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職能部門績(jī)效考核制度范文第1篇

關(guān)鍵詞：國(guó)有；施工企業(yè)；績(jī)效管理；對(duì)策

中圖分類號(hào)：U49 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）006-0000-01

在日益激烈地市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，要立足于全國(guó)公路建設(shè)市場(chǎng)，企業(yè)需不斷培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，充分發(fā)揮技術(shù)、人才、設(shè)備、管理等優(yōu)勢(shì)，因此，“精細(xì)化管理”、“績(jī)效考核”等管理理念和方式尤為受到廣大企業(yè)重視，其中不少企業(yè)也制定出了具體的實(shí)施辦法和管理措施，但真正達(dá)到當(dāng)初考核初衷的不多，并未實(shí)現(xiàn)真正意義上的績(jī)效考核目的，而往往流于形式，直接影響了企業(yè)績(jī)效管理的成效，未能有效地提升企業(yè)管理水平和效益。本文以廣東華盟路橋工程有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華盟公司”）績(jī)效考核為例，在介紹華盟公司績(jī)效考核管理體系的基礎(chǔ)上，總結(jié)與分析了在企業(yè)實(shí)施過程中存在的一些問題與不足，并提出了針對(duì)性的改善措施和實(shí)施策略，以期對(duì)同類企業(yè)績(jī)效考核提供借鑒和啟發(fā)。

一、華盟公司績(jī)效考核體系的簡(jiǎn)介

1.企業(yè)簡(jiǎn)介

華盟公司于2002年正式成立，隸屬于中交第二公路工程局有限公司，主要從事國(guó)內(nèi)外高速公路、橋梁工程施工。公司分總部和項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)蓚€(gè)管理層，總部下設(shè)綜合管理部、市場(chǎng)開發(fā)部等11個(gè)職能部門，主要參與對(duì)公司各項(xiàng)目的監(jiān)督與管理。

2.績(jī)效考核體系

根據(jù)總部各職能部門管理性質(zhì)，同時(shí)結(jié)合項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)際以及績(jī)效考核指標(biāo)的特點(diǎn)，公司設(shè)計(jì)了以強(qiáng)化績(jī)效考核體系為導(dǎo)向的分類、分層式績(jī)效考核制度。

總部，采取季度考核為主，考核指標(biāo)主要包括通用指標(biāo)（由工作紀(jì)律、考核態(tài)度和部門協(xié)作三部分組成）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（由部門職責(zé)履行情況和目標(biāo)工作完成情況組成）及加減分項(xiàng)目等不同層面類型的板塊。

項(xiàng)目經(jīng)理部，采取年度考核為主，考核指標(biāo)主要包括否決指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)（即定量指標(biāo)）、綜合考核指標(biāo)（即定性指標(biāo)）和加減分項(xiàng)。

二、公司實(shí)施績(jī)效考核過程中存在的問題

1.考核指標(biāo)難以量化

因總部組織機(jī)構(gòu)采用直線職能制，各部門主要定位于市場(chǎng)開發(fā)、人事管理、物資管理、財(cái)務(wù)管控等管理職能，而不參與項(xiàng)目具體實(shí)際經(jīng)營(yíng)，故總部實(shí)行的是目標(biāo)管理和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相結(jié)合的績(jī)效考核制度，使得以“管理效能”作為主要考核內(nèi)容的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)難以量化，而普遍采取定性考核的方法，因此造成了考核衡量標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一，進(jìn)而導(dǎo)致了考核評(píng)分的不均衡性，最終影響了總部各職能部門之間考核分值的可比性。

2.考核結(jié)果易受考評(píng)者主觀影響

總部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中部門職責(zé)履行情況以及目標(biāo)工作完成情況多為定性指標(biāo)，采取主管領(lǐng)導(dǎo)考核和相關(guān)部門、考核小組監(jiān)督考核為輔的考評(píng)方式，但考核過程中，主管領(lǐng)導(dǎo)出于自身分管原因以及對(duì)考核得分的“顧忌”難免手下留情，最后導(dǎo)致考核得分兩極分化，有失公允。

3.考核時(shí)效性較差

考核工作實(shí)施較滯后，有的季度考核拖到下個(gè)季度還沒有考核完畢，有的年度考核直到次年的最后幾個(gè)月才下達(dá)考核結(jié)果，一是，績(jī)效考核評(píng)估人出差較頻繁；二是考核過程中各個(gè)環(huán)節(jié)時(shí)間觀念都不強(qiáng)，大家普遍都有一種心態(tài)，認(rèn)為晚一兩天無所謂，反正又不影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。結(jié)果一拖再拖，由于拖延的時(shí)間較長(zhǎng)，造成記憶不深刻，而導(dǎo)致考核時(shí)較隨意，影響了考核的公平、公平性，進(jìn)而使得績(jī)效考核的激勵(lì)性大打折扣。

4.考核結(jié)果應(yīng)有具有一定的局限性

績(jī)效考核結(jié)果僅應(yīng)用于薪酬分配，而忽視了績(jī)效考核在企業(yè)職工培訓(xùn)開發(fā)、選拔留用等人力資本開發(fā)環(huán)節(jié)的應(yīng)用，造成了考核結(jié)果應(yīng)用的局限性。這猶如考核沒有績(jī)效反饋與改進(jìn)，沒針對(duì)部門工作中存在的問題與不足和亟待改善的地方進(jìn)行認(rèn)真分析和研究，沒與企業(yè)人力資源開發(fā)環(huán)節(jié)相結(jié)合，從而很難激發(fā)廣大員工的潛力和創(chuàng)造力，很難提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

三、提高國(guó)有公路施工企業(yè)績(jī)效考核的有效對(duì)策

1.加強(qiáng)監(jiān)督糾錯(cuò)機(jī)制

一是，考核內(nèi)容必須以部門職責(zé)為準(zhǔn)，以目標(biāo)工作任務(wù)為主，對(duì)能量化的盡可能設(shè)置量化考核指標(biāo)，不能量化的則必須界定清晰，描述具體。二是，在兩級(jí)考核及相關(guān)部門互評(píng)的基礎(chǔ)上，季度考核時(shí)輔以由考核小組隨機(jī)抽查的方式對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)；年度考核時(shí)，則輔以項(xiàng)目民主測(cè)評(píng)的方式對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督。

