供應鏈下的采購供應商管理
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供應鏈下的采購供應商管理范文第1篇
一，傳統采購管理局限性
（一）采購工作的地位與作用未被正確定位。采購活動作為企業最大的資金流出口和最大的供應資源輸入口在傳統的采購管理中缺乏應有的重視，沒有意識到采購對企業運營的重大影響。造成采購理念滯后、采購手段落后、采購運行不規范等一系列問題。
（二）需求管理對采購的決定性作用被忽視。采購工作由需求驅動，需求計劃的及時性、準確性、標準化程度都對采購工作具有重大影響，需求管理水平在很大程度上決定了采購管理水平，但是傳統的采購管理中，企業對物資需求的研究和優化不夠，采部門缺乏對需求的管理控制能力。
（三）采購方與供應商之間處于對立競爭狀態。在傳統的采購過程中采購方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇價格最低的供應商，則會有選擇的保留部分需求信息，從而增加了采購管理的不確定性，使得采購方和供應商之間的關系處于動蕩不穩定狀態。
（四）采購的業務操作成分多，管理控制成分少，而且采購管理局限于對業務操作的控制。
二，采購供應鏈管理概述
（一）采購供應鏈管理是以采購產品為基礎，通過規范的定點、定價和訂貨過程，建立企業產品需求方和供應商之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，并通過招投標方式實現企業采購。
（二）采購供應鏈的基本元素
1，采購方。在采購供應鏈中采購方是鏈接需求方和供應商的紐帶，處于采購供應鏈的中心位置。
2，需求方。需求方指采購方提報物資或服務的需用計劃，并將獲取的物資或服務投入生產建設過程中使用的需用單位。在采購供應鏈中需求方式企業內部的組成因素，處于采購供應鏈的下游。
3，供應商。指向采購方提品或服務等使用價值，是供應鏈環境下企業參與市場競爭可以借力的重要外部資源，處于采購供應鏈的上游
（三）各元素之間的關系
采購供應鏈各基本元素之間運轉著大量的信息流、物流和資金流，三者之間的關系如下圖所示1-1
圖1-1
三，采購供應鏈管理理念
（一）采購理念，在供應鏈管理環境下，應遵循“性能價格比最優、全生命周期總成本最低”的采購理念。強調性能價格比最優，就是既不過分強調質量性能而造成使用功能浪費和成本上升，也不忽略質量功能而片面追求價格最低，追求的是性能與價格的最佳匹配；全生命周期總成本最低要求計算所采購的物品或服務的使用壽命、運行維護費用、備件替代成本和儲備資金占用、物流運輸、能耗、技術進步等全生命周期成本因素，追求的是通過采購促進企業生產建設去全生命周期的總成本最低，而不只是當期采購價格最低。
（二）供應理念。供應鏈管理環境下的物資供應工作，應當以安全供應第一、及時供應第二、經濟供應第三為理念；
（三）管理理念。管理的核心目的之一就是解決隨意性問題，傳統的采購管理缺乏規范性和可復制性，供應鏈環境下的采購管理秉承了制度化、流程化、標準化、電子化和公開化的管理理念。
四，采購供應鏈的合理構建
（一）提升采購功能定位。
為了構建合理的采購供應鏈，采供的功能定位不再是單純的尋源功能，也不單單是統合內部資源的功能，而是整合企業內外部資源的戰略功能、防控風險的管理功能和控制成本的運營工功能，具體措施如下：1，從企業采購管理體制和運行機制入手，整合企業內部采購采購管理資源，實施歸口管理、集中采購、統一購備。2，將采購工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗規律，將不同時點不同空間的需求進行標準化整合，形成批量采購優勢，提升資源獲取能力和市場議價能力。3，將采購工作向后延伸至供應商，通過嚴格供應商管理，整合供應商資源，將實力弱、業績差的供應商拒之門外，與實力雄厚、行業領先、業績優良的供應商建立長期穩定的合作關系，通過培育戰略供應商和主力供應商群體，建立穩定的優質資源基地。
