前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇商業(yè)地產(chǎn)營銷論文范文，相信會(huì)為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

商業(yè)地產(chǎn)營銷論文范文第1篇

關(guān)鍵詞價(jià)值鏈 戰(zhàn)略聯(lián)盟 商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)

中圖分類號:F293.3文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

1 價(jià)值鏈理論在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的應(yīng)用

1.1價(jià)值鏈理論的產(chǎn)生及發(fā)展

邁克爾?波特(Michael E. Porter)在1985年出版的《競爭優(yōu)勢》中首次提出了價(jià)值鏈的概念。波特認(rèn)為企業(yè)的每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是可以創(chuàng)造價(jià)值的,這些相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程,即價(jià)值鏈。“任何企業(yè)的價(jià)值鏈都存在于一個(gè)由許多價(jià)值鏈組成的價(jià)值體系(VaLue System)中”。整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)包括提供投入品的供應(yīng)商、分銷渠道和購買者。上游企業(yè)價(jià)值鏈會(huì)影響企業(yè)自身的成本和差異化戰(zhàn)略;下游分銷渠道會(huì)直接影響用戶的滿意度。因此,企業(yè)必須與之緊密合作,改造或重新設(shè)計(jì)價(jià)值鏈,以期共同提高上下游公司的競爭力。

如果價(jià)值鏈體系只是體現(xiàn)了核心企業(yè)的上下游有形資產(chǎn)關(guān)系,那么核心企業(yè)通過對信息流、資金流、物流的控制,從采購原料到制成最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的過程就是供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈?zhǔn)菍r(jià)值鏈體系中供應(yīng)商、制造商、分銷商、運(yùn)輸商、零售商,直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈模式,用以協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外資源以此滿足消費(fèi)者需求。

1.2通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)揮價(jià)值鏈優(yōu)勢

當(dāng)我們把供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)的企業(yè)看作為一個(gè)同盟體,而把任一個(gè)企業(yè)看作為這個(gè)同盟中的一個(gè)部門時(shí),整個(gè)同盟系統(tǒng)就變成了供應(yīng)鏈上的內(nèi)部關(guān)系。由于同盟的組成是動(dòng)態(tài)的,會(huì)根據(jù)市場需要隨時(shí)發(fā)生變化,所以有必要研究在供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)上建立相對牢固的同盟關(guān)系;如果供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)聯(lián)盟專心做好自己的核心業(yè)務(wù),而把其他業(yè)務(wù)外包給各專業(yè)公司,從而使供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)聯(lián)盟都專注于各自擅長的業(yè)務(wù),這樣核心企業(yè)以及非核心企業(yè)就能夠減少營銷成本,降低市場風(fēng)險(xiǎn),創(chuàng)造額外價(jià)值,降低總成本和快速響應(yīng)客戶需求。如何發(fā)展和維持同盟關(guān)系,以保證供應(yīng)鏈的穩(wěn)定有效發(fā)展是價(jià)值鏈體系成功的第一步。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟在價(jià)值鏈管理體系中具有絕對的優(yōu)勢。

(1)在價(jià)值鏈管理中,聯(lián)盟不僅是一種組織結(jié)構(gòu),更是一種十分重要的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)之所以進(jìn)行聯(lián)盟無一例外的是為了獲取競爭優(yōu)勢,最終贏得市場。價(jià)值鏈理論是企業(yè)分析競爭優(yōu)勢的基石,有些活動(dòng)是企業(yè)的優(yōu)勢所在,有些是企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié),企業(yè)既可以優(yōu)化與協(xié)調(diào)內(nèi)部活動(dòng)獲得競爭優(yōu)勢,也可以通過與其他企業(yè)的價(jià)值鏈整合獲得競爭優(yōu)勢,即通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式。

(2)通過聯(lián)盟,不同企業(yè)在價(jià)值鏈上相同價(jià)值活動(dòng)的整合或不同價(jià)值活動(dòng)的共享,戰(zhàn)略聯(lián)盟創(chuàng)造了企業(yè)新價(jià)值鏈的極大化。企業(yè)唯有以增強(qiáng)競爭實(shí)力為目的,對自身價(jià)值鏈作全面分析,了解自身優(yōu)勢環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié),在尋求盟友時(shí)才能有的放矢,減少聯(lián)盟的盲目性。

價(jià)值鏈體系各環(huán)節(jié)所要求的生產(chǎn)要素是各不相同的。任何聯(lián)盟都只能在價(jià)值鏈體系的某些環(huán)節(jié)上擁有優(yōu)勢,而不可能擁有全部的優(yōu)勢。為達(dá)到“雙贏”的協(xié)同效應(yīng),彼此在各自的關(guān)鍵成功因素―――價(jià)值鏈的優(yōu)勢環(huán)節(jié)上展開合作,可以求得整體收益的最大化,這是企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的原動(dòng)力。

1.3商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)在價(jià)值鏈上實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟的意義

1.3.1商業(yè)地產(chǎn)的概念及特征

商業(yè)地產(chǎn)指用于各種零售、餐飲、娛樂、健身服務(wù)、休閑等經(jīng)營用途的房地產(chǎn)形式。總的來說,商業(yè)地產(chǎn)概念是專指用于商業(yè)服務(wù)業(yè)經(jīng)營用途的物業(yè)形式,包括零售、餐飲、娛樂、健身服務(wù)、休閑設(shè)施等。其開發(fā)模式、融資模式、經(jīng)營模式以及功能用途都有別于住宅、公寓、寫字樓等房地產(chǎn)形式。

與住宅地產(chǎn)相比,商業(yè)地產(chǎn)具有如下特征。資金規(guī)模巨大:投資規(guī)模大、收益不確定性高、風(fēng)險(xiǎn)大;開發(fā)過程復(fù)雜:商業(yè)與地產(chǎn)的資源高度整合;營銷理念關(guān)鍵:后期運(yùn)營管理決定成敗;社會(huì)責(zé)任重大:短期效益與長期效益的有機(jī)結(jié)合。