2.加強(qiáng)培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，努力提高思想認(rèn)識(shí)

組織企業(yè)的高級(jí)管理人員進(jìn)行必要的人力資源管理培訓(xùn)，加強(qiáng)對(duì)人力資源管理、績(jī)效考核在企業(yè)管理中重要性的認(rèn)識(shí)，學(xué)習(xí)和了解人力資源管理專業(yè)知識(shí)，灌輸績(jī)效管理理念以及提高對(duì)績(jī)效考核的重視程度，進(jìn)而帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)認(rèn)真執(zhí)行績(jī)效考核制度的積極性，提升企業(yè)管理水平。

3.完善考核辦法，提高考核時(shí)效性

一是，完善績(jī)效考核制度，明確考核時(shí)限，并對(duì)考核拖延部門進(jìn)行相應(yīng)的通報(bào)與處罰，以提高考核的時(shí)效性和考核的準(zhǔn)確性、激勵(lì)性，讓職工及時(shí)改進(jìn)工作，提升管理效果。二是，充分利用現(xiàn)代化OA辦公系統(tǒng)，推動(dòng)考核的無紙化，以提升考核的便利性，使得考核不再受時(shí)間與空間限制。

4.正確、科學(xué)合理應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果，逐漸建立績(jī)效管理理念

只有將績(jī)效考核結(jié)果正確，科學(xué)合理地利用在企業(yè)管理過程中，才能真正發(fā)揮和體現(xiàn)績(jī)效考核的目的。績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)與企業(yè)的人力資本開發(fā)充分結(jié)合，通過互聯(lián)網(wǎng)以及信息化管理手段，建立企業(yè)績(jī)效考核檔案，將結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)職工的培訓(xùn)與開發(fā)，考察與評(píng)價(jià)、激勵(lì)與約束、選拔與留置四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過上述環(huán)節(jié)的相互推動(dòng)推動(dòng)和完善，為正確的人事決策提高客觀依據(jù)，方能形成一個(gè)人才培養(yǎng)、成才的輸送通道，以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源綜合素質(zhì)的全面提升，并推動(dòng)公路施工企業(yè)由勞動(dòng)密集型向智力密集型和技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變。

綜上所述，國(guó)有公路施工企業(yè)績(jī)效考核是一項(xiàng)內(nèi)容復(fù)雜、涉及面廣、環(huán)節(jié)繁瑣的系統(tǒng)工程，是一項(xiàng)長(zhǎng)期而細(xì)致的工作，過程中難免會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問題，只要企業(yè)始終從自身實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況出發(fā)，不斷修訂與完善企業(yè)人力資源管理相關(guān)制度，充分發(fā)揮績(jī)效考核作用，逐漸建立績(jī)效管理的理念，就能有效提升企業(yè)管理水平和工作效率，以增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃琪.構(gòu)建國(guó)有施工企業(yè)績(jī)效考核體系的探索[J].上海企業(yè)，2009（08）.

職能部門績(jī)效考核制度范文第2篇

【關(guān)鍵詞】人力資源開發(fā) 職工培訓(xùn) 思考

一、引言

隨著現(xiàn)在信息技術(shù)的不斷發(fā)展，我們常常在電視或相關(guān)媒體上看到關(guān)于《歐萊雅的I導(dǎo)人培訓(xùn)》、《東京迪士尼的清潔工培訓(xùn)》、《惠普：向日葵計(jì)劃》、《別具一格的杜邦培訓(xùn)》、《花旗銀行的青少年精英培訓(xùn)計(jì)劃》等新聞。這些新聞不免會(huì)讓我們考慮為什么這些國(guó)際知名的企業(yè)要花大力氣進(jìn)行人員的開發(fā)與職工的培訓(xùn)？這恰恰說明企事業(yè)單位越來越認(rèn)識(shí)到人力資源的重要性，人力資源開發(fā)及職工培訓(xùn)在增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，增加企業(yè)效益的重要性。反觀我國(guó)企事業(yè)單位，很多在人力資源方面仍保留著傳統(tǒng)落后的觀念，不重視人力資源的開發(fā)，職工培訓(xùn)更是流于形式。如果不進(jìn)行有效的重視，勢(shì)必會(huì)影響我國(guó)企事業(yè)單位在國(guó)際中的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，本文對(duì)我國(guó)企事業(yè)單位人力資源開發(fā)與職工培訓(xùn)的現(xiàn)狀進(jìn)行論述，并提出了相應(yīng)的建議。

二、我國(guó)企事業(yè)單位人力資源開發(fā)與職工培訓(xùn)的現(xiàn)狀

（一）對(duì)人力資源開發(fā)與職工培訓(xùn)缺乏重視

我國(guó)大部分企業(yè)事業(yè)單位人力資源部門對(duì)人力資源的開發(fā)和職工培訓(xùn)沒有足夠的重視，其職能仍局限在傳統(tǒng)的人事管理方面，主要工作重心仍放在為企事業(yè)單位招聘員工，建立人事檔案，核算工資等內(nèi)容。并沒有順應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及組織結(jié)構(gòu)的變化，來對(duì)企事業(yè)單位的人力資源進(jìn)行分析、規(guī)劃、調(diào)整，以使其發(fā)揮更大的作用，進(jìn)而為企事業(yè)單位增效。我國(guó)企事業(yè)單位現(xiàn)有的人力資源管理模式更多的把人力資源作為企事業(yè)單位的一項(xiàng)成本支出而不是為企事業(yè)單位創(chuàng)造的效益的源頭，缺乏以人為本的管理理念[1]。另外由于職工培訓(xùn)需要一定的經(jīng)濟(jì)投資且見效較慢，很多企事業(yè)單位不愿意在職工培訓(xùn)方面投資過多，需要某方面的員工時(shí)仍以招聘為主，不注重自有員工的培養(yǎng)。