（二）理順采購管理體制。理順采購管理體制可以從以下四方面入手：1，歸口管理，就是企業最高層由一位領導統籌采購工作，由一個職能部門統一負責采購管理和集中采購，實行采購業務職能與采購管理職能有機結合。2，集中采購，就是企業內部各單位物資需求統一由一個采購職能部門負責集中采購。3，統一儲備，就是由企業集中采購部門會同各生產建設單位對采購的物資實施集中儲備和統一調度，企業其他部門和生產建設單位不再另行設庫儲備。4，統一結算，就是采購資金有企業財務部門統一管理，采購部門統一使用。
（三）優化供應物流體系。通過對采購供應鏈上物流資源進行整合和優化配置，減少處于停滯狀態的物資資源，減少滯留時間，加快流轉速度，準點到達需求方，進而驅動采購供應鏈順暢運行。
（四）全面推進采購管理信息化。采購供應鏈上的各種信息的準確性和真實性、傳遞速度、共享程度、整合利用水平，決定了采購供應鏈能否構建和穩定高效地運行下去。
供應鏈下的采購供應商管理范文第2篇
關鍵詞：物資采購、降本增效
中圖分類號：F253文獻標識碼： A
一、前言
認真貫徹執行“精細管理、降本增效”政策,將理論與實踐相結合,積極探索各種方法,緊抓采購環節,注重物資采購技巧、過程和方式方法等措施,在“降”字上下功夫降低項目的非生產性支出和物資損耗,達到降本增效的預期效果。加強企業管理,努力挖潛增盈、降本增效,是企業提高經濟效益的重要手段;加強企業管理,就是要加強影響企業經營效益的重點指標、重要生產經營環節的管理。
二、四戰略提高企業采購績效
采購供應是企業供應鏈管理的重要一環，也是構建企業供應鏈體系不可或缺的功能性活動。從供應鏈運營的層面看，企業采購供應管理涉及兩個重要的管理要素：一是采購資金管理，涉及企業流動資金運用效率；二是到達物流管理，涉及企業采購物料的可得性。那么，如何通過供應鏈管理來優化企業物料采購供應？
1、供應商開發管理戰略
實施供應商開發管理戰略，即將供應商培養成策略合作伙伴，讓供應商與企業共成長。顯然，在獲得穩定供應源的同時，與選定供應商建立伙伴關系意味著供應渠道的收窄，供應源趨向單一，于是供應商應變能力、品質保證、風險控制，以及到達物流的可靠性就成為企業采購供應管理的要害。這時，企業采購的已不是單純的物料，而是供應商的供應能力；狹義的采購活動“退居二線”，供應管理成為工作中心。因此，企業必須制定切實的行動計劃，幫助供應商持續提高供應績效，不僅要幫助解決當前問題，而且要注重增強供應商學習能力。當然，“不要把雞蛋放在一個籃子里”的規避風險基本原則仍然適用，特別是在產品同質化嚴重、經濟法制不太健全、社會誠信水平不高的情況下。這也可能是我國企業現階段對集中采購心有忌憚的主要原因之一。
2、批量集中采購管理戰略
集中采購的道理大家都已經耳熟能詳，但究竟如何對企業所需物料進行分類管理卻往往有欠功力。企業采購供應管理的集中化程度是一個市場情景決策過程。企業無法在所有業務領域、所有市場環境、對所有物料都實行批量集中采購，因為集中采購本身也是有成本的。集中采購并不一定能保證企業擁有總成本最佳，特別是對技術裝備類產品的采購來說。集中招標采購通常采取“價低者得”原則，但對服務價值含量較大的產品可能并不適宜。事實上，即使那些全球領先企業在采購供應管理上也往往實行差別化原則，即對所需物料分門別類采取不同采購管理模式。因此，批量集中采購只是企業采購管理的一般原則，而非采購供應的商業模式。
3、采購價值管理戰略
