨的工作。

三、ERP在企業物流管理中的應用對策與建議

（一）重視ERP系統中物流模塊的二次開發

ERP系統中針對企業物流管理模塊的應用開發相對固定，但行業的多樣性、生產的復雜性導致企業的需求往往是多元的。為了滿足這種多元的需求，系統供應商應當重視ERP系統中物流模塊的二次開發，在與企業充分對接的基礎上，設計與開發出適合客戶企業特點、滿足客戶企業需求的物流系統模塊，進一步優化ERP系統的管理效果，實現ERP系統的靈活性與交互性。增加與供應商企業的接口。

（二）推進系統標準化工作

ERP系統在上線前，應當由物流部門相關人員組成信息標準化工作小組，科學、系統地推進信息標準化工作。應當從物資的分類、名稱、規格等的標準化工作著手，進而對系統中的供應商、合同管理等其他項目進行標準化統一，從而構建一個較為完善的標準化信息系統，以此幫助企業提高工作效率，降低物流成本。物流系統的標準化涵蓋物料信息的標準化、供應商與客戶信息的標準化、采購和銷售數據的標準化以及工藝流程的標準化等方面。其中尤為關鍵的是物料信息的標準化。因為物料是ERP系統中最基本的管理對象，在企業內部的進銷存等環節和供應鏈上下游企業間都廣泛應用。物料信息的標準化能在ERP系統中的各個物流模塊、企業與供應商之間建立有效的接口，大幅提升系統運作和管理的效率。

（三）優化業務流程，理順物流組織結構

BPR（BusinessProcessReengineering）即業務流程重組，其實質是對企業的一種系統變革，其根本目標是對被專業分工和原有體制分割得支離破碎的流程進行重新設計和再造。BPR就是在ERP系統環境下重新設計企業物流管理流程，對原有的流程進行改進，消除不必要的非價值增值環節。這樣既保證了供應鏈條上各個企業之間的信息暢通，又促進了企業物流從傳統的職能管理向流程管理的轉變，把企業中各個分散部門的物流職能統一起來，使進銷存和財務等職能形成一個整體，使物流與資金流、信息流有機的融合，實現企業的快速響應。在實施業務流程重組的同時，必然會導致企業原有職能的劃分、權益的重新分配，這就要求企業根據新的業務流程，重新調整企業內外的物流組織結構，形成一個統一的、強有力的指揮系統，實行現代化物流管理。

（四）應用現代化物流設備，招聘專業物流信息化人才

供應鏈全流程管理范文第5篇

[關鍵詞] VMI 零售企業 模式

一、前言

信息系統與網絡通訊技術的進步，民生消費品的營銷通路有了極大的變化，由傳統的制造、批發、倉儲、零售的多層次且復雜的通路演變成為由制造經由物流中心而至零售通路的作業方式。為了滿足消費者需求，有效的消費者響應,以及改善供應鏈之長鞭效應的要求已經牽動所有零售企業經營者及其上下游客戶的神經。有效的補貨政策就是要以最低的商品流通成本在流通通路中有效地流動商品，而供貨商管理庫存（VMI）是解決此問題的一種有效的途徑。

二、供貨商管理庫存（VMI）的涵義

供貨商管理庫存（VMI：Vendor Managed Inventory）的機制為供貨商收到下游客戶的銷售資料及目前的存貨水平后，再依據預先制定的存貨水平來補客戶的存貨。藉由銷售數據得到消費需求信息，供貨商可以更有效的計劃、更快速的反應市場變化，因此VMI可降低庫存量、改善庫存周轉率，進而維持庫存量的最佳化。供貨商與批發商分享重要信息，所以雙方都可以改善需求預測、補貨計劃、促銷管理和運輸計劃等等，VMI是由傳統通路產生訂單作補貨，改變成以實際的或預測的消費者需求進行補貨。

三、零售企業應用VMI模式

零售企業共通的競爭優勢就是低價格戰略，而圍繞這個目標企業采取規?；洜I、連鎖經營等模式，通過與生產企業直接交易的方式實現比競爭企業更便宜的流通經營成本。大規模的特點就是商品品種繁多從而集客能力強，連鎖經營的特點是能實現規模效應同時實現低價格化。但是當商品品種、連鎖店增加到一定規模，如何實現既能及時補貨又能減少庫存成本便成為零售企業首當其沖的任務。