（二）人力資源開發(fā)與職工培訓(xùn)體系配置不合理

與國(guó)外相互協(xié)調(diào)配合緊密的人力資源開發(fā)體系相比，我國(guó)企事業(yè)單位現(xiàn)有的人力資源開發(fā)與職工培訓(xùn)的配置體系不完善也存在很多的不合理。在我國(guó)企事業(yè)單位的人力資源系統(tǒng)中一些部門職能沖突甚至矛盾，一些應(yīng)該配置的職能部門反而缺失。如在我國(guó)很多企事業(yè)單位當(dāng)中人力資源整體調(diào)配職能缺失，一些部門工作簡(jiǎn)單卻占用大量的優(yōu)秀人才，一些部門工作重要而復(fù)雜，卻人才匱乏。再就是績(jī)效考核職能缺失，一些企事業(yè)單位依據(jù)崗位定工資，這就造成一些員工通過關(guān)系進(jìn)入一個(gè)崗位，而其技能無法適用崗位的需求，卻拿著很高的崗位工資，反而一些優(yōu)秀的員工在一個(gè)崗位中做著許多超出崗位本職的工作，卻只能獲得相應(yīng)崗位的工資[2]。在職工培訓(xùn)方面培訓(xùn)組織一些是臨時(shí)組建或相互沖突的，如在一些生產(chǎn)性企業(yè)當(dāng)中員，員工的安全培訓(xùn)存在生產(chǎn)部門認(rèn)為應(yīng)該由安全部門組織，安全部門認(rèn)為生產(chǎn)部門應(yīng)自己組織培訓(xùn)，最終的結(jié)果是員工沒有得到完善的安全培訓(xùn)，只有當(dāng)安全事故發(fā)生，才真正意識(shí)到問題的嚴(yán)重。

（三）人力資源開發(fā)與職工培訓(xùn)制度不健全

目前我國(guó)人力資源開發(fā)與職工培訓(xùn)制度不健全主要體現(xiàn)在職能部門考核，績(jī)效考核制度，和職工的培訓(xùn)制度等方面。在我國(guó)雖然有些企事業(yè)單位建立了一整套的人力資源開發(fā)與職工培訓(xùn)的體系。但是缺乏針對(duì)體系職能部門的考核制度，致使一些部門掛空職，沒有起到相應(yīng)的作用。如由于缺乏相應(yīng)考核制度的約束，很多企事業(yè)單位的人力資源的招聘部門在招聘員工時(shí)只看員工的資歷而不看能力，造成一些優(yōu)秀員工不能進(jìn)入企業(yè)工作[3]。由于一些企業(yè)缺乏績(jī)效考核制度造成一些員工貢獻(xiàn)較大但是收入不高，一些員工無所作為收入不低現(xiàn)象的出現(xiàn)，這種現(xiàn)象的存在常常致使一些有才能的員工不滿意目前的境況而流失。除此之外培訓(xùn)制度的缺失，造成企事業(yè)單位內(nèi)部在職工培訓(xùn)時(shí)流于形式，培訓(xùn)的內(nèi)容和員工的實(shí)際需求相差較大，培訓(xùn)人員把培訓(xùn)當(dāng)成走過場(chǎng)，從思想上沒有對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行重視。

三、改善人力資源開發(fā)與職工培訓(xùn)現(xiàn)狀的措施

（一）改變傳統(tǒng)觀念，加強(qiáng)對(duì)人力資源的重視

為改變目前我國(guó)企事業(yè)單位中存在的問題，首先我們應(yīng)改變傳統(tǒng)的固有觀念，加強(qiáng)對(duì)人力資源開發(fā)與職工培訓(xùn)的重視。企事業(yè)單位應(yīng)將人力資源部門從原有的人事管理職能中解放出來，改變現(xiàn)有人力資源人員的觀念，將人力資源開發(fā)作為公司的主要戰(zhàn)略方向，讓人力資源部門真正起到激發(fā)職工潛能和創(chuàng)造性的作用。這就要求管理者不能把員工作為一種成本，而是把員工作為效益的源泉，摒棄舊有的控制和使用員工的觀念，變?yōu)橐詥T工為本，真正的尊重愛護(hù)員工。另外重視對(duì)現(xiàn)有職工的培訓(xùn)，一些員工的技能和思想并不是應(yīng)聘來就能做好某一項(xiàng)工作，這就需要企業(yè)加強(qiáng)員工的相應(yīng)培訓(xùn)，使員工能夠更好的適用工作，服務(wù)于企業(yè)。

（二）完善人力資源開發(fā)與職工培訓(xùn)體系

企事業(yè)單位完善的人力資源開發(fā)與職工培訓(xùn)體系是進(jìn)行人力資源開發(fā)與職工培訓(xùn)的前提。企事業(yè)單位要想建立完善人力資源開發(fā)與職工培訓(xùn)體系首先需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)際組織結(jié)構(gòu)確定企事業(yè)單位在人力資源開發(fā)與職工培訓(xùn)方面需要的具體職能，再將這些職能分配到相應(yīng)的職能部門，而不是生搬硬套一些相關(guān)企業(yè)職能體系的配置。在完善人力資源開發(fā)與職工培訓(xùn)體系當(dāng)中一定要保證體系的完整，從企事業(yè)單位的人才的選擇，人才的分析，人才的規(guī)劃，人才的培養(yǎng)，人才的激勵(lì)再到職工的培訓(xùn)相應(yīng)的職能必須由相應(yīng)的職能部門進(jìn)行負(fù)責(zé)。另外在體系的完善過程中應(yīng)避免體系中職能的沖突和重疊。

（三）建立健全的人力資源開發(fā)與職工培訓(xùn)制度

企業(yè)有了完善的人力資源開發(fā)與職工培訓(xùn)體系并不能一定保證其發(fā)揮出實(shí)際的效能。完善的體系只有輔以健全的制度才能發(fā)揮其真正的效能。首先企事業(yè)單位需建立完善職能部門考核制度，在考核制度當(dāng)中對(duì)智能部門的職能完成情況按相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，讓職能部門的待遇與考核掛鉤。第二企事業(yè)單位需要建立完善的績(jī)效考核制度，在績(jī)效考核制度中制定完善的績(jī)效考核程序，盡量做到按勞分配。第三建立完善的職工培訓(xùn)制度在制度中規(guī)定好職工培訓(xùn)的內(nèi)容，培訓(xùn)的時(shí)間，并對(duì)培訓(xùn)后的實(shí)際效果進(jìn)行考核。

參考文獻(xiàn)

[1]喬宏江.事業(yè)單位人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略意義[J].經(jīng)營(yíng)管理者.2014.（4）：194.