企業采購供應管理面對的是結構性問題，而結構性問題不是一般經濟學意義上總量優化能夠解決的。那種分類的或者行業的采購集中度數據指標和要求，除了給“有形之手”干預微觀經濟活動提供借口之外，對企業運營并無實際指導意義。強行規定集中化采購率要求很可能會降低企業采購效率，甚至可能導致企業總體采購供應成本的上升。企業要做的最重要功課就是對物料、零部件以及相關服務的采購價值做結構性分析，測算他們各自對產品市場價值的貢獻。眾所周知，產品價值由市場價格但最終由客戶價值來牽引，領先的企業會根據市場價格來設計產品。因此，采購供應源于市場營銷，采購成本跟隨產品價格，而采購績效依賴客戶價值。企業采購供應管理必須為客戶創造新價值。
4、共同采購管理戰略
當一個企業某種物料的采購規模不足以撬動市場價格杠桿的時候，就需要考慮實施多企業共同采購管理戰略，這在企業產品和服務趨向個性化的時代非常重要。互聯網技術的發展，使得將分散的采購信息和知識集中起來實施共同采購成為可能。以電子商務為經營模式的第三方采購供應平臺的集單、采購、結算、分配、交付、信用等服務，將為共同采購提供便利。實際上，第三方平臺采購是企業批量集中采購原則的延伸應用，而第三方采購供應平臺則成為一種新的供應鏈管理企業。不過，一旦實施第三方平臺共同采購，企業就將加入全新的平臺競爭。顯然，實施共同采購管理戰略需要確立企業間直接或間接聯盟伙伴關系，不僅需要企業擁有開放的心態和包容的文化，更可能要求企業改變采購管理戰略，甚至是商業模式。當然，對第三方平臺的最基本要求就是誠信和中性。
三、“牧人”方式助力企業采購降本
降低采購成本，是采購管理中亙古不變的一個話題，像通過談判降低采購價格、通過強化內部管理降低采購費用、通過價值工程降低產品成本等，都是降低采購成本的有效方法。如果把視角從企業內部擴展到供應鏈的角度，變供應商管理“獵人”方式為“牧人”方式，也是從根本上降低采購成本的有效途徑之一。總體來講，主要有如下幾種情況：
本著長期合作的態度選擇供應商，是采購降本的一劑良方。與供應商長期合作，能夠降低供應商的學習成本，減少供貨出錯率；供貨質量、交貨提前期更穩定，雙方配合更默契。久而久之，企業會成為供應商的大客戶或老客戶，更容易得到供應商的重視，供應商也會主動配合交貨期與加急訂單，當然供應商在合理的利潤下，也能配合降低采購價格；甚至在市場波動時，能夠患難與共、共興共榮。尤其是企業像個牧羊人，幫助供應商長大、強大，對它知根知底，當提出合適的降本理由時，它若真拒絕，是不是該好好掂量掂量呢？
試制與量產采用同家供應商，讓供應商樂意合作與幫助降本。現實中，有些企業在新品試制時選擇A供應商，量產后采用B供應商。究其原因有很多，有A供應商實力原因，有B供應商不接小活原因，但企業要做的是在“試制與量產采用同家供應商”原則下做好平衡與取舍。只有兩個階段的供應商一致，試制供應商才有動力、才樂意配合研發試制。他知道后續會有長期的生意伴隨新產品的生命周期；否則，供應商不會與你共享研發資源，共同推動甚至倒逼新品開發，更不會從價值工程的角度樂意幫助降低產品成本。所以，從研發試制階段就應把供應商拉到“同一條船”上，做好一個“牧人”，供應商后續才會主動配
合降低采購價格，甚至一道兒降低產品的設計成本。
讓供應商圍繞核心企業落戶，抱團打天下，可以降低物流成本，提高配送效率。據報道，韓國三星供應商管理強大的重要原因之一，就是讓供應商在三星產業園安家落戶。部分供應商的車間與三星車間通過傳送帶相連，供應商的產品不用裝車，通過傳送帶就直接進入了三星車間，這物流成本能不低嗎？配送效率能不高嗎？
其實，供應鏈上的核心企業都可以借鑒三星思路，讓某些供應商圍繞核心企業落戶，不一定都建產業園。比如，筆者去年去過河南一家企業，它并不是行業翹楚，但它給供應商免費提供場地，讓幾家供應商在企業內部落戶，彼此合作的非常深入。當然，采用此種方式，一定是有吸引供應商落戶的理由，并具備供應商落戶的條件。這，背后不也是蘊含供應商管理的“牧人”心態嗎？