1.3.2商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義

戰(zhàn)略聯(lián)盟是通過房地產(chǎn)企業(yè)間的橫向聯(lián)合而結(jié)成的戰(zhàn)略性組織,不同房地產(chǎn)企業(yè)在價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的比較優(yōu)勢是組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的原動(dòng)力。戰(zhàn)略聯(lián)盟不同于橫向一體化戰(zhàn)略下的企業(yè)間的并購,并不強(qiáng)調(diào)伙伴之間的全面相容性,它所追求的是競爭中的合作企業(yè)在各自價(jià)值鏈的優(yōu)勢環(huán)節(jié)上進(jìn)行合作的基礎(chǔ),對各房地產(chǎn)企業(yè)之間的土地、資金、技術(shù)、管理、品牌、市場等資源的重新組合,形成新的更強(qiáng)的協(xié)同優(yōu)勢,共同做大市場。

傳統(tǒng)價(jià)值鏈管理,只是將企業(yè)自身的直接供貨商和直接客戶納入價(jià)值鏈體系中,忽視了外部組織與本企業(yè)的聯(lián)結(jié)邊界,沒有涉及產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈和社會(huì)鏈的范疇;其次,由于分散的組織機(jī)構(gòu)限制,價(jià)值鏈內(nèi)部的不同分支機(jī)構(gòu)和組織之間的信息交流存在障礙。這種信息的交流能力和相互協(xié)調(diào)水平在價(jià)值鏈體系中,則表現(xiàn)得更加尖銳;價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)基本是按照局部利益最大化的原則進(jìn)行運(yùn)作的,但是這些局部目標(biāo)加起來并不一定導(dǎo)致價(jià)值鏈最優(yōu)的整體性能,而且很可能是相互沖突的。

對于商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)而言,項(xiàng)目的生產(chǎn)環(huán)節(jié)只是價(jià)值鏈體系的一個(gè)環(huán)節(jié),后期的運(yùn)營更體現(xiàn)了商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目升值的潛力。也就是說,商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢不僅可以體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)可能的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上,更可以體現(xiàn)在通過整合對外聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)的伙伴關(guān)系上。

商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟,可以擴(kuò)大在房地產(chǎn)領(lǐng)域和商業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)勢,解決商業(yè)地產(chǎn)價(jià)值鏈體系中核心企業(yè)依靠上下游關(guān)系提升企業(yè)價(jià)值的相對局限性。如果把企業(yè)的上下游關(guān)系比喻成木桶的桶壁,那么價(jià)值鏈的限制就體現(xiàn)在通過限制桶的高度來制約企業(yè)的發(fā)展空間。而戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)則打破了原來桶壁高度的制約,通過和不同價(jià)值鏈體系的聯(lián)盟,選擇優(yōu)勢資源,實(shí)現(xiàn)桶壁高度的一致發(fā)展,擴(kuò)大了桶的容積,即企業(yè)核心競爭力。

2 大觀?天地Mall項(xiàng)目例證同盟關(guān)系促進(jìn)價(jià)值鏈關(guān)系演化

因?yàn)樯虡I(yè)地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈體系整合了地產(chǎn)和商業(yè)的資源,所以作為潛在聯(lián)盟對象有更多的選擇空間。本文通過Mall項(xiàng)目與中國銀行之間同盟關(guān)系的發(fā)展,闡述基于價(jià)值鏈上下游的鏈關(guān)系如何向以Mall項(xiàng)目為中心的環(huán)關(guān)系演化。

2.1項(xiàng)目簡介

大觀?天地MALL項(xiàng)目位于南京市下關(guān)區(qū)閱江樓、 靜海寺西側(cè),地處熱河路與建寧路兩條主干道的交叉口,整個(gè)項(xiàng)目處于下關(guān)區(qū)的中心地帶。項(xiàng)目總占地面積約3.6萬平方米,總建筑面積約10萬平方米,為目前南京主城區(qū)內(nèi)最大的單體商業(yè)項(xiàng)目,項(xiàng)目總投資約6億元人民幣。項(xiàng)目定位為“中國首座山水城林主題購物中心”,以餐飲、休閑、娛樂為主,帶動(dòng)購物消費(fèi)。

大觀?天地MALL項(xiàng)目公司由南京市下關(guān)城市建設(shè)開發(fā)(集團(tuán))有限公司等四方共同出資成立。目前,大觀?天地Mall項(xiàng)目主體已竣工,一期招商工作已順利完成,首批產(chǎn)權(quán)性商鋪已銷售告罄。

2.2大觀?天地Mall項(xiàng)目案例分析

作為一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目,資金是維系整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作的紐帶。在項(xiàng)目運(yùn)作初期,單純地依靠自有資金,并不能解決所有的資金問題。那么融資就變成很迫切的需要了。從當(dāng)時(shí)的宏觀政策來說,國家對于房地產(chǎn)行業(yè)實(shí)施適當(dāng)緊縮的財(cái)政政策,從信貸規(guī)模和信貸額度上對整個(gè)地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行限制。另一方面,因?yàn)轫?xiàng)目公司初始建立,缺乏必要的管理經(jīng)驗(yàn)和運(yùn)作資質(zhì),所以很難從銀行獲得所需資金。本文通過分析項(xiàng)目運(yùn)作過程,闡述了如何逐漸建立、維持及發(fā)展融資伙伴關(guān)系。

