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公司管理流程及制度范文第1篇

關鍵詞： 制度信息化； 流程優化； 制度； 績效； 指標

中圖分類號： F270.7 文獻標識碼： A 文章編號： 1009-8631（2012）01-0074-02

一、前言

制度信息化是指采用多種信息化手段，通過職責分配、流程設計、指標制定等方式，將制度要求在信息化系統中體現和固化下來，并形成有考核、有改進的閉環管理機制，從而保障制度的落實執行和優化創新，實現職責明確、流程暢通和考核有力的管理目標，促進業務的精益化管理。省公司制度信息化工作主要體現兩個思想，一是所有管理都可以通過信息化實現，即制度管理的要求可以在系統中充分落實和體現；二是所有管理都可以通過信息化高效實現，表明了信息化手段對提高制度執行力、提升工作效率的重要意義。

二、實施背景

（一）制度信息化是管理提升的必要手段

省公司2010年四季度工作會議提出了“思想科學化、科學制度化、制度信息化、信息人性化”的深化制度執行力、加快管理現代化、適應“三集五大”組織變革的“四化”根本措施。要求更加注重科學發展，以科學的思想引領方向；更加注重依法治企，以科學的制度保障公司運營安全；更加注重精益管理，以信息化促進管理的現代化；更加注重和諧執行，以人為本實現員工和企業的和諧共進。所以，制度信息化是省公司為落實“三集五大”的戰略部署而提出的“四化”措施的重要環節，既是管理精益化、現代化的需要，也是信息化應用的發展方向。

（二）制度信息化是提升工作效率的必經途徑

省公司七屆二次職代會暨2012年工作會議提出要“以信息化為支撐提升工作效率”，以信息化為支撐就是通過推進制度信息化，幫助員工提高工作能力，加強協作共享和業務融合，固化工作流程，保障制度有效執行和各項工作合法合規，使制度具有自我修正、不斷完善的能力，促進制度的高級化，激發工作的創新力。

三、內涵和實施方法

（一）制度信息化內涵

制度信息化的核心內容一是明確職責，明確各部門、崗位在業務工作中的職責，加強節點控制，降低溝通成本，促進部門、崗位之間的分工和協作；二是固化流程，設計系統的工作流，固化業務操作的流程，建立處理標準和規范，能夠切實地保證制度的執行，使流程運轉暢通；三是實施考核，設計系統的指標，進行計算和分析，實現實時監控和科學考核，從而保證制度實施的效果，提高執行的績效；四是優化制度，通過制度信息化運行重新審視原有制度，使制度在深化應用中得到提升和創新，并促進業務流程的優化和再造。

制度信息化即通過上述四方面工作，加速企業資金流、人員流、物流、技術流等各種生產要素的轉化，提高業務處理效率和透明度，促進全面的精益化管理，從而全面提升企業運營管理的效益。

（二）制度信息化實施方法

1.總體工作思路

省公司制度信息化建設以深化制度執行力、加快企業管理現代化、適應四化建設及國家電網“三集五大”組織變革的背景和前提出發，本著由點及面，先原型試點，后推廣實施的策略，通過“立足現實、穩步過渡、提升到位”的“三步走”的總體思路進行實施。

原型試點：選取典型流程為原型，識別流程中存在的問題，分析原因，優化關鍵節點，設定關鍵績效指標并完善操作規范，結合信息系統的開發實現信息系統對業務能力的考核，為后續的核心業務能力及基礎業務能力制度信息化實施提供指導。

基礎業務能力實施：在原型試點的基礎上優化制度信息化的方法，細化能力框架，優化業務能力，建立制度管理體系，規范制度分類、分級、管理流程，統一制度模板，建設績效管理體系、優化基礎業務能力流程并設定關鍵績效指標，運用信息系統考核基礎業務能力。

核心業務能力實施：對核心業務能力實施制度信息化建設，形成完整的流程框架、制度管理體系和績效管理體系，通過信息系統實施考核，落實責任，促進業務流程與管理制度的不斷完善，完成制度信息化從無到有，從點到面的全面實施，實現制度信息化的有效跨越。

2.實施方法論

參考國內外先進企業進行制度信息化工作的經驗，結合省公司制度信息化現狀，在三階段工作中，遵循貫穿于始終的方法論，將制度信息化的工作落地實施。

3.實施步驟

（1）梳理及優化業務流程

進行業務流程的梳理及優化，主要采用以下三個步驟：1）進行業務能力的同業對標；2）完善省公司業務能力框架；3）進行業務流程梳理與優化。

a.進行業務能力對標

業務能力的同業對標，就是從業務能力的完整性和先進性兩個方面進行省公司現有業務能力與同業先進企業的差距與原因分析：

業務能力的完整性：通過與國內外先進電力企業的能力框架的同業對標，包括一級業務能力及二級業務子能力等的比對，分析省公司現有業務能力是否完整、全面，當現有業務能力存在缺失時，進一步分析能力缺失的原因及引進的必要性和可行性。

業務能力的先進性：通過業務能力成熟度模型等能力與過程對標工具，將省公司現有業務能力與國際領先實踐進行比較，明確我們現有的業務能力所應用的管理理念是否先進以及業務能力的績效管理手段、技術手段及工具應用是否先進。

b.完善業務能力框架

先進、合理的業務能力框架是確保省公司實現用信息化再造業務流程、實現制度信息化的前提與基礎。在進行了業務能力對標之后，結合業界領先實踐經驗及省公司的自身實際情況，引入先進、適宜的管理理念與方法，明確兼具先進性和可行性的業務能力，并根據能力模塊的性質進行劃分，分析、挖掘每一個能力模塊的深度，逐級分解各個業務能力模塊，最終形成優化及細化的省公司業務能力框架圖：

c.確定流程清單并梳理與優化業務流程

確定業務流程清單：在完善和細化了省公司的業務能力框架后，基于業務能力的層級劃分，省公司的多級業務流程模塊劃分與流程清單也相應生成。其中，不同模塊業務流程清單的詳略程度，基于省公司各項業務管理工作的管控模式及深入程度的不同而有所差別，并可以隨著省公司精益化管理工作的逐步推進而不斷地進行持續改進與完善。