四、結束語
總之,企業物資采購成本管理與控制涉及到的面較廣,但從根本上來說,企業在物資采購成本管理與控制方面從業人員的理論素質與實踐能力對企業采購成本的管理水平有著極大的影響。尤其是在科學技術不斷進步,人才競爭也日益激烈的社會發展驅動下,企業應不斷的從自身的實際情況出發,靈活的運用適合自身實際情況的采購成本管理與控制策略,從而不斷提升企業的物資采購成本管理水平。
參考文獻：
[1] 趙田華：《如何規范施工企業物資采購管理》，《科技致富向導》，2011年08期
[2] 王煥新：《淺議企業挖潛增盈、降本增效的措施》，《有色礦冶》，2009年05期
供應鏈下的采購供應商管理范文第3篇
一、共享平臺
（一）采購信息研究服務共享平臺
設有信息研究與成本核算主管室，并與卓創咨詢等國內知名信研機構建立了戰略合作，可與亳州酒企共享原材料價格趨勢、商品市場調研等信息資源服務。
（二）產品前端設計服務共享平臺
擁有深圳柏星龍等國內知名酒包設計服務商，可為亳州酒企提供先進、優質的酒包設計服務。
（三）包裝材料采購服務共享平臺
具有箱、盒、瓶、蓋等包裝材料供應商的資源優勢，其中位于古井配套園有5家印刷類供應商，2家瓶類供應商，2家蓋類供應商。可積極推介與亳州酒企建立戰略合作。
（四）原糧及綜合物料采購服務共享平臺
具有小麥、高粱等糧食供應商，設備配件等綜合物料供應商的資源優勢，可積極推介與亳州酒企建立業務合作。
（五）采購管理與培訓服務共享平臺
擁有供應鏈管理等專業部門，可提供供應商的評審與準入、采購與執行、管理與考核等業務的指導及培訓服務。
二、共享方式
（一）建立行業交流平臺
1、組織行業交流會。建立溝通交流機制，定期組織亳州酒企交流見面會，現場分享并交流采購需求、原料價格趨勢等信息。
2、建立共享溝通群。通過建立專業的包裝材料類、糧食類、綜合物料類交流群，通過五大共享平臺，組織酒企與供應商溝通交流，建立戰略合作。
供應鏈下的采購供應商管理范文第4篇
1有關后勤物資采購和供應鏈管理的含義
1.1供應鏈的含義
關于供應鏈的含義,最早的觀點認為它是企業生產中的一個內部過程,把企業從外部采購回來的原材料經過生產轉換及銷售這類活動,然后傳遞到用戶或者買方。隨著經濟的發展,供應鏈的觀念也在發展變化,有觀點認為供應鏈與供應管理和采購相關,主要用來表明與供應商相互之間的關系。目前來說,供應鏈通常指在生產和流通過程中,圍繞著核心的企業集團,通過控制物流、信息流和資金流,首先采購原材料,加工制成中間產品和最終產品,最后通過銷售渠道送到消費者的手中,這種把制造商、供應商、分銷商、零售商和最終用戶連接為一個整體的功能網鏈的模式就是供應鏈,這時的供應鏈更加注重核心企業的網鏈關系。
1.2供應鏈管理的含義
通過利用計算機網絡技術對供應鏈中的物流、商流、資金流和信息流進行全面的規劃,并且還要進行組織、計劃、控制和協調的管理模式就是供應鏈的管理,主要表現為集成化、同步化和整體化。供應鏈管理的理論來源于物流管理,因此供應鏈管理的思想經歷了由傳統物流管理到供應鏈管理的變化過程,目前的觀點認為供應鏈管理還應包括業務流程的整合過程和組織間的協調活動。
1.3基于供應鏈管理的后勤物資采購
基于供應鏈管理的后勤物資采購包含了后勤物資采購、供應鏈和供應鏈管理這三個方面的內容,通常可以這樣定義其含義:后勤物資采購形成的供應鏈,以滿足鐵路部門的后勤保障需求為依據,通過執行組織、計劃、控制和領導等職能,對采購中的物流、信息流和資金流加以控制,把物資及時供應給有需求的鐵路部門,這樣的一個聯系制造商、供應商、分銷商和鐵路系統最終用戶的網鏈結構模式就是后勤物資采購供應鏈管理。