在開發(fā)初期,項(xiàng)目公司面臨無款可貸的局面。通過與投資方下關(guān)城開集團(tuán)再三磋商,以投資方風(fēng)險(xiǎn)較小的住宅項(xiàng)目分擔(dān)較大風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目作為貸款的條件向中國銀行申請貸款。這個(gè)“打包”貸款使項(xiàng)目公司獲得發(fā)展需要的第一批資金。在之后與中國銀行的接觸過程中,中行的管理團(tuán)隊(duì)對于項(xiàng)目的定位和項(xiàng)目的發(fā)展情況越來越了解,對項(xiàng)目的發(fā)展前景越來越看好。當(dāng)Mall項(xiàng)目達(dá)到封頂階段,項(xiàng)目公司決定將7.5萬平方米可銷售面積中分割出1.8萬平方米作為小產(chǎn)權(quán)商鋪實(shí)行銷售。中國銀行敏銳地發(fā)現(xiàn)眾多小規(guī)模投資者的投資熱情,于是主動(dòng)將自己的分行營業(yè)地址選擇在項(xiàng)目中,購買了6000平方米的商鋪,成為大觀?天地Mall項(xiàng)目中為數(shù)不多的擁有較大面積的產(chǎn)權(quán)業(yè)主。中國銀行營業(yè)場所的搬遷,意味著中國銀行對于大觀?天地項(xiàng)目全面合作的意圖。銀行通過有利的地理位置,借助大觀?天地Mall項(xiàng)目平臺(tái),擴(kuò)大與大觀?天地Mall項(xiàng)目招商伙伴的合作關(guān)系,實(shí)現(xiàn)與各種業(yè)態(tài)形式的商業(yè)企業(yè)的對接。而中國銀行的入駐,一方面為項(xiàng)目公司的經(jīng)營管理提供了專業(yè)的金融平臺(tái);另一方面,作為較大面積的產(chǎn)權(quán)性商鋪,其經(jīng)營者和實(shí)際使用者為同一人,在管理上減少了三方的磨合。也就是說,這種營銷行為將大觀?天地項(xiàng)目與中國銀行之間簡單的借貸關(guān)系,發(fā)展成為產(chǎn)業(yè)鏈上的上下游關(guān)系,在合作的廣度和深度上都有了一定的拓展;將普通業(yè)務(wù)關(guān)系,發(fā)展成全面合作伙伴關(guān)系。

隨著項(xiàng)目招商的逐漸成熟,麥德龍、金錢豹餐飲、廣東金逸院線、香港雍福會(huì)等陸續(xù)與大觀?天地項(xiàng)目簽約。成功的招商不僅帶來了商機(jī),也帶來了挑戰(zhàn)。從管理角度而言,對商戶進(jìn)行統(tǒng)一管理需要金融部門提供有效的操作平臺(tái)。中國銀行有豐富的服務(wù)于大型商業(yè)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn),對于項(xiàng)目公司完善收銀體系、為商家提供便利的金融服務(wù)都有很大的合作價(jià)值。更重要的是,中國銀行將大觀?天地項(xiàng)目公司的發(fā)展與自己業(yè)務(wù)的發(fā)展緊密地聯(lián)合起來。主動(dòng)提出與大觀?天地項(xiàng)目公司簽訂物業(yè)抵押貸款的意向,以大觀?天地項(xiàng)目公司未來8-10年的租金收益折算成貸款,解決運(yùn)營資金的需要。意向性貸款的簽訂標(biāo)志著在未來的8-10年間,雙方在合作關(guān)系、合作方式、合作強(qiáng)度上達(dá)到一個(gè)新的平臺(tái)。

項(xiàng)目公司聯(lián)盟關(guān)系的發(fā)展,可以用圖1所示關(guān)系表述。從圖中可以看出,雙方的合作已經(jīng)不再是基于業(yè)務(wù)層面的全面合作關(guān)系,而是將對方的發(fā)展納入自己發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系了。通過聯(lián)盟,以項(xiàng)目公司為核心的融資同盟已經(jīng)發(fā)展成為穩(wěn)定的戰(zhàn)略同盟。戰(zhàn)略同盟意味著對方的成敗收益與自身的發(fā)展息息相關(guān);自己對戰(zhàn)略伙伴的投入和預(yù)測一旦出現(xiàn)偏差,會(huì)對伙伴造成直接影響,從而間接影響自身的收益。所以,戰(zhàn)略同盟關(guān)系是經(jīng)過一定時(shí)間積淀,在雙方相互了解、對各自定位有一定認(rèn)同后,通過向?qū)Ψ酵斗乓欢ǖ馁Y源,以形成能夠帶動(dòng)自身戰(zhàn)略發(fā)展的資源關(guān)系。由本文同盟關(guān)系發(fā)展情況可見,選擇合適的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,是公司實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略的有效途徑之一。

參考文獻(xiàn)

商業(yè)地產(chǎn)營銷論文范文第2篇

關(guān)鍵詞：旅游度假房地產(chǎn);營銷策略;整合營銷;重慶仙女山

1旅游度假房地產(chǎn)的概念

旅游房地產(chǎn)目前在學(xué)術(shù)界還沒有形成統(tǒng)一的概念，在歐美學(xué)界也沒有將“旅游房地產(chǎn)”作為概念給予定義，在學(xué)術(shù)刊物和大眾媒體中也幾乎很少出現(xiàn)類似的名詞術(shù)語。我國旅游房地產(chǎn)起步晚，其研究也起步較晚，國內(nèi)旅游房地產(chǎn)的產(chǎn)生是受到歐美國家的“分時(shí)度假”概念的影響產(chǎn)生的。對“旅游度假房地產(chǎn)”概念的界定著重從以下幾個(gè)方面認(rèn)定:①旅游度假房地產(chǎn)以“度假休閑”為核心，與住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)不同的是，旅游度假房地產(chǎn)帶有很強(qiáng)的度假休閑功能。②旅游度假房地產(chǎn)的主要消費(fèi)人群是旅游者。當(dāng)然，旅游度假房地產(chǎn)業(yè)不排除當(dāng)?shù)鼐用竦南M(fèi)，但是其主要消費(fèi)人群仍然是以度假為目的的旅游者。③旅游度假房地產(chǎn)要以旅游資源為依托。旅游度假房地產(chǎn)與住宅房地產(chǎn)不同的是，開發(fā)及營銷活動(dòng)對項(xiàng)目所在地的景觀資源、環(huán)境配套都有很強(qiáng)的依賴性，其主要吸引點(diǎn)就在于其所處的旅游景點(diǎn)，顧客的度假體驗(yàn)更為重要。