梳理與優化業務流程：在確定了業務流程清單之后，對省公司現有的業務流程進行梳理和優化。該部分工作內容主要包括：

對照業務流程清單，對省公司目前缺失的業務流程進行補充和完善。

參照國際領先的相關業務流程的理念與方法，對現有的流程進行梳理與優化，主要內容和價值在于：1）通過梳理和優化業務流程，幫助各部門了解企業內部以及企業和外部單位（客戶、供應商等）之間的數據、單據、實物和現金流轉的關系；2）通過細化流程步驟，建立標準事項和特例事項的處理規范，有效提高業務處理效率和業務處理透明度；3）通過明確各部門在業務流程中所承擔的職責，降低溝通成本，便于強化部門間的協作；4）幫助管理層明確了解現有業務處理模式，從而根據企業發展的需要，有效識別流程改變或流程改善的需要。

（2）完善業務管理制度

為逐步完善省公司制度體系，填補制度管理空白、優化制度管理模式，有效實現制度信息化，需在業務能力框架及業務能力優化、流程優化的基礎上，合理化制度分類與分級，統一制度模板，并標準化制度管理流程。由于制度信息化是一個需要長期優化的過程，建立適用于省公司的制度管理信息系統，加強對適應集約化的制度體系的管理，可以為制度信息化提供有力的保障。制度管理體系包含制度分類與層級方案及制度模板、制度管理流程、制度管理信息系統三方面：

（3）設定業務考核指標、實現考核指標信息化、實施考核

通過完善績效管理體系驅動績效有效管理，使績效管理以公司戰略為導向，以價值因素為驅動，衡量、跟蹤績效，并對績效結果進行回顧，從中發現問題，尋找解決途徑，并結合績效管理信息系統的開發與應用，支持企業業務分析與管理決策，達到省公司用信息化提高執行績效的目的。

完整的績效管理體系將通過一個績效管理的閉環得到展現：

四、實施效果

（一）梳理和優化業務流程

完成項目物資入庫流程、項目物資出庫流程、項目物資付款申請流程、大修工單流程、基建項目管控執行流程等5大關鍵業務流程的調整優化。物資付款申請流程由原來的8個審批控制點，平均流轉時間25天，優化為4級審批，平均流轉時間縮短為10天。項目物資入庫流程線上取消了四方驗收單，并在系統中取消項目物資入庫單項目負責人審批層級，平均流轉時間由原來的10天縮短為5天。項目物資出庫流程將原來的入庫后年底出庫方式，調整為入庫后3天之內完成出庫，在財務上形成工程成本。大修工單流程通過梳理和完善相關規范制度，改進了業務和操作規范，量化了相關指標要求，進一步提升了ERP的實用化水平，其中工單數量從2010年的月均3000張提升到現在的月均10000張左右，工單關閉率從2010年的50%提升到現在90%左右，工單維修對象明確率從2010年的40%提升到現在的90%左右。

（二）分析和更新相關制度

結合合同大廳成立，更新完善《物資合同簽訂大廳ERP系統流程》、《ERP系統入庫管理辦法》和《ERP系統出庫管理辦法》等管理制度、操作規范、考核制度，對物資出、入庫業務流程進行優化調整，將以前的《四方驗收單》和《入庫單》進行合并，同時，增加系統自動通知功能，減少了物資人員重復性工作，提升了業務處理效率。設備方面，更新了ERP運行相關的制度和規范，包括ERP系統設備運行模塊運行管理辦法及ERP系統崗位操作指南。基建方面，更新并基建項目運行管理辦法及相關的省公司制度信息操作規范。

公司管理流程及制度范文第2篇

目前國內外學者關于企業流程管理和流程優化方面進行了不少實證方面的研究，主要以案例研究為主，本文以某石油公司為例，構建石油流程管理問卷，采用一定的描述性統計和交叉統計相結合的方法，深入發掘并實際解決蘇南公司在員工流程管理方面已經出現的或潛在的、深層次的管理問題。

本次研究在蘇南公司西安項目部及作業區范圍內發放問卷并回收，采用SPSS對數據進行了錄入和分析。首先對樣本按照不同的屬性進行分類匯總，然后對問卷內設置的單選題項和多選題項分別進行分析和說明。其次對問卷進行分析，包括信度分析和效度檢驗。信度和效度檢驗主要用于研究指標的科學性和內部一致性，在本次研究中主要用來評判各維度內的各個問題設計的科學性和合理性。采用Cronbacha系數來表征問卷的信度。運用因子分析方法來檢驗指標體系的效度，對本研究的3個維度，12個單選題問題進行分類，以研究通過實際數值獲得的指標歸類結果是否和研究理論推導結果相一致，便于后續的進一步研究。如問題間的差異性比較明顯，進一步對問卷各維度的問題設置進行改進，并對改進后的各維度問題情況再做信度和效度檢驗，確保問卷中各維度的問題具備科學性和合理性。最后，對流程分析的三個維度單選題進行簡單匯總統計。先對維度內的每道題按照“非常不同意”、“不太同意”、“說不準”、“基本同意”和“非常同意”5個選項分別統計，分析該題所反映的維度層面下蘇南公司的情況；再按維度進行匯總，分析蘇南公司在該維度所處的狀態，整體分析蘇南公司在各維度及各個維度層面的發展狀況。然后，對流程管理的三個維度對照樣本的不同分類進行均值對比，通過均值的波動初步發現在蘇南公司內部流程管理中各個部門或者不同層次員工內的情況，找到流程管理建設的突破口。