2基于供應鏈管理的后勤物資采購的意義
2.1有利于建設現代化的鐵路后勤
近年來鐵路部門提出了全面建設現代后勤,推進后勤建設又好又快發展的新要求,該要求是為了適應國家和鐵路建設的新要求、交通運輸發展的新變化、堅持經濟建設與交通發展的方針。要想全面建設現代化的鐵路后勤,最本質的要求就是全面落實科學發展觀,使科學發展觀真正落實到后勤的各個方面,集中力量解決影響和制約后勤發展的各種矛盾,推進管理的科學化進程。作為鐵路后勤的重要組成部分,物資采購把供應鏈管理的思想引入到采購的全過程,從而有利于及時發現物資采購中出現的新問題,并且尋找物資采購的新思路新途徑,從而促進后勤建設的發展,保障其現代化的實現。
2.2滿足鐵路系統大后勤的發展要求
鐵路系統的大后勤建設是發展現代化鐵路后勤的重要推動力,也是后勤發展的必然趨勢。建設現代化后勤的本質要求就是堅持具有中國特色鐵路發展新道路,堅持后勤建設與國家經濟的發展相融合,集中精力構建新型的物流體系。對基于供應鏈管理的后勤物資采購的研究,立足于鐵路系統的物流體系建設,通過引入一些先進的技術、手段和理念,依靠社會保障資源和國家的物流體系,逐步形成現代化的物流體系,實現了供應商直達配送的保障,對現代后勤建設的發展起到了積極的作用,有利于鐵路系統大后勤的穩步形成與發展。
2.3實現后勤保障效益最大化
后勤保障的終極目的和追求就是實現保障效益的最大化,這也是鐵路后勤發展的內在要求。作為我國鐵路現代化建設的重要內容,后勤建設必須要堅持效益優先,要堅持投入少、效益高的后勤建設與保障發展道路,做到整合資源、勤儉建設和集約發展,盡最大努力實現后勤建設的質量、速度和效益的統一,做到更好更快的發展,堅持綜合平衡的原則。供應鏈管理的理念滲透到后勤物資采購中,有利于科學化的進行采購,有利于效益最大化的實現,從而保證了物資采購科學健康的發展,提高了保障的效力。
3在供應鏈管理條件下優化后勤物資采購
3.1從思想上提高認識
供應鏈管理具有科學性,要從思想上提高認識。后勤物資采購品種多、采購量大和涉及面廣,必須要重視管理工作科學化的實現,要對物資采購的管理科學化進行不斷地探索。供應鏈管理強調戰略性的、全局性的觀點來處理和看待問題,要做到各節點間相互融合的統一整體性。后勤物資采購的出發點是供應鏈,通過供應鏈的相關概念指導物資采購,從而適應市場經濟新體系,推進采購的科學化進程,實現效益性和經濟性的有效統一。因此要從思想上加強全局認識,使鐵路用戶、供應商和采購單位處于一種相互聯系的整體中。作為經濟鏈中的一個重要節點,物資采購需要把采購過程中的采購單位、鐵路用戶和供應商看成一個統一的整體,要放棄自身利益,實現整個過程合理化和科學化的管理。以整體性和全局性為基調的供應鏈管理方式,合理的優化了各節點的運作過程和運作方式,實現整個系統的最優化,保證供應鏈的最佳狀態。
3.2靈活運用各種政策
在后勤物資采購過程中要注重管理的有效性,靈活的運用各種政策。供應鏈作為一個紐帶,把鐵路部門和供應商緊密的連接在一塊,形成了一個雙贏的系統。鐵路和供應商在這個系統中各取所需、各謀所利,這種關系在平時的物資采購中更為凸顯。鐵路部門要想使后勤物資的質量更好、保障效益更高,應在采購供應鏈管理中對需求方面加以重視,努力創新尋找新突破。可以采取讓供應商在早期進行參與的策略,讓他們能夠準確的獲悉鐵路系統對物資的功能、質量和數量上的各種需求,從而使物資生產和供應更加具有能動性和客觀性,確保供應鏈更加合理科學。在市場經濟活動中鐵路部門作為最終的用戶,需要采取靈活的方針策略,保證物資供應最大效益的實現。
3.3明確供應鏈管理的目的性