職能部門績(jī)效考核制度范文第3篇

一、基層機(jī)關(guān)事業(yè)單位績(jī)效考核評(píng)估現(xiàn)狀

基層機(jī)關(guān)事業(yè)單位是與群眾聯(lián)系的直接窗口，其工作績(jī)效決定著政府行政績(jī)效，決定著百姓對(duì)政府的滿意度。我國(guó)基層機(jī)關(guān)事業(yè)單位績(jī)效考核現(xiàn)存的問題，主要有以下幾個(gè)方面：

1、服務(wù)意識(shí)不足，事業(yè)責(zé)任心不強(qiáng)。工作中不能很好地?cái)[正自己與群眾的位置，總覺得高人一等。

2、考核標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng)。目前，我國(guó)大體把“德、能、勤、績(jī)、廉”五個(gè)維度作為公務(wù)員績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，但是在實(shí)際操作中，每個(gè)人的工作崗位不同、工作職責(zé)不同、工作標(biāo)準(zhǔn)不同等，僅僅以“千人一表”來考評(píng)所有職位，使得評(píng)估程序很難做到公平、公正。

3、考核程序流于形式，民主化、公開化程度不高。我國(guó)基層機(jī)關(guān)事業(yè)單位部門從事人事工作的人員缺乏專業(yè)知識(shí)和技能，對(duì)行政人員的考核是在缺乏相互交流的情況下進(jìn)行的，致使考評(píng)主體與被考評(píng)者之間信息不對(duì)稱，這就造成考核結(jié)果失真，使績(jī)效考核程序流于形式。

二、基層機(jī)關(guān)事業(yè)單位考核制度中的問題成因分析

1、考核標(biāo)準(zhǔn)單一，量化困難。比如，有些單位績(jī)效考核重經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，往往忽視了個(gè)人素質(zhì)、文化道德、民生、社會(huì)公平等方面的綜合評(píng)估。而素質(zhì)、道德等偏抽象、偏主觀的考核項(xiàng)目又往往難以量化。

2、崗位職責(zé)區(qū)分不明，考核目的難以實(shí)現(xiàn)。比如，沒有對(duì)政務(wù)類和業(yè)務(wù)類公務(wù)員進(jìn)行區(qū)分。政務(wù)類工作人員主要承擔(dān)著行政決策、行政指揮的重大職責(zé)，在貫徹黨和國(guó)家的路線、方針和政策方面起著決定性作用。而業(yè)務(wù)類工作人員主要負(fù)責(zé)執(zhí)行相應(yīng)的行政政策，從事具體的行政管理工作，履行相應(yīng)的行政責(zé)任。因此，應(yīng)該根據(jù)他們的崗位職責(zé)加以區(qū)分。否則，設(shè)置相同的考核目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)及方式，將不能實(shí)現(xiàn)對(duì)其工作績(jī)效的考核目的。

3、考核過程易受人為因素影響。我國(guó)歷來比較重視“人情關(guān)系”，在這種“人情關(guān)系”觀念濃厚的氛圍下，績(jī)效考核應(yīng)具備的客觀標(biāo)準(zhǔn)就被主觀臆斷所取代，成為左右評(píng)估的主要因素，而現(xiàn)代績(jī)效評(píng)估理念：工作績(jī)效、科學(xué)考核、群眾評(píng)價(jià)、法治管理等就很難深入人心。

4、職工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)不準(zhǔn)確。目前的做法往往是重管理、輕考核。原因是我們常常會(huì)將績(jī)效管理和績(jī)效考核的概念放在一起，但是績(jī)效考核只是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，也是不可或缺的一部分。只有通過績(jī)效考核，才能準(zhǔn)確衡量管理工作的效果，發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理過程中存在的問題和不足，并有根有據(jù)地改進(jìn)管理方法和提高組織績(jī)效。

5、缺乏科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系。在一定程度上，基層機(jī)關(guān)事業(yè)單位的績(jī)效考核指標(biāo)體系還沒有形成方向性和關(guān)聯(lián)性一致的績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。往往是只以班子或者團(tuán)隊(duì)為整體進(jìn)行考核。他們的工作作風(fēng)、工作態(tài)度以及所處地方的社會(huì)風(fēng)氣的好壞，將直接影響到考核結(jié)果的真實(shí)性。

三、基層機(jī)關(guān)事業(yè)單位績(jī)效考核的改進(jìn)策略

1、建立完善的績(jī)效考核體系。建立完善的績(jī)效考核體系是績(jī)效管理在人力資源管理中的具體實(shí)施，是績(jī)效管理中最核心的部分之一，因?yàn)榭?jī)效考核的效果直接關(guān)系著績(jī)效管理的成敗。所以，各單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的實(shí)際情況，建立多層次的績(jī)效考核體系，并按照公正、公平等原則為本單位設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)考核系統(tǒng)。

2、構(gòu)建科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。能量化的盡量量化：首先要檢查職能部門工作，哪些工作可以量化。很多職能部門的工作目標(biāo)都可以量化，這時(shí)直接量化就可以了。不能量化的盡量細(xì)化：作為一些職能部門崗位來說，工作繁雜瑣碎，無法確定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客觀。此類典型職位包括辦公室主任等。碰到這種情況，我們可以采取目標(biāo)細(xì)化的方式：首先對(duì)該職位工作進(jìn)行盤點(diǎn)，找出該職位所承擔(dān)的關(guān)鍵職責(zé)，然后運(yùn)用合適的指標(biāo)進(jìn)行量化。這樣，經(jīng)過細(xì)化的指標(biāo)就基本上能夠涵蓋其主要工作。不能細(xì)化的盡量流程化：職能部門有很多崗位，工作比較單一，往往一項(xiàng)工作做到底，這種工作用量化、細(xì)化好像都無法準(zhǔn)確地衡量其價(jià)值，如會(huì)計(jì)等。針對(duì)這種工作，可以采用流程化的方式，針對(duì)每一個(gè)流程，我們都可以從多個(gè)維度來衡量，對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)我們還可以列出相應(yīng)等級(jí)。