二、問卷構成

蘇南公司流程管理問卷先對樣本的屬性進行分類和統計，問卷從不同的方面反映樣本屬性及樣本數據的層次：①您的職務屬于？②您的工作性質？③您來長慶油田公司的時間？④您的文化程度？然后依據流程管理的組織管理、流程制定、流程執行三個維度對問卷進行設置，其中，組織管理主要涉及公司制度公正、合理；公司流程制度已經很健全，基本沒有缺失？公司管理層重視制度流程？各層員工關注和重視制度流程？等。流程制定主要涉及蘇南公司制訂的管理制度得到有效的執行；工作流程比較順暢；公司制度流程完善有很好的連續性和及時性；制度中的權責劃分十分明確等。流程執行主要涉及制度流程執行得到了有效監督；制度流程執行結果得到及時的監督、考核；制度執行效果能夠得到很好的評價和反饋；公司的各種流程制度無相互矛盾。

為方便統計，更直觀、清楚、明確的測量態度，本研究將采取以下的賦分原則：首先，將賦分的分值固定在1-9的范圍之內，在這個范圍內進行賦分；其次，對于表示程度的問題的賦分將分為五個等級，分別是1、3、5、7、9，這主要借鑒了李克特（Likert）量表設計思想，具體賦值方法如下所示：A非常不同意=1分；B不太同意=3分；C說不準=5分；D基本同意=7分；E非常同意=9分

三、問卷基本情況

采用問卷調查的方法對蘇南公司以上三個維度的發展現狀進行分析。調查對象是蘇南公司全體員工，問卷調查分三次進行，分別在蘇南西安公司、作業區機關和作業區非機關（非機關包括C1集氣站、C2集庹競橢楹捅U系悖，具體情況如下表1所示。

通過對參與調查的員工個人屬性的統計（詳見分析報告）可知，本問卷調查的樣本結構存在以下特點：①從職務分類來看，本次參與調查問卷的職工基本屬于普通員工，少部分為基層管理人員，由此可以看出本次調查問卷可以強烈反應一線員工的訴求。②從工作性質分類來看，本次參與調查問卷的職工集中在總部專業人員和其他，通過羅列分析可知，其他主要包含一線技術工人和操作人員，且西安總部人員比例明顯高于作業區人員。③從工作時間分類來看，本次參與調查問卷的職工約3M5的員工選擇10年以下，由此可以推測蘇南公司人工整體是一個比較年輕的團隊，對于奮斗期的員工會更加注重關于績效考核中晉升和薪酬問題。④從文化程度分類來看，本次參與調查問卷的員工以本科生居多，且本科以下學歷占總人數約1M5，是一個高素質的公司，員工會更加注重績效考核的公平性和可行性。⑤從部門分類來看，本次參與調查問卷的員工在10個部門之間的分類基本平均，以部門層次進行的數據分析能較全面的反應公司內部的真實情況。

四、存在問題

1.對三個維度下的統計量描述可以看出，每一維度下均有20%～30%的人員對該維度不贊同或概念模糊。其中流程執行維度的問題最為突出，包含的四個問題，均有30%左右的人員不認同或概念模糊，說明：①公司的制度流程在執行過程中沒有得到有效的監督，其執行結果也沒有得到及時的考核和很好的反饋；②公司很可能存在有不足1/3的人員對公司的流程制度不熟悉，導致不能有效地參與到相關活動中。

2.對于流程管理的組織管理維度，通過描述性統計和均值對比可以看出均值的范圍在4.5―8.2之間，對樣本的不同層次的分析可以看出均值集中分布在6-7.4之間，得分趨于基本滿意。其中大專學歷工作人員均值4.5，說明該群體在制度流程上沒有體現足夠的關注度，公司應該加強對該群體的制度流程教育，使該群體足夠感受到公司制度的公正、合理。

3.對于流程管理的流程制定維度，通過描述性統計和均值對比可以看出均值的范圍在5.25-8.5之間，對樣本的不同層次的分析可以看出均值集中分布在6-7.5之間，得分趨于基本滿意。在不同工作性質層次下，總部行政人員均值得分5.25分，說明在公司的行政工作流程不太順暢，制度流程和權責劃分中存在一些問題；均值范圍的最大值和最小值均在工作性質層次下出現，說明不同工作性質人員之間對該維度的認知存在較大差異。

4.對于流程管理的流程執行維度，通過描述性統計和均值對比可以看出均值的范圍在5.14-8.13之間，對樣本的不同層次的分析可以看出均值集中分布在6-7.4之間，得分趨于基本滿意。其中綜合辦公室、生產安全部、總部行政人員和中專或技校學歷工作人員均值得分處于4-5分之間，說明該群體對公司制度流程執行過程及結果認同度不高，在工作性質層次下，最低均值為總部行政人員5.19，最高均值為分子公司管理層為8.13，說明該層次下工作人員對該維度認知存在較大分歧。

5.針對不同職務員工，蘇南公司應該注意完善對科及副科工作人員的流程管理。對不同工作性質人員，蘇南公司應該加強總部管理人員中組織管理，對總部行政人員和總部專業人員應重點完善三個維度；對不同工作時間各維度綜合分析，得知蘇南公司應加強組織管理以留住工作經驗豐富的老員工；對不同文化程度各維度綜合分析可知，蘇南公司在組織管理上存在亟待解決的問題，此外公司的相關政策似乎忽略了文化程度較低的員工，導致該群體對公司各維度滿意度均不高；通過對不同部門各維度綜合分析可知，蘇南公司應適當修改對生產安全部、綜合（黨委）辦公室、計劃財務部的流程管理。通過各維度不同背景下綜合分析可知，蘇南公司在流程管理中存在的最大的問題是組織管理，該公司不同背景員工對公司組織管理滿意度均不高。