后勤物資采購的供應鏈管理,必須先要滿足鐵路后勤的物資供應需求,還要把效益科學和保障有力作為主要目標。供應鏈管理的目的主要體現在三方面:首先是適時適量,作為后勤物資采購的關鍵因素,適時適量也是實現保障有力的重要依據,通過對組織、計劃、控制和協調等活動的管理,確保鐵路部門需求得以及時滿足,同時也達到了效益最高和資源庫存最小;其次是質量保證,質量標準作為鐵路后勤物資采購中的重要保證,要求所采購的物資必須具有質量穩定性,質量過高和過低都不是最終目的,過低就滿足了各種需求,而過高會造成相對價格比較高,增加了購買成本,也會造成浪費;最后是費用最節省,后勤物資采購的整個過程都要考慮到效益的問題,在購置費用較少甚至短缺條件下更應考慮該因素,在供應鏈管理的全過程與各個方面,都要堅持勤儉建設、艱苦奮斗的原則,要充分運用各種采購策略,盡量降低總費用,在保障各種需求基礎上,實現各利益關系的互贏互利。
本文主要講述的是鐵路系統的后勤物資采購問題,通過分析后勤物資采購的含義內容,提出了在供應鏈管理條件下的物資采購問題,并對該問題進行了分析研究,提出了基于供應鏈管理的物資采購的對策,為后勤物資采購提供了有效的建議,對加快后勤現代化建設具有重要的作用和意義。雖然供應鏈管理應用于后勤物資采購的歷史比較短,但是其前景是非常廣闊的,也一定會取得更大的發展突破。
參考文獻:
[1]邱林,戴強,胡柏.基于供應鏈管理的后勤物資采購問題探討[J].中國儲運,2010(1).
[2]劉洪民.高校后勤物資采購供應商的管理初探[J].經濟技術協作信息,2010(15).
[3]宋清芝.淺談鐵路部門后勤物資采購與付款的內部控制[J].科技資訊,2010(31).
供應鏈下的采購供應商管理范文第5篇
關鍵詞：建筑企業；采購工作；戰略采購；成本控制
1前言
隨著經濟的逐步發展，建筑企業的業務類型逐漸多樣，采購物資類型增多，選擇范圍擴大，這增大了采購工作的難度，尤其是增加了成本控制的難度。從2020年開始，企業提出要緊緊圍繞“打造戰略采購、提升采購效能、構建智慧供應鏈、助推公司高質量發展”的戰略思路，加強戰略供應商的開發構建，將戰略采購落實到采購工作之中。截至目前，我公司已經開發構建了水泥、風電單樁、鋼筋加工設備、波形護欄、地材貿易商、地材加工商、集裝箱及周轉物資租賃等六品類的物資設備的戰略供應商25家，建立起了穩定的物資供應體系。在確保物資穩定供應的基礎上，也切實降低了采購價格，讓企業的采購成本相比以往有了一定程度的下降。在將來，還需要將戰略采購模式進一步擴展運用，融入更多的采購工作之中，對企業的采購成本實現有效管控。
2戰略采購的內涵與意義
2.1內涵。所謂戰略采購，從本質上來說，這是一種和傳統常規采購模式存在明顯區別的采購模式。傳統采購模式中，往往追求“最低采購價格”，也就是對于一類物資，通過貨比三家的方式，對市場進行綜合調研，選擇最低價格的商家作為供應商。而戰略采購，并不關注單一物資的市場最低價，而是著眼于宏觀角度，強調采購總體成本最低。從物資采購的角度來說，成本來源并不單純是采購價格，物資運輸、質量等都會產生相應的成本。一味追求物資的市場最低價，那么可能在其他方面增加成本支出，最終導致整體成本并不是最為低廉的。基于傳統采購模式存在的一些缺陷，提出了戰略采購的新模式，強調從采購工作的宏觀整體角度出發，建立起采購供應體系，從整體上保證成本最低。2.2意義。戰略采購的提出，具有很多實際的意義，這一點需要業界人士形成認識。結合我司實際情況來講，公司采購體系的發展，經歷了兩大階段的變革。第一階段，是以基層項目部為單位，基于線下采購的模式，貨比三家，對需要的物資進行采購。第二階段，是提升采購層級，整合規模優勢，基于招標+電子采購的模式，完成物資設備的采購。在經過這兩個階段的采購發展之后，公司逐步建立了完善的采購運行體系，保證采購的合規性。不過，近年來，公司發展逐步進入到轉型期，提出了更高質量的發展要求，這也導致采購體系逐漸與公司發展實情不符，表現出一些問題，如采購效率低、周期長，無法快速滿足建設項目的物資需求；采購效益不明顯，成本偏高，導致項目利潤縮窄。因此，在這樣的背景之下，戰略采購就成為一個全新的考慮對象。對于建筑企業來講，戰略采購的實施，能夠讓采購工作打破傳統采購模式下存在的種種問題，幫助企業采購體系進一步優化構建，這能夠給建筑企業帶來積極的意義，比如降低采購成本，提高物資供應效率，保障工程建設等。