3、營(yíng)造有利于績(jī)效考核的社會(huì)環(huán)境。針對(duì)基層機(jī)關(guān)事業(yè)單位工作的特殊性，我們要樹立以民為本、為人民服務(wù)的思想，堅(jiān)持從群眾中來，到群眾中去的工作方法。加強(qiáng)職工服務(wù)社會(huì)、服務(wù)人民的思想理念，徹底摒棄有權(quán)利就高高在上的錯(cuò)誤思想。

職能部門績(jī)效考核制度范文第4篇

關(guān)鍵詞：人力資源績(jī)效考核考核方法

績(jī)效考核是人力資源管理的核心職能之一，是企業(yè)以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，進(jìn)行收集、分析、評(píng)價(jià)和反饋的過程。績(jī)效考核是企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)。 績(jī)效考核作為一種有效的企業(yè)管理手段，在評(píng)價(jià)、激勵(lì)員工，增強(qiáng)企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場(chǎng)地位等方面，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因此，績(jī)效考核正被國(guó)內(nèi)外各類企業(yè)越來越多地運(yùn)用，成為企業(yè)進(jìn)行有效員工管理的效途徑。但由于考核機(jī)制、考核指標(biāo)設(shè)置不合理，考核時(shí)間僵化、各級(jí)人員參與度不夠,考核結(jié)果落實(shí)不夠等問題的出現(xiàn)，使績(jī)效考核的效果大大折扣。本文就企業(yè)績(jī)效考核過程中存在的較突出的問題進(jìn)行分析和探討，提出適合我國(guó)企業(yè)考核績(jī)效考核的對(duì)策。

一、企業(yè)績(jī)效考核過程中出現(xiàn)的主要問題及原因

我國(guó)的企業(yè)績(jī)效考核管理已實(shí)施了幾年時(shí)間，有些企業(yè)也制定出了實(shí)施辦法和措施，但真正達(dá)到考核目的不多，沒有實(shí)現(xiàn)真正意義上的績(jī)效考核目的，直接影響了企業(yè)績(jī)效考核的成效，影響了企業(yè)管理水平和效益，歸納起來主要有以下幾個(gè)方面問題：

1.績(jī)效考核的“企業(yè)整體”理念缺乏

由于職責(zé)特性決定，績(jī)效考核工作一般由企業(yè)的人力資源部負(fù)責(zé)，其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業(yè)的績(jī)效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監(jiān)管，是懲罰，是壓力。在考核過程中，采取自我保護(hù)的做法。在部門自評(píng)時(shí)，給本部門打高分；在部門互評(píng)時(shí)，要么采取“一團(tuán)和氣”，要么進(jìn)行“相互攻擊”，直接影響了績(jī)效考核的成效，使績(jī)效考核成了企業(yè)職能部門的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果與初衷大相徑庭。因此，提高績(jī)效考核的“企業(yè)整體”理念，是企業(yè)績(jī)效考核的當(dāng)務(wù)之急。

2.全員參與程度不夠

很多企業(yè)由于績(jī)效考核的意識(shí)不到位，沒有實(shí)現(xiàn)全員參與制，員工沒有參與到企業(yè)考核管理中去，對(duì)企業(yè)績(jī)效考核的目的，以及個(gè)人的考核目標(biāo)不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標(biāo)的選擇沒有通過職工大會(huì)討論，沒有建立良好的績(jī)效管理制度，而是采用較隨便的辦法；或者因?yàn)闆]有進(jìn)行全員溝通，致使設(shè)計(jì)的考核方法和指標(biāo)與企業(yè)的特性和需要脫節(jié)；或者沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時(shí)調(diào)整考核方案等，種種問題使績(jī)效考核管理方法難以有效實(shí)行。

3.考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)

績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，應(yīng)結(jié)合不同部門、不同工種的職能，找出其關(guān)鍵點(diǎn)，體現(xiàn)出不同特征。但在實(shí)踐中，很多企業(yè)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，沒有考慮以上因素。如在員工績(jī)效考核中使用定性指標(biāo)多，權(quán)重大；主觀指標(biāo)多，客觀指標(biāo)少，加大了考核的隨意性；又如在考核等級(jí)的設(shè)計(jì)上，雖然有“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級(jí)，但由于各等級(jí)沒有明確的指標(biāo)說明，尤其是沒有量化標(biāo)準(zhǔn)，難以確定它們之間的界限，考核結(jié)果除了“優(yōu)秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級(jí)，致使多數(shù)人員處于一個(gè)“稱職”等次，難以反映職工的績(jī)效差異，考核結(jié)果爭(zhēng)議大，人們對(duì)績(jī)效考核的宗旨和目的產(chǎn)生質(zhì)疑，未能真正發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)和鞭策作用。

4.績(jī)效考評(píng)信息溝通不暢

績(jī)效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績(jī)效”。目前有些企業(yè)的績(jī)效考核沒有達(dá)到預(yù)期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評(píng)價(jià)指標(biāo)不明確，績(jī)效評(píng)價(jià)不現(xiàn)實(shí)，考核結(jié)果難以信服等，可見有效溝通在企業(yè)績(jī)效考核中的關(guān)鍵作用。

二、完善企業(yè)績(jī)效考核的對(duì)策

要使績(jī)效考評(píng)切實(shí)發(fā)揮應(yīng)有作用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)績(jī)效考核有關(guān)精神并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，在考核組織、考評(píng)方法等方面進(jìn)行改革，加大量化指標(biāo)，減少人為因素，增強(qiáng)績(jī)效考評(píng)的信度和效度，使工作績(jī)效的“考和評(píng)”有機(jī)結(jié)合起來，充分發(fā)揮績(jī)效考核的“雙刃劍”作用。