五、建議與對策

1.建立合適的企業文化。 企業流程設計或再造一般均以流程櫓行摹⒁宰非罌突滿意度的最大化為目標，這就要求企業與時俱進，慢慢的從職能管理模式轉向過程管理，以便構建更加適合企業發展的管理體系。從這個角度來講，企業在進行流程管理的過程中，應該積極改變和調整傳統做法，樹立現代化企業管理觀念，開展“積極向上、追求變革、崇尚效率”為特征的企業文化建設活動，使得整個企業成員處于良好的文化氛圍中去開展各項工作，以實現工作效益的最大化發展和進步。

2.樹立流程管理觀念。在進行流程化管理的前期，要樹立正確的流程管理觀念，尤其是要發揮領導在此過程中的帶頭作用，將其作為重點對象，發揮其在提高運營效益和經濟效益方面的作用，樹立正確的流程管理思維觀念，為開展流程管理工作打下基礎。簡單來講，只有企業的董事長、總經理、總監等高層領導提高對流程管理的認識，企業的流程管理改造工作力度將不斷強化，所帶來的經濟效益也不斷提高。

公司管理流程及制度范文第3篇

關鍵詞：標準化、流程、五位一體、供應鏈

國家電網天津市電力公司物資供應公司（以下簡稱“物資公司”）創建于2012年，主要負責國家電網天津市電力公司（以下簡稱“市公司”）系統內的物資計劃、物資合同簽約服務、催交催運、現場服務、配合物資結算等物資供應服務工作；負責市公司層面業務支撐和實施機構在所在地的物資供應業務；負責機電設備、材料的招標；負責電網建設物資、小型基建、工程設計、勘探、施工、監理的招標；負責承擔國家電網公司委托的電網物資招標等各項工作。

一、建設背景

2010年，市公司以基建、財務業務為試點，展開流程梳理、制度融合、風控融合等研究性工作；2011年，啟動以流程為核心的標準化推廣工程；2012年，結合“三集五大”體系建設，開展流程調整和推廣、標準體系建設，流程與崗位、制度、標準、績效、風控體系融合等，流程管理平臺進入上線試運行；2013年，隨著標準化體系建設的深入推進，流程管理平臺升級為“五位一體”協同管理平臺；2015年，全面深化應用“五位一體”，推動企業實現卓越運營。在標準化推廣工程中，形成了較為完善的“五位一體”建設路徑。

“五位一體”主要包括流程、職責、制度、標準、考核五大要素。通過“五位一體”建設，將制度、標準、職責、考核、風控等要素全部融入流程相應環節，并打通各要素間的關聯通道和與員工的“交流”渠道，可以實現各類資源隨著業務運轉自動匹配到崗位、到人，是實現企業標準化管理目標的重要一環。

為鞏固提升“三集五大”體系建設成果，深化應用“五位一體”，物資公司緊密圍繞新體系全面落地、常態化高質量運營，以全過程質量管控體系為保障，以成效診斷評估、先進平臺工具應用、科學理論體系創新為著力點，積極開展標準化建設工作。結合物資公司特點及當前的物資供應現狀，全面分析標準化建設中存在的不足，并在此基礎上，展開具體的策略研究，全面提升物資的供應質量，保障物資集約化工作的穩步推進。

物資供應鏈包括需求計劃、招標采購、合同管理、質量監督、倉儲管理、配送管理、供應商管理、廢舊物資和應急物資管理等業務管理體系。通過分析各體系的業務環節及其相互關系，供應鏈管理體系建設仍然具有管理薄弱和管理短板問題，在各個環節體現出目標分散、界面不清、管控能力不足等問題，管理體系尚未形成管理合力，嚴重阻礙卓越供應鏈的建設。

實施標準化的首要方法是建立起以流程為主線的標準體系，在此基礎上開展一體化、系統化的標準化工作，強化執行、持續提升。物資公司緊抓流程建設，緊密圍繞市公司“五位一體”協同機制建設，將流程與崗位職責、制度、標準、考核以及風控體系融合，深入推進供應鏈標準體系建設，打通專業、部門、層級壁壘，實現供應鏈標準化管理，提高工作協同和業務執行效率，推動物資管理體系的協同運轉，有效支撐市公司卓越運營建設。

二、內涵和做法

1.融合多管理體系的供應鏈標準體系建設的內涵

結合物資管理專業特色，緊密圍繞企業發展戰略，以提高工作效率、提升企業效益為根本，應用先進管理理念和工具，通過梳理流程、匹配制度標準，明確風險點和落實績效考核，建立卓越供應鏈標準體系，以成效診斷評估、先進平臺工具應用和科學理論體系創新為重點，建立常態化運行機制，提升人財物集約化水平，推動各項業務的縱向貫通、橫向協同，推進標準化建設，提升卓越供應鏈質量管理水平。

2.融合多管理體系的供應鏈標準體系建設的主要做法

在建設卓越供應鏈標準體系的過程中，需要以解決供應鏈全過程管理中存在的突出問題和薄弱環節為重點，對全過程進行細致的分析診斷，發現問題，解決問題，突出重點，落實責任，強化執行力，促進物資管理實現精益化、運營管控協同化、保障支撐實用化。