3戰略采購對采購成本管控的積極作用
在建筑企業的采購工作當中，戰略采購可以發揮出積極的作用。從工程項目的成本支出來看，物資設備的采購成本，占據了絕對的大頭，比例往往超過50%，甚至更多。由于物資設備的成本占比很高，那么對采購進行有效控制，就能切實降低工程整體的建設成本，達到提高項目經濟效益的作用。采購和成本之間，具有密切的關系，不同的采購模式，涉及的流程環節不同，對應的成本也不相同。比如在招標模式下的采購，除了采購本身需要支出成本，招標環節一樣需要支出成本。而建設戰略采購體系，可以幫助企業建立起更加高效的采購模式，這對于企業的成本管控，也能夠起到積極的作用。具體來說，戰略采購對成本管控的積極作用，主要體現在以下幾個方面：3.1減少傳統采購中的各種問題降低采購成本。在傳統采購中，存在很多問題，導致采購成本偏高。比如分散性重復采購的現象，普遍存在于傳統采購模式中，企業不同項目需要的相同物資設備，往往是各自分散采購，這實際上就形成了重復采購，增加了采購成本。再比如采購效率低，招標模式的采購，需要完成一個完整的招投標流程，期間需要花費不少時間，大大拖慢了采購的效率。再比如監管難度大，采購人員拿回扣的問題時有發生，這會導致企業采購并未真正獲得最優惠價格，增加了成本支出。基于傳統采購模式下的種種問題，構建戰略采購體系，就可以有效減少重復性采購、縮短采購時間、增強采購透明度等，從而化解傳統采購模式中的弊端，降低相應的成本。3.2轉化企業與供貨商關系實現互惠互利。在傳統采購模式下，雖然表面上企業和供貨商之間是合作的關系，在實際上兩者之間存在一定的對抗性競爭。企業希望壓低采購價格，而供貨商則希望維持足夠的利潤。在這之中，就會有部分供貨商基于信息不對稱，隱瞞、虛報一些信息，這會給企業采購工作帶來危害，增加成本支出。在戰略采購的模式下，企業和供貨商之間，可以建立起真正的合作關系，將以往的對抗性競爭關系，轉化為互惠互利的合作關系，雙方之間保持信息公開，這樣既可以讓供貨商獲得穩定的訂單，又可以讓企業獲得實惠，減少采購成本。3.3快速響應工程建設需求提高工程效益。在工程項目建設中，對于各類物資設備的需求，是必然存在的。而且在物資采購這個方面，往往并不會一次性采購全額的物資，一般是隨著工程建設的持續推進，分批采購物資，這樣可以避免物資長時間存放導致的變質問題。傳統采購模式下，由于采購的周期較長，這就可能導致在工程建設中途，物資采購沒有跟上，出現物資短缺的問題，導致工程建設陷入停滯。施工無法進行，但是相應的人力成本、設備成本卻依然在支出，這就會導致白白損失成本。基于戰略采購的構建，可以快速響應工程建設的物資需求，盡快提供所需要的物資，從而大大降低施工停滯的風險，從而可以避免額外的成本支出，達到了管控成本的效果。3.4能夠指導企業全局采購工作設定明確標準。戰略采購模式，目前在企業中的推行程度還不夠深，只是運用到了一部分環節，有些方面的采購工作，還是局限于傳統模式當中。不過，戰略采購模式的建立，為其他方面的傳統采購也能形成有效指導，那么就是可以將戰略采購供應商的供貨價格，作為最高限價，對于仍舊使用傳統采購的部分，則要以最高限價作為指導，不得超過最高限價，這樣能夠對采購工作形成有效指導。3.5助力公司采購供應鏈建設降低整體成本。在現代化采購中，建立采購供應鏈，已經成為很多企業所關注的一個要點。戰略采購在一定程度上，和采購供應鏈存在一些相似甚至重合之處。所以，通過戰略采購的實施，可以幫助公司建立起完善的采購供應鏈，從而達到降低整體采購成本的積極作用。