2重慶仙女山旅游度假區(qū)營銷現(xiàn)狀

2.1營銷策略創(chuàng)新不足

目前，仙女山旅游度假房地產(chǎn)在營銷策略上主要以主題營銷、體驗(yàn)營銷和產(chǎn)權(quán)度假營銷為主，營銷賣點(diǎn)主要借助“地段+配套”的傳統(tǒng)單一模式為主。因此，營銷策略整體上比較單一，缺乏創(chuàng)新。

2.2營銷主題雷同

當(dāng)前，仙女山旅游度假房地產(chǎn)項(xiàng)目推廣主題主要局限于原生、度假、養(yǎng)生等概念上，項(xiàng)目與項(xiàng)目之間比較雷同，主題較為單一。旅游度假房地產(chǎn)項(xiàng)目是一個(gè)綜合性很強(qiáng)的商品，包括其地段、建筑設(shè)計(jì)、環(huán)境配套、文化塑造、生活方式塑造等方面。現(xiàn)實(shí)生活中，在同一地段，銷售情況完全不同的項(xiàng)目比比皆是。因此，在進(jìn)行旅游度假房地產(chǎn)項(xiàng)目的營銷過程中，應(yīng)從多個(gè)方面深入挖掘項(xiàng)目的獨(dú)特賣點(diǎn)，而不僅僅是只關(guān)注其地段這一個(gè)要素。

2.3區(qū)域整合營銷缺乏

旅游度假地產(chǎn)項(xiàng)目最重要的特點(diǎn)就是區(qū)域性，對區(qū)域的依賴程度很大，因此，旅游度假地產(chǎn)項(xiàng)目的營銷的成功與否與區(qū)域整體營銷情況也有很重要的關(guān)系。從目前的仙女山旅游度假地產(chǎn)營銷現(xiàn)狀來看，在戴斯.大衛(wèi)營、仙女山1號、依云美鎮(zhèn)、21度洋房等項(xiàng)目中雖然引入了主題營銷、體驗(yàn)營銷等營銷形式，但在這些營銷策略的運(yùn)用中，都是以項(xiàng)目各自的獨(dú)特位置、項(xiàng)目自身的配套，項(xiàng)目設(shè)計(jì)等進(jìn)行營銷，以個(gè)體項(xiàng)目為主營銷對象，區(qū)域整合營銷觀念缺乏。

3仙女山旅游度假房地產(chǎn)營銷優(yōu)化策略

基于旅游度假房地產(chǎn)本身特點(diǎn)，結(jié)合仙女山旅游度假房地產(chǎn)營銷現(xiàn)狀，現(xiàn)提出仙女山旅游度假房地產(chǎn)營銷首先需要樹立基于4C理論的營銷理念，同時(shí)有效地利用整合營銷等相關(guān)理論，構(gòu)建基于區(qū)域整體利益的旅游地產(chǎn)整合營銷模式，從整合營銷等多種營銷策略入手，開展仙女山旅游度假房地產(chǎn)的營銷。

3.1樹立基于4C理論的營銷理念

仙女山旅游度假房地產(chǎn)須要樹立4C理論的營銷理念來指導(dǎo)營銷工作，不是單純的根據(jù)自己項(xiàng)目的特點(diǎn)進(jìn)行灌輸式營銷。仙女山旅游度假房地產(chǎn)項(xiàng)目的主要目標(biāo)人群是重慶本地人，重慶旅游度假房地產(chǎn)需求比較旺盛，購買的主要目的是養(yǎng)生、避暑和養(yǎng)老等，因此仙女山旅游度假房地產(chǎn)商須要從重慶本地的消費(fèi)者需求入手，對消費(fèi)者的購買動(dòng)機(jī)，影響決策的因素等都應(yīng)該進(jìn)行科學(xué)的分析，在此基礎(chǔ)上制定適合的營銷策略。

3.2構(gòu)建整合營銷模式

構(gòu)建基于仙女山整個(gè)區(qū)域的整合營銷模式要從建立旅游地產(chǎn)營銷組織體系和營銷模式的構(gòu)建等方面來進(jìn)行實(shí)際操作。構(gòu)建基于仙女山整個(gè)區(qū)域整體利益的旅游度假房地產(chǎn)整合營銷模式創(chuàng)新，首先必須要建立完善的旅游地產(chǎn)營銷組織體系。從營銷主題、營銷客體和營銷對象進(jìn)行整合。基于區(qū)域整體利益的旅游度假房地產(chǎn)整合營銷是一個(gè)系統(tǒng)工程，包括公共規(guī)范、組織結(jié)構(gòu)設(shè)立、利益相關(guān)者的參與等諸多方面。旅游度假房地產(chǎn)整合營銷各主體應(yīng)根據(jù)自身職責(zé)，明確自身責(zé)任。仙女山政府應(yīng)明確旅游地產(chǎn)的營銷組織管理主體，如由政府牽頭，并形成由旅游業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)等部分共同形成區(qū)域旅游地產(chǎn)管理委員會(huì);該委員會(huì)主要從制定旅游地產(chǎn)營銷規(guī)范和規(guī)則;整合區(qū)域旅游資源，確定區(qū)域旅游形象、發(fā)展戰(zhàn)略等方面開展工作。重慶仙女山旅游度假房地產(chǎn)發(fā)展在確定了共同的價(jià)值觀和定位后，整合營銷的組織體系的構(gòu)建是十分重要的。首先是政府的運(yùn)籌，武隆政府憑借武隆仙女山豐富的旅游資源，在旅游戰(zhàn)略的制定、商旅結(jié)合的營銷模式等方面起主導(dǎo)作用。其次是旅游度假房地產(chǎn)商的推動(dòng)。武隆仙女山由多家開發(fā)企業(yè)跟進(jìn)，并對景區(qū)資源后天重塑。對區(qū)域旅游市場進(jìn)行了較好的二次開發(fā)和包裝。