1.強(qiáng)化考核組織建設(shè)，保障績(jī)效考核實(shí)施

科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)是管理措施得以實(shí)施的有力保障。要使績(jī)效考評(píng)科學(xué)、合理、有效地實(shí)施，首先要在組織建立上進(jìn)行改革和改良。由于企業(yè)部門性質(zhì)的復(fù)雜性，決定了考核組織、考核指標(biāo)、考核方式都有所不同。理論學(xué)家研究出了不同績(jī)效考核組織配置，樹立了各自觀點(diǎn)。筆者根據(jù)調(diào)查研究，認(rèn)為在績(jī)效考評(píng)中應(yīng)采取三級(jí)組織考評(píng)機(jī)制，即:決策組織、執(zhí)行組織和監(jiān)督組織。決策層為績(jī)效考評(píng)的最高組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)考評(píng)政策制定;執(zhí)行層為具體考核方法的制定和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)考評(píng)資料的收集、整理，考核指標(biāo)的分析；檢查層即考核監(jiān)督部門，負(fù)責(zé)檢查決策層和執(zhí)行層工作的過程和質(zhì)量。三層考核組織職責(zé)分明，決策層和執(zhí)行層是垂直領(lǐng)導(dǎo)和反饋的關(guān)系，執(zhí)行層既執(zhí)行決策層的指令，同是將考核中的問題反饋給決策者，為決策層出謀劃策，完善考核管理；檢查層同以上二者的關(guān)系橫向的平行監(jiān)督關(guān)系，負(fù)責(zé)考評(píng)過程中問題的修正和考核結(jié)果的執(zhí)行。三級(jí)考核組織相輔相成共同保證績(jī)效考評(píng)的有效進(jìn)行。

2.選擇有效考核方法，確保績(jī)效考核實(shí)效

從理論上講，績(jī)效考核的方法很多，有適宜部門組織的，也有適宜員工個(gè)人的；有適合操作人員的，也有適宜管理人員的。針對(duì)我國(guó)目前情況，KPI和360度評(píng)定法是比較適宜的考核方法。

職能部門績(jī)效考核制度范文第5篇

建立怎樣的國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核辦法，對(duì)于推動(dòng)國(guó)有企業(yè)的改革，具有重要的意義。國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核，可借鑒西方戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)價(jià)工具——平衡計(jì)分卡，建立科學(xué)合理的績(jī)效考核制度。

一、作為績(jī)效考核工具的平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度

平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)價(jià)工具，主要從四個(gè)重要方面來衡量企業(yè)：

1.

財(cái)務(wù)維度

財(cái)務(wù)績(jī)效量度可以顯示企業(yè)策略的實(shí)施與執(zhí)行，對(duì)于改善本期凈利是否有所貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，如快速的銷貨成長(zhǎng)或產(chǎn)生現(xiàn)金流量等，而衡量標(biāo)準(zhǔn)往往是營(yíng)業(yè)收入、資本運(yùn)用報(bào)酬率，或附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值

(Economic

Value

Added

,EVA)。企業(yè)在不同的生命周期，有不同的財(cái)務(wù)目標(biāo)，然而企業(yè)的生命周期與衡量策略的財(cái)務(wù)議題可相互結(jié)合。同時(shí)將企業(yè)的生命周期分為三個(gè)階段：成長(zhǎng)期、維持期、收割期，而此三個(gè)時(shí)期的企業(yè)策略，都受到三個(gè)財(cái)務(wù)性議題的驅(qū)使，分別為收益成長(zhǎng)與組合、降低成本/改進(jìn)生產(chǎn)力、資產(chǎn)利用/投資策略。處不同生命周的企業(yè)可依照公司策略，分析出各財(cái)務(wù)性議題適合的績(jī)效衡量指針。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長(zhǎng)期或短期對(duì)于利潤(rùn)的要求會(huì)有所差異，但毫無疑問，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來看，利潤(rùn)始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。

2.

顧客維度

顧客是企業(yè)獲利的主要來源，因此，滿足顧客的需求便成為企業(yè)追求的目標(biāo)。在這個(gè)維度中，管理階層確立他們希望事業(yè)單位競(jìng)逐的顧客和市場(chǎng)區(qū)隔，并隨時(shí)監(jiān)督事業(yè)單位在這些目標(biāo)區(qū)隔中的表現(xiàn)。同時(shí)也協(xié)助企業(yè)能明確的傳達(dá)自己的價(jià)值主張來吸引和保留目標(biāo)顧客，且價(jià)值主張是核心顧客成果量度的動(dòng)因。而核心顧客的量度包括顧客滿意度、顧客延續(xù)率、新顧客爭(zhēng)取率及顧客獲利率等。如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。客戶角度正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。

3.

內(nèi)部流程維度

內(nèi)部流程維度目的在滿足股東及達(dá)成顧客維度目標(biāo)，因此在制定這個(gè)維度的目標(biāo)與量度時(shí)，應(yīng)先做企業(yè)價(jià)值鏈分析，將舊有的營(yíng)運(yùn)流程改善以達(dá)到滿足財(cái)務(wù)及顧客構(gòu)面的目標(biāo)，建立一個(gè)能解決目前及未來需求的完整內(nèi)部過程價(jià)值鏈，一個(gè)企業(yè)共通的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈模式，包含三個(gè)主要的企業(yè)流程：創(chuàng)新、營(yíng)運(yùn)及售后服務(wù)，由了解顧客需求以創(chuàng)新并用以設(shè)計(jì)新的營(yíng)運(yùn)流程，而再經(jīng)由售后服務(wù)流程到經(jīng)由內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈來滿足顧客和股東的目的。企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢(shì)和不足？?jī)?nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。

4.