4建筑企業實施戰略采購的相關對策
戰略采購對于建筑企業來講，能夠發揮出積極的作用，為了降低企業的成本，就需要通過有效措施，將戰略采購落實到位，使其發揮出理想的效果。4.1做好戰略采購的供應商開發。在實施戰略采購過程中，開發戰略供應商是最為基礎、也是最為重要的一步工作。戰略供應商的開發，需要公司進行統一組織、全面規劃，立足企業采購的整體需求，制定相應的工作方案，搭建平臺，為戰略供應商的開發做好準備，創造有利條件。而戰略采購供應商的具體開發流程，可以分為四個環節：一是企業采購中心，需要基于歷年采購數據，結合當前工程建設項目的實際采購需求，確定戰略采購的主要采購品類，應當以大宗物資、標準品與關鍵性物資為主，針對這些物資品類，制定相應的開發計劃，并持續開發不同的采購物資品類。二是組織各單位舉薦供貨方資源，展開市場調研，對廠家進行摸排，根據需求的區域分布。確定供貨商的覆蓋范圍。針對水泥、鋼筋這類大宗物資，可以采取高層對接的方式，簽訂戰略合作協議，確定采購細節條款。對于其他較為成熟的采購物資品類，可以立足年度招標確定戰略供應商。三是公司內部會簽戰略協議，對協議的條款、內容嚴格把關，避免存在漏洞。四是要設定戰略供應商考核指標，每年對供應商進行考核。基于考核結果，對戰略供應商進行篩選、新增和調整。經過三年的開發，就可以形成穩定的戰略合作伙伴，建立起穩定的采購戰略合作關系。在開發戰略供應商的過程中，還需要注意“采、評、定、監督”相互分離，不能出現重疊，尤其是相關參與人員要注意區別，不能由相同人員參與不同環節工作，避免人為因素帶來的影響。4.2做好戰略供應商的使用。開發戰略供應商，這是實施戰略采購的前提工作，在確定基本的戰略采購供應商之后，還需要注意到戰略供應商的使用，最大程度發揮出相應的價值。對于建筑企業來講，戰略供應商是一類核心資源，公司上下應該保持協同一致，對戰略采購予以堅決執行和全面維護，促進規模集成的實現，確保公司和戰略供應商之間能夠形成深度互信，形成緊密的黏性，能夠不斷創造采購價值。而對于公司內部的各級采購主體，在采購工作中也應當優先和戰略供應商進行對接，基于戰略采購價格的指導，簽訂采購合同，并且將采購信息、考核評價等信息及時反饋給戰略供應商，由公司采購中心，大力保證戰略采購落地。而對于一些特殊的采購情況，需要經過采購中心評價審議，如果不適用戰略采購，那么也必須要以戰略采購價格為標準，采購不能超過這一價格。4.3構建持續性的戰略采購發展計劃。戰略采購需要長期堅持，這就需要構建起持續性的發展計劃。第一，要對目前已經開發的戰略供應商，做好維護工作，并立足考核評價，對戰略供應商進行篩選、新增和調整，不斷提高戰略供應商的整體水平。第二，要對尚未納入戰略采購的物資設備，加快戰略采購的構建，對于小宗物資、非標準物資等，也要盡快推動戰略采購的構建，盡可能在企業內部構建起完善的戰略采購體系。第三，要加強戰略采購專業人才的培訓，從企業內部選拔，或者是從外部招聘，組建一支高水平的戰略采購人才隊伍，提高戰略采購工作的整體水平。第四，搭建供應鏈金融體系，保障戰略供應商的支付，做到誠信履約，增強供應商和企業之間的互信度，讓采購工作不斷創造新的價值。
5結束語
對于建筑企業來講，戰略采購能夠給企業采購工作帶來多方面的積極作用，尤其是可以降低采購的成本支出，保證企業經濟效益。對此，就需要做好戰略供應商的開發、使用和維護，構建持續性發展計劃，讓戰略采購切實融入建筑企業。
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