3.3恰當(dāng)運(yùn)用營銷策略

根據(jù)旅游度假房地產(chǎn)營銷的性質(zhì)和特點(diǎn)，基于區(qū)域(仙女山)整體利益的整合營銷策略主要從以下幾個(gè)方面考慮:社會(huì)營銷策略。該策略強(qiáng)調(diào)社會(huì)因素對旅游地產(chǎn)營銷起著重要作用，如社會(huì)觀念、社會(huì)組織等要素。該策略主要針對旅游度假房地產(chǎn)區(qū)域(仙女山)內(nèi)部市場開展?fàn)I銷活動(dòng)。文化營銷策略。該策略側(cè)重通過文化因素，如文化產(chǎn)品、文化媒介、文化活動(dòng)等因素去影響和促進(jìn)旅游度假房地產(chǎn)的銷售。這一策略的利用須要深入挖掘區(qū)域具有特色的文化，并對文化進(jìn)行策劃與包裝，使其成為吸引目標(biāo)消費(fèi)人群的重要。會(huì)展策略。一方面須要利用本地或區(qū)域的會(huì)展;另一方面要積極組織或參加外地會(huì)展。該策略主要通過利用節(jié)慶活動(dòng)、大型事件、會(huì)議、展覽等要素，制造轟動(dòng)效應(yīng)，吸引目標(biāo)消費(fèi)人群，口碑營銷策略。旅游度假房地產(chǎn)整合營銷要利用當(dāng)?shù)芈糜钨Y源吸引旅游者，通過口口相傳的方式，將旅游地產(chǎn)的營銷信息對外宣傳。

作者:費(fèi)文美 單位:重慶房地產(chǎn)職業(yè)學(xué)院

參考文獻(xiàn):

［1］祝曄，黃震方.旅游景區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)模式研究［J］．農(nóng)業(yè)科學(xué)，2006(21):75－77.

商業(yè)地產(chǎn)營銷論文范文第3篇

“2005中國房地產(chǎn)品牌價(jià)值TOP研究報(bào)告”中顯示，中海地產(chǎn)、萬科分別以33.11億元和32.08億元的品牌價(jià)值保持中國房地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，而新世界、招商地產(chǎn)、華僑城、保利、大華、金地等則以10億元的品牌價(jià)值位于第二集團(tuán)。這表明，我國一些大型的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開始有意識(shí)地進(jìn)行品牌創(chuàng)建，并取得了一定的成績。但是，我國房地產(chǎn)企業(yè)的品牌狀況仍然不容樂觀，其品牌價(jià)值與國外著名企業(yè)仍然無法相比，就是與國內(nèi)的其它企業(yè)如海爾、聯(lián)想等相比起來，差距也很大，更有甚者，現(xiàn)在還有許多房地產(chǎn)企業(yè)對品牌創(chuàng)建缺乏正確認(rèn)識(shí)或者缺乏品牌意識(shí)。這在房地產(chǎn)企業(yè)的競爭更加激烈、并表現(xiàn)為品牌競爭的今天，不能不說是一個(gè)值得關(guān)注的問題。

二、影響房地產(chǎn)企業(yè)品牌構(gòu)建的特點(diǎn)

1、買賣雙方信息不對稱。論文百事通房地產(chǎn)市場中，有關(guān)商品房的信息在買賣雙方的分布是不對稱的，即買主和賣主對商品房情況的了解和掌握程度是不同的，賣主比買主占有更多的有關(guān)商品房的質(zhì)量、價(jià)格、權(quán)屬關(guān)系等方面的信息。這就導(dǎo)致了賣主對價(jià)格的壟斷和絕對的信息優(yōu)勢，而買主由于缺乏足夠的信息被迫地接受價(jià)格和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。在這種情況下，處于弱勢的買方，為了減少交易費(fèi)用并降低決策的風(fēng)險(xiǎn)，往往會(huì)選擇他們所熟悉的品牌，由此可見，品牌的作用對房地產(chǎn)企業(yè)來說顯得格外突出。

2、房地產(chǎn)產(chǎn)品的固定性。房地產(chǎn)產(chǎn)品必須與土地相連，而土地是不可移動(dòng)的，所以房地產(chǎn)產(chǎn)品具有固定性。也就是說，房地產(chǎn)產(chǎn)品對消費(fèi)者的影響范圍與普通商品比較起來要小得多，具有較大的區(qū)域性。由于受地域的制約，從空間上講，房地產(chǎn)項(xiàng)目的品牌很難在較大范圍內(nèi)產(chǎn)生影響，基于這個(gè)原因，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)將重點(diǎn)更多地放在企業(yè)品牌的塑造上，使項(xiàng)目品牌的推廣納入到企業(yè)品牌傳播的整體體系中。

3、生產(chǎn)的非連續(xù)性。房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)周期一般比較長，房地產(chǎn)企業(yè)不能連續(xù)地向消費(fèi)者提品，所以品牌傳播也不可避免地表現(xiàn)為時(shí)間段上不均衡的特點(diǎn)，品牌也很難產(chǎn)生連續(xù)的關(guān)聯(lián)效應(yīng)。因此，在房地產(chǎn)企業(yè)品牌構(gòu)建時(shí)，除了需要采用分散的品牌傳播策略外，還需要始終不折不扣地以品牌核心價(jià)值和企業(yè)理念為靈魂，統(tǒng)率所有的企業(yè)活動(dòng)，使消費(fèi)者在與品牌任何一次接觸中都能感受企業(yè)的核心價(jià)值和理念。

4、購買的一次性。在我國現(xiàn)階段，購房不但是人們最基本的消費(fèi)，還是最昂貴的消費(fèi)。我國的房價(jià)收入比遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了世界銀行提出的合理水平3－6，有些城市更高，例如上海、杭州、北京等城市。在高的房價(jià)下，購買一套住房可能要花許多人一生的積蓄。而大多數(shù)品牌傳播理論是建立在重復(fù)購買基礎(chǔ)上的，針對房地產(chǎn)購買的一次性，其品牌傳播應(yīng)更多地針對新的潛在客戶。