按傳統的零售經營模式，零售企業須先根據市場需求和自身的庫存作出相關商品的需求計劃，各級批發商或生產商在接到零售企業的訂單后再組織進貨或生產，各企業為了維持自己的安全庫存使得整個供應鏈的商品庫存產生“長鞭效應”，市場需求與供應鏈上的實際庫存嚴重脫節，降低了供應鏈上企業的整體效益，零售企業自然也要為這種“效應”買單。VMI模式作為一種解決方案已經開始在各行業大行其道。

針對零售型企業的特點，以及國內外同行的實施經驗，可以采取以下幾種模式：

1.零售企業商品預測需求拉動模式。供應商依零售企業即客戶的存貨水平及銷售狀況進行需求預測，經統計計算后提出建議訂購量。供應商依建議訂購量，訂單管理系統發出補貨通知單，由客戶進行訂單確認。依訂單管理系統、制造管理系統排定采購計劃或主生產計劃，再排定配送計劃。最后依配送計劃將補貨計劃通知客戶并進行實際補貨。供應商必須全面掌握商品在零售企業的銷售及存貨情況，并能采取靈活主動的應對方式，使得在降低了供應鏈整體庫存的情況依然能有效地掌控最前沿的需求市場。而零售企業可將資金和精力投入到自身的核心業務模塊中去。

2.供應商寄售模式。在這種模式下，供方與需方簽訂一份框架協議，確定在需方子庫存放供方寄售商品。供方按照協議提前向特定倉庫供貨，需方以預測形式向供方傳遞未來需求，供方根據需求預測反饋其真實供應能力并負責維護庫存水平。如供應不能滿足需求，供需雙方可通過此方式提前采取措施加以解決。雙方可以通過庫存報告了解商品銷售情況。當需方取貨時系統產生財務信息，雙方定期結算。

3.第三物流公司補貨模式。國內零售行業普遍存在一個問題是流通渠道冗長，物流成本居高不下。只有提高物流配送能力的效率，才可以降低企業的物流倉諸成本。然爾，當我們的零售企業尚未建全自身的物流配送體系時，選擇第三方物流公司補貨模式也不失為一種有效途徑。在這種模式下，供需雙方預測共享信息，供方自行備貨，然后將貨送到第三方物流公司，第三方物流公司幫助供方管理商品，但商品所有權歸屬供方。出貨時，系統自動產生財務信息，權責轉移。這種模式利用第三方物流公司的專長既減少了供需雙方的物流成本，又能保障商品的快速流動。

四、VMI模式應用于零售企業的基本原則及實施條件

當今零售企業的競爭已經演變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。VMI是供應鏈管理思想下庫存控制和管理的有效手段，也是供需雙方實現“雙贏”的重要策略和手段。因此，供需雙方應遵循以下基本原則：

1.合作與信任。在實施 WMI過程中，供應商和下游企業要有高度的合作精神,相互信任并讓庫存信息保持透明。

2.責任與互惠。VMI模式策略最終目標是減少雙方或多方成本。明確各方權責才能獲得“雙贏”。比如：零售商有責任將需求預測等信息提供給供應商，供應商也有責任將商品高效地供應給零售商。

3.持續改進。不斷優化和改進實施方案,目標一致為“降低整條供應鏈的成本,提高整條供應鏈的服務水平”。

VMI應用于零售企業是一個復雜的系統工程，在參與VMI的企業達成共識并遵循以上原則的基礎上，VMI的成功還應具備以下條件:

1.制定詳細規范的實施細則。比如應對費用支付、庫存控制、配送中心的管理、運輸管理、需求預測等做出明確的規定。

2.流程的標準化。在實施VMI過程中采用標準化的流程管理和質量控制對實施效果至關重要。

3.先進的信息系統。信息共享是實現VMI的基礎。高效可靠的信息系統既可以節省時間還能提高企業信息交換的準確性從而提高VMI的運行效率。

五、結論

當由傳統通路產生訂單做補貨改變成以實際的或預測的消費者需求做補貨時，VMI引導出的需求預測與自動補貨在日益競爭的零售市場突顯出其重要性。供貨商透過VMI掌握庫存與補貨信息、提升客戶服務滿意度、增加庫存回轉率、產生準確預測量及生產時程等。VMI通過建立上下游廠商緊密的合伙關系，供應鏈成員共同承擔風險、成本、分享利益，提升整個零售企業供應鏈的競爭力。

參考文獻：

[1]李建軍:供應商管理庫存(VMI)的實施研究.商業研究，2007年3期