（1）系統梳理供應鏈流程和優化再造，建立完善的供應鏈運作標準。

物資公司結合“五位一體”管理理念與方法，組建項目組對物資供應鏈進行深入的分析，系統梳理實際業務流程，并對流程相關的制度、標準、考核以及崗位等要素進行全面細致的匹配，落實績效考核，明確風險點、潛在風險點，對各流程進行橫向、縱向研究，明確流程銜接關系，研究分析影響供應鏈質量提升的主觀及客觀因素，根據研究結果，提出相對應的改進提升建議，編制《基于“五位一體”協同機制的卓越供應鏈流程節點質量提升指南》，全面構建包含物資計劃、招標、采購、合同、供應及質量監督全業務鏈條的卓越供應鏈標準體系。

（2）系統梳理端到端流程，保障流程體系的完整性。

以核心業務、價值創造為主線，結合運營監控及業務價值鏈解析要求，對供應鏈端到端流程及相關業務流程中存在的流程斷點、接口錯誤等問題進行梳理診斷，確保端到端流程橫向協同、縱向貫通、運轉順暢，為端到端流程績效監控及分析奠定工作基礎，保障物資管理業務鏈的緊密鏈接和高效運轉。

首先，劃定流程范圍，明確各部門責任流程與配合流程。根據各部門業務及崗位設置情況，比對實際業務與“五位一體”管理平臺中的業務流程，查找需要調整的流程，增加缺失流程，力求供應鏈標準體系涵蓋所有實際業務。然后，以流程為媒介，協調各專業部門的業務關系，加強業務流程的末端融合，力求避免業務孤島，后端業務對前端業務形成支撐，有效打通從物資計劃至質量監督的供應鏈通道，確保形成合力，促進內部業務互補。最后，立足整體，從宏觀上建立與實際業務相符的流程樹，理清業務流程中各個流程的銜接問題。

（3）深入分析制度規范，完善實際業務流程。

參考“五位一體”管理平臺，拆分《物資管理通用制度》（36項）以及2015年國家電網公司印發的《國家電網公司招標活動管理細則》等6項通用制度，認真分析制度規范，整理規范業務流程圖，并結合實際業務流程進行對比分析，有效識別影響流程準確執行的問題及其成因。

通過匹配制度，供應鏈大部分業務流程均嚴格按照制度規范執行，但也有少數流程需要進一步完善提升，主要有以下兩種情況：實際業務流程與制度相互沖突、實際業務流程與制度存在差異。對于這兩種情況，在匹配過程中，綜合考慮實際業務與制度之間的關系，分析優缺點，并提出相應的改進建議。

例如：《國家電網公司倉儲業務管理工作規范（試行）》第八十一條規定“驗收過程中如發現單據不齊、與實物不相符或物資有缺陷、數量有差異的，應要求供應商補足或退換，在單據上做好詳細記錄，供應商或送貨人員簽字確認。”

公司管理流程及制度范文第4篇

[關鍵詞]上市公司 內控體系 財務管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）41-0163-01

根據《企業內部控制規范講解》一書中，共頒布了18個企業內部控制應用指引，其中涉及企業財務管理部分的內控體系建設可依據管理性質劃分，一般屬于控制活動的有籌資管理、資金運營、財務報告、資產管理、稅務管理，屬于控制手段的是預算管理，基本覆蓋的風險控制點及業務流程約60個左右。在內控體系管理要求中，必須要按照控制手冊要求的風險點和流程，完成手冊的編制與調整、自我評價、內外部審計等工作。內控體系建設工作是一項長期任務，是企業加強自身防范風險能力的基本保障。內部控制要求公司內部對風險管理的著眼點不僅是事中事后的控制，而更重要的是業務行為的事前控制和會計信息資料的掌握。每個經濟行為的發生必須在健康的體制下進行，還要具備健全的依據，也就是說不論是企業的大項目或小項目，都要求具有“天下大事，必做于細”的決心去做企業內控項目建設，最終讓企業達到良性健康的發展。

一、內控體系建設財務部分常見問題

上市公司內控體系建設工作中，財務管理內控體系建設中常見問題主要體現在以下幾個方面：

1、存在制度流程的設計缺陷，公司在建立制度流程時，未考慮公司的管理架構，或制度流程本身未包含子公司，也就是企業管理的眼光不夠長遠，未及時跟隨發展戰略進行調整，存在流程執行與實際偏差，各子公司流程執行不統一，風險不可控的管理局面。

2、發展速度過快，內部基礎工作管理薄弱，對業務流程的執行，存在落實和檢查不到位的現象，企業內部存在部門之間各自為政的情形，集團公司無力干涉子公司的管理情況，多頭領導多頭管理，原有制度無法按照要求執行，不能滿足公司發展和管理的需要。例如貨幣資金管理制度、資產管理制度、籌資管理制度、理財制度等等，都存在著不可預估的執行風險。

3、同一業務由于管理的不統一，造成各種控制單據的不統一，導致無法辨認，甚至缺失可簽字和可檢核的控制表單。例如銷售收入匯總表，固定資產驗收單，工程驗收單、工程付款進度單、檔案借閱登記本等，存在集團各公司同一業務控制表單的統一規范時限不一致。

4、業務財務流程對風險的監控較為滯后，例如公司營業收入中其他業務收入未簽訂合同部分收入，入賬及時性存在時間性差異或不到位現象。公司收入項目從收付實現制調整為權責發生制，通過全面預算管理手段和系統數據對接。團購賒銷人為因素導致入賬不及時，應收賬款-客戶貨款掛賬或賒銷合同傳遞滯后。團購業績、績效考核機制、獎金分配，所有賒銷業務試行簽訂合同和授權審批流程存在運行缺陷。