三、房地產(chǎn)企業(yè)品牌構(gòu)建內(nèi)容

1、準(zhǔn)確的品牌定位。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的資源和能力，根據(jù)市場的細(xì)分情況和消費(fèi)者的需求，找準(zhǔn)市場的切入點(diǎn)，進(jìn)行一個(gè)準(zhǔn)確而明確的品牌定位。例如碧桂園的“大規(guī)模，快速生產(chǎn)、價(jià)廉物美的房屋工廠”，其針對的市場主體是買得起房但又不是很有錢，對價(jià)格比較敏感的一批人。萬科則是典型的“沃爾瑪模式”，在不同城區(qū)的郊區(qū)大規(guī)模的拷貝，產(chǎn)品極其單一化。

2、創(chuàng)立領(lǐng)先品質(zhì)。品質(zhì)是品牌的根基，強(qiáng)勢品牌在同類品牌中所占據(jù)的特殊地位對消費(fèi)者的重大影響力歸根到底來自于顧客感知質(zhì)量因素。一個(gè)品牌，不管是在創(chuàng)立初期，還是已成為一個(gè)意蘊(yùn)豐富的成熟品牌，其心理性的附加價(jià)值都根源于品牌的卓越品質(zhì)。房地產(chǎn)企業(yè)在打造產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)的同時(shí)，應(yīng)準(zhǔn)確切入目標(biāo)市場的需求，從建筑設(shè)計(jì)風(fēng)格、規(guī)劃設(shè)計(jì)、建筑質(zhì)量、配套設(shè)施和物業(yè)管理等方面去充分反映和滿足消費(fèi)者的需求。

3、構(gòu)筑全方位品牌傳播策略。品牌傳播，是通過富有成效的廣告運(yùn)動(dòng)等傳播形式向消費(fèi)者展示項(xiàng)目賣點(diǎn)和傳播企業(yè)理念的系統(tǒng)活動(dòng)，是積累品牌資產(chǎn)的重要途徑。因此，房地產(chǎn)企業(yè)品牌的傳播應(yīng)將短期促進(jìn)項(xiàng)目銷售目標(biāo)和長期企業(yè)核心理念傳播結(jié)合起來，采用大眾媒體、互動(dòng)式媒體和寄件式媒體等形式的組合模式，構(gòu)筑全方位的傳播策略，而不是僅僅集中在項(xiàng)目推廣時(shí)期，忽視了品牌定位和品牌形象的傳播。

4、正確實(shí)施品牌延伸戰(zhàn)略。我國房地產(chǎn)企業(yè)的品牌的延伸戰(zhàn)略可以下方式進(jìn)行：（1）由住宅地產(chǎn)向商業(yè)地產(chǎn)延伸，例如成功開發(fā)了保利花園等多個(gè)住宅產(chǎn)品的保利地產(chǎn)，將品牌“保利”延伸到商業(yè)項(xiàng)目中，先后開發(fā)了北京新保利大廈、保利佛山水城等項(xiàng)目；（2）由最終產(chǎn)品向房地產(chǎn)產(chǎn)品整個(gè)價(jià)值鏈延伸，即由房地產(chǎn)開發(fā)向設(shè)計(jì)、施工、物業(yè)管理、會(huì)所管理等延伸，例如萬科、金地都承接了各自旗下的所有樓盤的物業(yè)管理；（3）跨區(qū)域延伸，即房地產(chǎn)企業(yè)將旗下?lián)碛幸欢ㄖ群兔雷u(yù)度的品牌跨區(qū)域運(yùn)用，例如中海、萬科、新世界、招商地產(chǎn)等都形成了多城市多地區(qū)發(fā)展的格局。

商業(yè)地產(chǎn)營銷論文范文第4篇

關(guān)于傳統(tǒng)房地產(chǎn)的成本管理，相信大家都有很多感悟，從項(xiàng)目啟動(dòng)的那一刻起，各項(xiàng)目總每天都在簽字，每天的成本如流水支出，很多項(xiàng)目，都存在因成本超支而大大降低利潤。試想，普通家庭裝修，都存在一而再再而三的超支，何況一個(gè)企業(yè)，牽扯方方面面的事情。但是，出現(xiàn)這種情況的根源是成本管理意識(shí)不強(qiáng)。隨著房地產(chǎn)微利時(shí)代的開啟，加強(qiáng)傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)的成本管理成為各個(gè)地產(chǎn)企業(yè)思考的重點(diǎn)。

那么，集團(tuán)成本管控究竟有必要么，成本管理的方式方法究竟有哪些講究，管理尺度如何把控，集團(tuán)成本管理實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)是什么，下面我將從以上幾個(gè)方面論述地產(chǎn)集團(tuán)的成本管控。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)；成本管控

一、緒論

（一）選題的背景及研究意義

1、中國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史

中國房地產(chǎn)業(yè)大致經(jīng)歷三個(gè)發(fā)展階段：1978年改革開放前：完全由政府計(jì)劃主導(dǎo)階段，住房是城鎮(zhèn)居民社會(huì)與單位福利之一。

1978-1998―中國房地產(chǎn)業(yè)雛形建立、市場化開發(fā)試點(diǎn)階段。改革開放，政府開始推動(dòng)住房改革，1980年北京市住房辦改制為北京市城市開發(fā)總公司，舊有的住房供應(yīng)體系開始市場化探索，80年代末以萬科為代表的第一批私營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)嶄露頭角，當(dāng)時(shí)的市場環(huán)境及基本建設(shè)程序使這一時(shí)期的房地產(chǎn)市場主要由國有企業(yè)主導(dǎo)。

1998-2014―我國房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入政府主導(dǎo)下市場化開發(fā)階段。1998-2003房地產(chǎn)業(yè)初具規(guī)模，1998年取消福利分房，以后建立按揭貸款買房政策。配合房地產(chǎn)業(yè)這個(gè)新經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，中國結(jié)束過去長期的穩(wěn)健緊縮貨幣政策轉(zhuǎn)而進(jìn)入寬松軌道。2003年，房地產(chǎn)業(yè)被政府確認(rèn)為國民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)。