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度

這個(gè)維度主要著重于員工績(jī)效的衡量，員工成長(zhǎng)相當(dāng)于企業(yè)的無形資產(chǎn)，有助于企業(yè)的進(jìn)步。而這個(gè)維度主要的目標(biāo)為其它三個(gè)構(gòu)面的目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，并且是驅(qū)動(dòng)前三個(gè)維度獲得卓越成果的動(dòng)力。為了創(chuàng)造長(zhǎng)期的成長(zhǎng)與進(jìn)步，確立企業(yè)的基礎(chǔ)架構(gòu)，企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)來自三個(gè)方面：人、系統(tǒng)、組織程序，在其它三個(gè)維度中，往往會(huì)顯示人、系統(tǒng)、程序的實(shí)際能力以及其和目標(biāo)間的落差，企業(yè)可藉學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度以達(dá)到縮小落差的目的，其衡量指針包括員工的滿意度、延續(xù)率、培訓(xùn)、技術(shù)等。企業(yè)的成長(zhǎng)與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

二、基于平衡計(jì)分的績(jī)效考核辦法的導(dǎo)向和目的

平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度是一個(gè)整體，是相互支持、具有緊密邏輯關(guān)系和互為因果關(guān)系的。價(jià)值與目標(biāo)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度，無論是部門、業(yè)務(wù)室，還是個(gè)人在設(shè)計(jì)自己的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡時(shí)，可以按照統(tǒng)一的模式進(jìn)行因果邏輯關(guān)系的思考：1、

公司或上級(jí)層面對(duì)我的工作期望是什么（價(jià)值與目標(biāo)）？2、

我的部門（或業(yè)務(wù)室、個(gè)人）內(nèi)、外部客戶是誰(shuí)？他們對(duì)我們期望（合理的）是什么？3、

我要如何更好地履行我的職責(zé)（操作流程）來滿足上級(jí)的價(jià)值期望？來滿足我的內(nèi)、外部客戶的期望？4、

我們（或者我個(gè)人）如何學(xué)習(xí)成長(zhǎng)以更好地支持我自己履行職責(zé)（流程操作）?

圍繞財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)行、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，確定績(jī)效考核指標(biāo)體系，其意義在于衡量在追求營(yíng)運(yùn)效益的同時(shí)，考核企業(yè)是否為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競(jìng)爭(zhēng)力，提升企業(yè)的內(nèi)部營(yíng)運(yùn)效率，滿足客戶、持續(xù)提升并創(chuàng)造股東價(jià)值。科學(xué)的績(jī)效考核體系，將促進(jìn)企業(yè)不斷的成長(zhǎng)，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

三、建立基于平衡計(jì)分卡的國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核辦法

根據(jù)國(guó)有企業(yè)的一般組織結(jié)構(gòu)，績(jī)效評(píng)價(jià)體系有四個(gè)層面：公司級(jí)平衡計(jì)分卡、子公司平衡計(jì)分卡、職能部門級(jí)平衡計(jì)分卡、個(gè)人平衡計(jì)分卡。

（一）公司級(jí)平衡計(jì)分卡

根據(jù)國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)行、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度分析，確定績(jī)效考核指標(biāo)體系（表1）。從四個(gè)維度明確國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略要素，每項(xiàng)戰(zhàn)略要素又進(jìn)一步分解為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，這樣形成了比較健全的績(jī)效指標(biāo)體系。這樣的績(jī)效指標(biāo)體系既注重結(jié)果又體現(xiàn)出過程管理原則，既立于當(dāng)前又顧及長(zhǎng)遠(yuǎn)，既慮及全面又有所側(cè)重，較好地體現(xiàn)出了以人為本、以客戶為中心、過程管理的現(xiàn)代管理理念，彌補(bǔ)了國(guó)有企業(yè)以往績(jī)效考核中存在的片面性、短視性的缺陷。公司級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)體系是公司的綜合性指標(biāo)，由各職能部門和子公司的指標(biāo)做支撐。公司級(jí)平衡計(jì)分卡由董事會(huì)下設(shè)的薪酬與考核委員會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)班子實(shí)施考核，考核周期為一次/年。具體的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以公司董事會(huì)通過的完善的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預(yù)算為依據(jù)。指標(biāo)信息的收集，是考核年度內(nèi)由個(gè)人到部門，再日積月累匯集到公司進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，有些公司外部的信息，如客戶滿意度的測(cè)量也需要日常通過書面或電話的溝通進(jìn)行積累。考核結(jié)果的應(yīng)用不僅與經(jīng)營(yíng)班子成員的薪酬掛鉤，而主要是據(jù)此尋找差距與不足，為制訂公司滾動(dòng)計(jì)劃提供依據(jù)。

表1

公司級(jí)平衡計(jì)分卡

維度

戰(zhàn)略

要素

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

評(píng)分

標(biāo)準(zhǔn)

權(quán)重

財(cái)務(wù)

維度

維持生存

投資完成額

營(yíng)運(yùn)收入

凈利潤(rùn)

經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流

促進(jìn)發(fā)展

業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率

單位產(chǎn)值費(fèi)用降低率

提高股東信心

資本增值率

股本紅利率

凈資產(chǎn)收益率

客戶

維度

以客戶為中心理念的落實(shí)

客戶滿意度

客戶投訴率

投訴滿意答復(fù)率

公司形象

美譽(yù)度

內(nèi)部

運(yùn)行

施工管理

工程優(yōu)良率

生產(chǎn)計(jì)劃完成率

質(zhì)量事故率

安全事故率

施工管理（營(yíng)運(yùn)管理）

精神文明

文明工地（單位）創(chuàng)建達(dá)標(biāo)率

文明員工達(dá)標(biāo)率

市場(chǎng)開拓

工程回款及時(shí)率

營(yíng)銷費(fèi)用

中標(biāo)率

客戶拜訪計(jì)劃完成率

產(chǎn)品質(zhì)量問題一次性處理率

技術(shù)創(chuàng)新

技術(shù)創(chuàng)新數(shù)量

技術(shù)創(chuàng)新成功率

學(xué)習(xí)

與

成長(zhǎng)

提高員工

技能

在崗培訓(xùn)數(shù)量

員工持證上崗率

員工技能升級(jí)數(shù)量

新技術(shù)的內(nèi)訓(xùn)與自學(xué)

凝聚力建設(shè)

員工薪酬福利計(jì)劃兌現(xiàn)率

員工勞動(dòng)保護(hù)用品發(fā)放達(dá)標(biāo)率

文化與體育活動(dòng)