二、內控體系建設財務部分完善的措施

（一）制度建設與完善

根據公司發展戰略、管理思想和《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制配套指引》的要求，修訂、完善或重建內控管理體系。達到保證公司經營管理合理合法、資產安全及相關信息真實完整，提高公司整體應對風險能力。

1、每年度內與公司管理層達成要求，編制年度修訂制度流程時間計劃，根據計劃組織相關聯部門統一修訂制度流程、風險控制、操作手冊及控制表單，要求集團內各子公司管理流程必須高度統一。由企業管理層最高直接負責人簽字發下執行。

2、每年定期梳理未啟用和啟用流程使用情況，落實各部門未啟用制度及梳理部分空白業務流程的管理制度，對與實際執行存在嚴重偏差的，要求重新修訂力爭達到滿足業務需要的管理制度。

3、組織專業團隊定期對上年未完成或制度本身存在缺陷的內容，編制詳細的整改落實計劃表，列入當年公司整體內控工作計劃，按階段計劃檢查落實整改情況，整改計劃和整改內容必須要有直接責任部門負責人簽字。并承擔應由的管理責任。

4、內控手冊及流程、風險矩陣每年度需根據公司實際業務定期進行修改完善，不得與公司實際運行脫軌，出現問題必須由部門直接負責組織修改完善。最終達到內控手冊能起到對實際工作的指導和引導作用。內控手冊是指導工作的基本方針。

5、財務范圍內要實現內控體系化、規范化，同時在完善內控體系的基礎上，必須要建立以內控管理部門日常和專項監督為主體的兩極內控檢查機制。

6、公司財務業務操作要實現電子系統自動化管理，財務會計主要工作為事前風險的提示和事后財務管理和報表的出具與分析。還必須要保管妥當會計檔案，便于會計信息資料的收集于檢索。

（二）具體工作完成措施

1、財務各部需要高度統一，積極溝通，響應公司內控管理方針，逐項落實計劃。因財務模塊涵蓋的內控風險控制點直接影響財務報告，也是最終環節，要求各部門加強溝通，積極解決相互關聯業務，例如應收賬款賒銷管理、資金管理中銀行未達和供應商扣款等。

2、各部門對內部制度流程執行不到位或錯誤，歸入當月績效考核，提高內部執行效率。

3、內控部每月對重大事項編寫“內控整改函告”形式發送公司業務直接負責人，督促責任單位簽字及落實整改時間，做到持續追蹤重點項目解決進度和落實結果，降低運行風險。

4、每月按照年度內控工作計劃執行，檢核財務各部門內部控制流程執行情況，并通過內控會通報檢核結果。

5、要求各部門負責人對整改內容及相關見證資料，要保留工作底稿，并提供內控中心留檔備案。

6、財務內控工作將結合內控審計對應要求，切實要做到“一審、二幫、三促進”的作用，提升財務工作質量。除財務內部進行科目余額分析外，還要通過實地調查取證、個別訪談、流程執行抽樣、調查問卷、專題討論等方法對內部各個業務環節進行分析了解，對資金運營中的備用金管理、現金支付業務、供應商結算、供應商合同執行、子公司授權審批流程執行等業務關鍵內控風險控制點進行內控審計分析，讓內部控制真正發揮控制風險的作用。

三、結束語

內控管理要公司管理層首先從思想入手，全力打造優質良好的內部環境。嚴格按照不相容相互崗位設立的要求，在內部的授權批準，業務辦理，會計基礎資料保管、監督檢查等崗位權限設置上，遵從科學規范，簡化流程，平穩高效的目標，合理設置各個工作崗位，理清各個崗位的職責權限，形成權責分工明確，嚴格考核測評機制的良好內部環境。上市公司內控體系建設是一項持續性的長效工作，需要公司內部的需求與監管形成合力，才能切實提供企業的管理水平和防范風險的能力。內控管理就是要求上市公司加強自身管理，提供風險防范能力。財務內控管理為持續實現這一目標，必須要扎實、深入開展，切不可敷衍了事。

參考文獻

[1] 莊富怡.內控管理體系建設―拓荒者[M].石油工業出版社，2010.8.

[2] ERP環境下的財務收支審計指南[M].中國時代經濟出版社，2014.6.

[3] 侯文麗.完善企業財務內控制度，提高財務管理水平[J].時代金融，2012年36期.

[4] 許剛健.加強財務內控機制建設，防范企業集團財務風險[J].當代經濟（下半月） 2010年07期.

公司管理流程及制度范文第5篇

1

總則

1.1

業務管理制度是公司業務管理運作策劃結果的表達，業務管理制度的價值在于溝通意圖、統一行動，是保證管理公司房地產經營業務取得預期成果的重要手段。

1.2

適用的業務管理制度有賴于系統的業務運作策劃，識別、分析和確定業務運作過程，有效構建業務管理模式，是編制管理制度的基礎。

1.3

易于理解和可操作是對管理制度文件的基本要求，適宜的文件系統結構和表達方式將有助于對管理制度的理解、執行和修訂。

2

業務運作策劃

2.1

管理公司房地產業務運作的總體策劃，由管理公司經營管理委員會統籌進行，從切實保證項目開發業務效益和效率的目標出發，優化、規范項目開發作業過程，明確管理公司和項目所在公司各自工作責任和方法，以及相互間的配合關系。

2.2

系統的業務運作策劃應遵循以下要求進行：

a)

充分識別房地產企業業務管理所需要的過程，構建以項目管理為核心的過程網絡；

b)

合理安排這些過程的順序和作用，保證過程接口嚴密、運作有序；

c)

規定過程操作的準則和方法，實現業務管理的規范化；

d)

提供必需的信息，確保業務運作的效率和準確性；

e)