2004-2014―政府宏觀調(diào)控，維持房地產(chǎn)業(yè)國民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)地位。從2004年起，中國房地產(chǎn)投資連續(xù)保持20%的同比增長率，價(jià)格漲幅200%，每年竣工面積達(dá)到500萬平米，是1998年之前總和的1.5倍，城鎮(zhèn)人均居住面積從1978年12平米到2014年約35平米。中國大量城市面貌獲得顯著改觀，商業(yè)地產(chǎn)蓬勃發(fā)展，人均商業(yè)面積在2012年達(dá)到20平米。

在房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段中，房地產(chǎn)的成本造價(jià)控制也隨之發(fā)展。

2、傳統(tǒng)房地產(chǎn)成本控制的發(fā)展歷史

第一階段，1987年改革開放以前，我國工程造價(jià)管理模式一直沿用著前蘇聯(lián)模式：基本建設(shè)概預(yù)算制度。

第二階段，1978年到90年代初期，是有政府統(tǒng)一預(yù)算定額與單價(jià)情況下的工程造價(jià)計(jì)價(jià)模式，基本屬于政府決定造價(jià)。以北京為例，當(dāng)時(shí)的92概算，96概算都是有統(tǒng)一預(yù)算定額與單價(jià)，工程造價(jià)的確定主要是按設(shè)計(jì)圖及統(tǒng)一的工程量計(jì)算規(guī)則計(jì)算工程量，并套用相應(yīng)的概算、預(yù)算定額與單價(jià)，計(jì)算出工程直接費(fèi)，再按取費(fèi)定額計(jì)算間接費(fèi)及有關(guān)費(fèi)用，最終確定工程的概算造價(jià)或預(yù)算造價(jià)，并在竣工后編制決算，經(jīng)審核后的決算即為工程的最終造價(jià)。

第三階段，從20世紀(jì)90年代至2003年，這段時(shí)間造價(jià)管理沿襲了以前的造價(jià)管理方法，同時(shí)隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國家建設(shè)部對傳統(tǒng)的預(yù)算定額計(jì)價(jià)模式提出控制量，市場價(jià)的基本改革思路。各地在編制預(yù)算定額的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定預(yù)算定額單價(jià)中的材料、人工、機(jī)械價(jià)格作為編制期的基期價(jià)，并定期當(dāng)月市場價(jià)格信息進(jìn)行動(dòng)態(tài)指導(dǎo)，在規(guī)定的幅度內(nèi)予以調(diào)整，同時(shí)在引人競爭機(jī)制方面做了新的嘗試。2003年3月有關(guān)部門頒布《建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范》，2003年7月1日起在全國實(shí)施，主要調(diào)整為量的風(fēng)險(xiǎn)在甲方，價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)在承包商。2003年10月，建設(shè)部、財(cái)政部聯(lián)合下發(fā)206號文，對建筑安裝工程費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整和規(guī)定。在其以后，隨著房地產(chǎn)的市場化，房地產(chǎn)成本控制也快速發(fā)展，各地產(chǎn)公司均開展目標(biāo)成本控制、動(dòng)態(tài)目標(biāo)成本控制，招標(biāo)管理、采購管理日趨規(guī)范。各企業(yè)紛紛建立自己的數(shù)據(jù)庫，房地產(chǎn)成本控制日漸受到各大房企的重視。

（二）研究方法

本文通過描述性研究，結(jié)合傳統(tǒng)房地產(chǎn)項(xiàng)目，闡述集團(tuán)成本管控，采用制度講解、方式論證、要點(diǎn)把控等多種手段來討論、解剖、分析集團(tuán)成本管控。

（三）論文結(jié)構(gòu)

本文分為三個(gè)部分，在緒論闡述了房地產(chǎn)及房地產(chǎn)成本的背景的基礎(chǔ)上，第一章闡述了傳統(tǒng)房地產(chǎn)控制的必要性；第二章闡述的房地產(chǎn)集團(tuán)成本管控的方式方法，主要從管控制度、管理方式、管理的主要內(nèi)容三個(gè)方面進(jìn)行闡述；第三章闡述了集團(tuán)成本實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)，從合同的備案、領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注度，管控的尺度等方面進(jìn)行重點(diǎn)闡述。后，形成結(jié)論。

二、傳統(tǒng)房地產(chǎn)集團(tuán)成本管控必要性

傳統(tǒng)房地產(chǎn)項(xiàng)目房地產(chǎn)進(jìn)入微利時(shí)代，嚴(yán)冬之下，如何精打細(xì)算，已經(jīng)成為各個(gè)企業(yè)思考的重點(diǎn)。當(dāng)房地產(chǎn)去化率低，房價(jià)進(jìn)入調(diào)整時(shí)期，各地項(xiàng)目公司各自為政，成本超支直接導(dǎo)致的項(xiàng)目利潤的降低，甚至出現(xiàn)負(fù)利潤。再加上因?yàn)殚_發(fā)周期長，各地項(xiàng)目公司期待更高的房價(jià)，成本把控不嚴(yán)又不肯將問題提早暴露，低價(jià)合同，高價(jià)結(jié)算，集團(tuán)總部、或者投資方得到的數(shù)據(jù)不真實(shí)，在結(jié)算的時(shí)候回天無力，這個(gè)時(shí)候，建立集團(tuán)的成本管控就顯得尤為重要。提高集團(tuán)成本管理水平，建立先進(jìn)合理的目標(biāo)成本管理體系，確保集團(tuán)所有房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本控制在目標(biāo)成本之內(nèi)，并對各項(xiàng)業(yè)務(wù)成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)成本始終處于受控狀態(tài)，出現(xiàn)問題提早進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，確保成本控制在規(guī)定的范圍內(nèi)，達(dá)到預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)。