員工職業(yè)生涯規(guī)劃

中高層接班人計(jì)劃落實(shí)率

競(jìng)聘上崗

關(guān)鍵崗位競(jìng)聘上崗?fù)瓿陕?/p>

（二）子公司平衡計(jì)分卡

子公司如何實(shí)現(xiàn)自我管理，并將針對(duì)子公司的“政出多門”的各種散亂考核整合起來，那么，平衡計(jì)分卡是一個(gè)很好的平臺(tái)（表2）。國(guó)有企業(yè)的各職能部門都可以在這個(gè)平臺(tái)上實(shí)施監(jiān)督、管理與考核，在考核時(shí)各職能部門分工負(fù)責(zé)相關(guān)績(jī)效指標(biāo)的考核，這樣既優(yōu)化了管理流程又提高了管理效率。根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部的特點(diǎn)，可制訂具體的相適合的指標(biāo)、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。考核工作由考核辦公室負(fù)責(zé)組織，考核辦公室由各職能部室和子公司派員組成。考核周期為一次/半年。考核結(jié)果不僅與子公司的獎(jiǎng)罰掛鉤，而且應(yīng)將考核視為子公司全面管理的檢驗(yàn)，作為持續(xù)改進(jìn)的依據(jù)。

表2

子公司平衡計(jì)分卡

維度

戰(zhàn)略

要素

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

評(píng)分

標(biāo)準(zhǔn)

權(quán)重

考核分

財(cái)務(wù)

維度

成本管理

落實(shí)成本計(jì)劃

客戶

維度

客戶滿意度

切實(shí)履行合同

及時(shí)聽取客戶意見進(jìn)行整改

內(nèi)部

運(yùn)行

施工管理

（營(yíng)運(yùn)管理）

生產(chǎn)（營(yíng)收）進(jìn)度形象

堅(jiān)決避免安全、質(zhì)量事故

工程款及時(shí)結(jié)算

達(dá)到工程優(yōu)良

營(yíng)運(yùn)收入及堵漏增收

精神文明

文明工地（單位）創(chuàng)建達(dá)標(biāo)

文明員工達(dá)標(biāo)

技術(shù)創(chuàng)新

技術(shù)改進(jìn)

學(xué)習(xí)

與

成長(zhǎng)

提高員工技能

保證每位員工培訓(xùn)時(shí)間

保證員工持證上崗

參加勞動(dòng)競(jìng)賽提高技能等級(jí)

工作態(tài)度的改善

凝聚力建設(shè)

按公司要求兌現(xiàn)員工薪酬與福利（包括民工）

按標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)發(fā)放勞保用品

文體活動(dòng)場(chǎng)所設(shè)施符合標(biāo)準(zhǔn)

員工職業(yè)生涯

規(guī)劃

落實(shí)子公司接班人計(jì)劃

做好員工職稱評(píng)定工作

（三）人力資源部平衡計(jì)分卡

本文以人力資源部為例說明職能部門的平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)方法。人力資源部基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效指標(biāo)體系（表3），主要突出了人力資本思想，將勞動(dòng)力成本的投入視為人力資本的積累。平衡計(jì)分卡中四個(gè)維度的戰(zhàn)略要素及分解的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)作為人力資本積累與增值的支撐因素。考核周期為一次/半年，考核結(jié)果不僅與人力資源部員工的薪酬掛鉤，而且作為人力資源部制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的依據(jù)。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重略。

表3

人力資源部平衡計(jì)分卡

維度

戰(zhàn)略要素

關(guān)鍵指標(biāo)

評(píng)分

標(biāo)準(zhǔn)

權(quán)重

財(cái)務(wù)維度

預(yù)算控制

招聘、培訓(xùn)、工資福利控制在預(yù)算之內(nèi)

客戶維度

客戶滿意度

子公司和其他職能部門的滿意度

內(nèi)部運(yùn)行

人才選拔

制訂招聘計(jì)劃并實(shí)施

人才使用

制訂并實(shí)施接班人計(jì)劃

組織關(guān)鍵崗位競(jìng)聘

組織崗位調(diào)整與輪換

人才培訓(xùn)

培訓(xùn)計(jì)劃完成率

培訓(xùn)滿意度

人才凝聚

員工滿意度

員工流失率

學(xué)習(xí)與

成長(zhǎng)

部門員工培訓(xùn)

績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的完成

效率與效果的提高

人力資源管理制度革新

被公司認(rèn)可的制度革新數(shù)量

員工成長(zhǎng)

本部門員工職務(wù)或職稱晉升數(shù)量

核心員工流失率

（四）培訓(xùn)主管個(gè)人平衡計(jì)分卡

以人力資源部培訓(xùn)主管為例說明個(gè)人平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)（表4）。這里只是框架，具體指標(biāo)的確定要依據(jù)部門的計(jì)劃，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的確定也要有相應(yīng)的具體細(xì)則。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中重點(diǎn)是“在崗培訓(xùn)”要素，應(yīng)占較大的權(quán)重。考核結(jié)果與薪酬、職務(wù)調(diào)整掛鉤，同時(shí)也作為制訂員工職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重略。

維度

成功要素

關(guān)鍵指標(biāo)

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

權(quán)重

財(cái)務(wù)

預(yù)算控制

培訓(xùn)費(fèi)用控制

客戶

客戶滿意度

培訓(xùn)對(duì)象滿意度

內(nèi)部運(yùn)行

培訓(xùn)機(jī)構(gòu)與師資的選用

符合選用標(biāo)準(zhǔn)的比率

新員工培訓(xùn)

新員工盡快熟悉公司文化與崗位職責(zé)

在崗培訓(xùn)

持證上崗的完成率

技能等級(jí)提高比率

員工深造

落實(shí)學(xué)歷教育計(jì)劃

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

自身學(xué)習(xí)

組織、協(xié)調(diào)、溝通與培訓(xùn)專業(yè)技能的提高

培訓(xùn)方法改進(jìn)

方法改進(jìn)被部門認(rèn)可的數(shù)量

師資力量的充實(shí)與提高