建立必要的控制措施，對業務運作過程進行適當的監控、測量和分析；

f)

持續改進業務運作流程，促進管理水平和經營績效的不斷提升。

2.3

根據項目開發管理的特點，業務運作策劃應特別關注項目開發中的顧客需求識別、產品定位、營銷推廣、業務分包，以及項目運作計劃體系、工程質量、項目成本的管理。

2.4

根據管理公司確立的基本管理模式，管理公司和項目所在公司的協調運作需要在以下方面進行明確，并具體規定操作方式和控制程度。

a)

管理公司房地產業務運作的基本要求；

b)

項目所在公司為執行管理公司的規定要求，結合自身實際情況進一步細化的操作方法和控制措施；

c)

管理公司為履行策劃、指導、監督和控制的職能，促進項目所在公司執行房地產業務運作要求、其內部的運作方法和要求。

3

管理制度表達與適用范圍

3.1

文件結構

3.1.1

手冊及其支持文件的規定表達了管理公司房地產業務運作的基本要求，為方便文件使用和修訂，根據表達的內容不同分為不同層次的文件，包括業務管理手冊、作業流程、工作指引、標準表單等。

3.1.2

本手冊及其支持文件的內容沒有包括僅適用于某個（些）項目所在公司內部運作的管理規定，為保證管理制度的充分性和適用性，各項目所在公司應根據本手冊及其支持文件的規定，并結合自身管理需要進一步制訂相應管理文件。

3.2

業務管理手冊

3.2.1

業務管理手冊是管理公司房地產業務運作管理制度中最高層次的文件，規定了管理公司業務管理的基本原則和管理政策，并按章節分別闡明了管理公司房地產業務運作過程的基本流程、管理權責、控制內容，以及遵循本手冊規定所需使用的作業流程、工作指引、標準表單。

3.2.2

本手冊的規定對管理公司和項目所在公司均是強制性要求，具體工作中必須嚴格執行。

3.2.3

本手冊中的規定并不具備直接的可操作性，執行本手冊規定需要使用相應的作業流程、工作指引、標準表單，以及要求各項目所在公司自行制訂的文件。

3.3

作業流程

3.3.1

作業流程是支持業務管理手冊的第二層次的文件，是對常規的、普遍性的、內容較固定的作業過程制定的規范與程序。管理公司房地產業務作業流程采用跨職能流程圖的方式進行編制，可以清晰地表達業務作業步驟、作業內容、順序、責任，以及執行重要作業步驟所需要使用的工作指引和標準表單編號。

3.3.2

支持本手冊的所有作業流程規定屬于強制性要求，具體工作中必須執行。

3.4

工作指引

3.4.1

工作指引一般是作業流程的支持性文件，對流程中的重要活動起解釋、指導、提示、補充或輔助決策作用，但也可以是直接支持業務管理手冊的文件。工作指引是公司積累知識、經驗，提升核心競爭力，成為學習型組織的重要基礎。

3.4.2

工作指引可分為強制性和參考性兩類，強制性的工作指引各項目所在公司必須執行，參考性工作指引由項目所在公司根據自身實際情況決定是否執行，或進行修訂。強制性工作指引和參考性工作指引的區別，將通過工作指引的文件編號方式予以體現。

3.5

標準表單

3.5.1

標準表單是預先設計好的、用于作業過程中登記、填寫、簽署和傳遞特定信息的表單或文件，它以特定的格式規定了所填寫的內容、類型、要求等。

3.5.2

與工作指引類似，標準表單也分為強制性的和參考性的，并通過標準表單編號予以區別。

4

管理制度文件編碼規則

4.1

編碼目的在于規范管理公司各項制度文件的編制要求，以及編碼標識方式，以便于文件識別和使用。

4.2

本編碼規則適用于業務管理手冊、作業流程、工作指引、標準表單等。

4.3

文件內容表達的格式要求

4.3.1

業務管理手冊每一節的內容在表達形式上應按以下三部分展開：

a)

總則——說明管理公司針對某項業務管理的基本原則和總體要求；

b)

正文——說明管理公司對某項業務活動的職責分配及管理工作內容；

c)

支持性文件——列出落實該項業務管理工作的作業流程和工作指引。

4.3.2

作業流程統一以跨職能流程圖的方式表達，對流程圖基本畫法明確如下：

表示過程中的一個步驟/動作

表示過程中的判斷步驟，其引出線至少應有2條

流程線，表達步驟間的前后關系

表示該步驟/動作的內容為計劃/報告的編制

表示各流程間相互關系

流程結束點

4.3.2.1

流程圖中的每一步驟框圖應盡可能填入“執行動作”，流程圖的方向用箭頭表示，反映“執行動作”的時間或邏輯關系。

4.3.2.2

在執行某個過程步驟時，需要使用其它工作指引，以及形成標準表單形式的記錄時，均應在流程圖中該步驟的旁邊寫出相關文件、標準表單的編號。

4.3.3

工作指引一般采用文字表達方式，不要求執行統一格式。其內容應具體規定完成某項具體工作任務所需的操作方法、技巧，或特定的工作責任劃分。

4.4

文件編號

4.4.1

業務管理手冊

業務管理手冊各章節的編號方式如下：

X

.

X

某一節的自然序號（0～9）

所在章的自然序號（0～9）

4.4.2

作業流程、工作指引與標準表單

a)

業務類別代號及其流程模塊序號

業務類別

流程模塊

名稱

代號

名稱

序號

企業發展戰略管理

Development

stratagem

management

DSM

項目經營目標管理

Project

object

management

POM

項目經營目標管理評價與改進

100

業務信息管理

Business

information

management

BIM

經濟合同管理

Economic

contract

management

ECM

招投標管理

Project

purchase

management

PPM

管理公司集中采購

100

第一類招標

200

第二類招標

300

第三類招標

400

材料設備采購

500

供方管理

600

安全文明生產管理

Safe

&

environment

management

SEM

危機管理

Corporation

crisis

management

CCM

成本管理

Project

cost

management

PCM

目標成本

100

成本統計與控制

200

工程結算

300

進度管理

Scheme

management

SM

項目投資管理

Project

investment

management

PIM

項目論證與決策

100

項目經營策劃

200

項目設計管理

Project

design

management

PDM

規劃方案設計

100

建筑方案設計

200

景觀環境設計

300

初步設計

400

施工圖設計

500

設計變更

600

項目施工管理

Project

engineering

management

PEM

施工準備

100

施工過程

200

工程驗收

300

工程移交

400

工程保修

500

項目銷售管理

Project

sales

management

PSM

營銷策劃

100

銷售準備

200

階段促銷

300

銷售過程

400

交樓入伙

500

物業管理

Property

management

PRM

b)

文件類型代號

作業流程

P(procedure)

工作指引

G(guide)

標準表單

F(form)

c)

上述編號方式中，某一流程模塊僅有一個作業流程時，其作業流程編號中的“DE”設置為“00”；如某一流程模塊有多個子流程時，其作業流程編號中的“E”設置為“0”。

如：PEP100，表示“施工準備”流程模塊只有一個作業流程文件。

如：PEP220，表示“施工過程”流程模塊中的第二個子流程，即“項目施工質量控制”。

d)

工作指引和標準表單一般都直接支持某個作業流程，在編號方式上只與作業流程有關，均以“E”字段進行區別。

e)

部分流程模塊因只有一個作業流程，其相關工作指引和標準表單較多（大于9），此時工作指引和標準表單的流水序號同時使用“DE”兩字段，從01開始編排。

f)

部分沒有作業流程，直接支持業務手冊的工作指引和標準表單，其編號中的“CDE”字從001開始編排。

g)

所有建議使用（非強制規定）的工作指引和標準表單，其文件編號和版本狀標識碼之間加“(T)”表示，如標準合同文本（參考文本）的編制為ECG003(T)A。

h)

部分工作指引和標準表單在一個類型文件編號下，可進行繼續細分，如：施工圖審查要點，可根據結構、電氣、給排水等專業分別制訂文件，為區別不同施工圖審查要點文件的編號，分別表示為PDG303(01)、PDG303(02)、PDG(03)……。

4.5

文件版本標識

4.5.1

業務管理手冊的版本狀態，以日期作為標識。

4.5.2

作業流程、工作指引和標準表單的版本狀態，以英文字母加以標識，寫在文件（表單）編號后面。如：PDP100A，表示規劃方案設計流程文件的版本為“A”（即第一版）。

4.5.3

無論修改內容多少，作業流程、工作指引和標準表單每次發生修訂，均須更換文件“版號”，按A、B、C……順序遞增。

5

管理制度體系審核

5.1

審核目的

規范對各項目所在公司管理制度執行情況的監控，增強管理制度的執行力度，促進各項目所在公司內部管理水平的持續提高。

5.2

審核依據

1)

國家及地方相關法律法規；

2)

集團公司行政管理制度匯編；

3)

管理公司萬達房地產經營管理制度；

4)

項目所在公司制定的管理制度（規定）；

5)

項目所在公司制定的計劃性文件；

6)

集團、管理公司下達的專項工作指令（文件）。

5.3

審核機構

5.3.1本著公平、公正、公開的審核原則，管理公司設立管理制度審核領導組，負責管理公司范圍內的制度體系審核工作，監督項目所在公司的管理制度內部審核工作，并指導審核過程和有效利用審核結果。

5.3.2

管理制度審核領導組下設執行秘書，經營管理部作為執行秘書負責審核工作的聯絡協調和具體操作執行。

5.3.3

項目所在公司應建立保證管理制度有效執行的內部審核小組，負責項目所在公司的管理制度內部審核工作，并配合管理公司的制度監督、審核工作，該小組成員名單、工作方式等情況應上報管理公司經營管理部備案。

5.4

審核方式

5.4.1管理公司的日常業務審核

在管理制度審核領導組的領導下，管理公司各部門負責按照管理制度要求檢查項目所在公司應審批、核準、備案事項的執行情況，并進行督促和指導。

5.4.2

管理公司的現場審核

根據相關指引文件規定，管理公司不定期對項目所在公司進行管理制度現場審核。

5.4.3

項目所在公司的內部審核

項目所在公司根據相關指引文件規定，定期（每半年）對本公司的制度執行進行內部審核，并且將內部審核報告上報管理公司經營管理部備案。

5.4.4

管理公司的年終綜合評價

管理公司審核領導組依據管理公司日常業務審核情況、現場審核情況、項目所在公司的內部審核情況、執行中的制度反饋建議、外部情況變化等信息，在每年年終組織對在管理公司范圍內的制度執行進行總體評價，分析存在的問題，提出改進的要求，形成評價報告。

5.5

審核結果利用

5.5.1

項目階段性（半年、年終）考核評價時將該階段的制度審核情況作為考核公司內部管理能力（水平）的一項重要指標依據。

5.5.2

開發項目經營管理責任書中的綜合調整系數B的一項“內部管理系數”的確定依據。

5.5.3

對項目所在公司高級管理層進行績效考核、人力資源考核的重要依據。

5.5.4

持續改進項目所在公司和管理公司內部管理水平的依據資料。

5.5.5

管理制度持續改進的主要依據資料。

6

相關作業流程和指引文件

1)

MSG001

管理制度審核基本要求

2)

MSG002

現場審核指引

3)

MSG003