三、房地產(chǎn)集團(tuán)成本管控的方式方法

（一）集團(tuán)成本管理制度

如果說賞罰分明是一個(gè)公司的發(fā)展導(dǎo)向，那么其依據(jù)就是制度。而制度的執(zhí)行就是這個(gè)公司的靈魂。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)集團(tuán)開發(fā)企業(yè)制度無外乎包括成本控制監(jiān)管制度、合同管理實(shí)施辦法、招標(biāo)管理制度等。簡要介紹如下：

1、成本控制監(jiān)管制度簡述

制度要求，該制度主要是在目標(biāo)成本制定的基礎(chǔ)上，從項(xiàng)目決策、設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工過程、結(jié)算、營銷等各個(gè)環(huán)節(jié)，對項(xiàng)目成本進(jìn)行目標(biāo)式的管理。關(guān)鍵點(diǎn)如下：

（1）成本管控應(yīng)事前有目標(biāo)、事中有監(jiān)控和事后有分析。從項(xiàng)目前期到施工圖設(shè)計(jì)完成后、總包招標(biāo)前期間，依據(jù)項(xiàng)目定位、方案、品質(zhì)要求，持續(xù)對項(xiàng)目的成本進(jìn)行測算，明確項(xiàng)目的目標(biāo)控制成本，并以此指導(dǎo)招標(biāo)、施工、采購等業(yè)務(wù)活動(dòng)。

（2）工程實(shí)施期間，實(shí)行全面的成本動(dòng)態(tài)管理，把目標(biāo)成本分解落實(shí)到每一項(xiàng)招標(biāo)和合同上，明確成本控制線，落實(shí)責(zé)任到部門和人員。加強(qiáng)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、工程招投標(biāo)、物資采購、工程變更簽證、營銷、管理等各環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理，確保項(xiàng)目成本控制在目標(biāo)成本之內(nèi)，以達(dá)到預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo)。

（3）工程竣工后實(shí)行全面的工程審核和決算審核，對成本進(jìn)行分析和總結(jié)，為以后成本控制工作提供經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

2、合同管理實(shí)施辦法簡述

制度要求：要求各項(xiàng)目公司在目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上進(jìn)行合約規(guī)劃，所有合同必須上報(bào)集團(tuán)方可簽訂。對合同的完整性、完備性以及付款方式等重要條款進(jìn)行約定，對合同履約過程中的洽商變更計(jì)算原則，以及結(jié)算等進(jìn)行了約定。合同金額必須控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，并監(jiān)管各合約的履約。合同正式蓋章后備案管理，并約定合同臺(tái)賬的上報(bào)時(shí)間等。

以上制度具體詳見附錄一、二。

（二）成本管理主要方式

1、全面管控――大成本的概念

房地產(chǎn)成本由土地獲取費(fèi)用、前期費(fèi)用、各類工程費(fèi)用、間接費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等組成。在各類成本構(gòu)成比例上，通常土地成本約占項(xiàng)目成本的25%-50%；前期費(fèi)用（包括調(diào)研費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)等）約占項(xiàng)目總成本的2%-5%；各類工程成本（包括建安工程費(fèi)、管網(wǎng)工程費(fèi)、景觀工程費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)等）約占項(xiàng)目總成本的40%-50%；營銷費(fèi)用約占項(xiàng)目總成本的3%-8%，財(cái)務(wù)成本5%，管理費(fèi)2%，稅費(fèi)：營業(yè)稅+土增稅10%，企業(yè)所得稅2.36%，利潤5-8%。

2、全過程控制

立項(xiàng)成本―可研成本―目標(biāo)成本；目標(biāo)成本過程管理：即在招標(biāo)采購、工程洽商、設(shè)計(jì)變更過程中嚴(yán)格進(jìn)行成本評審和控制。銷售階段的成本控制，主要是控制營銷費(fèi)用。工程結(jié)算的成本控制，特別是在項(xiàng)目終止后，要盡快完成項(xiàng)目后評價(jià)工作，盡快使項(xiàng)目順利結(jié)案，預(yù)防項(xiàng)目延遲而發(fā)生的期間費(fèi)用。每個(gè)階段要結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況，將成本科目落實(shí)到責(zé)任部門和責(zé)任人，并明確獎(jiǎng)懲細(xì)則。但是全程控制的重中之重是事前控制。業(yè)內(nèi)公認(rèn)的數(shù)據(jù)是，設(shè)計(jì)階段的成本把控比率占70%，招采、施工過程可控制的為20%，竣工結(jié)算階段為10%。所以全程控制的限額設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)就變得十分重要，筆者在后面有詳細(xì)介紹。

3、目標(biāo)式管控：提前確定利潤

利潤鎖定后，并不是指“售價(jià)-預(yù)期利潤”后確定目標(biāo)成本（目標(biāo)成本不是“倒推”出來的，而是產(chǎn)品品質(zhì)決定的，這也是所謂的價(jià)值工程，因?yàn)槭袌霾幌嘈懦杀荆幌嘈艃r(jià)格），而是指在項(xiàng)目開發(fā)全程實(shí)行“事前控制”的“目標(biāo)成本”管理方法DD在項(xiàng)目開發(fā)各個(gè)階段，前一階段的測算結(jié)果都是后一階段的成本控制目標(biāo)。這也遵循成本的逐級遞減控制原則。

4、動(dòng)態(tài)成本控制

在全程成本控制過程中，要強(qiáng)化目標(biāo)成本的“動(dòng)態(tài)控制”。因?yàn)樗O(shè)定的目標(biāo)成本無論多么精確，也不可能做到與實(shí)際完全相符。所以動(dòng)態(tài)目標(biāo)成本需要月度更新。所屬公司對預(yù)計(jì)超出目標(biāo)成本的事項(xiàng)，應(yīng)及時(shí)做出動(dòng)態(tài)預(yù)警。原則上，只要某個(gè)成本即將發(fā)生超支或極有可能超支就必須預(yù)警，而不是等成本科目超支再預(yù)警。如在月內(nèi)出現(xiàn)影響成本的重大事項(xiàng)，需及時(shí)報(bào)批，做出決策。目標(biāo)成本三級科目，要盡量確保一級、二級科目均沒有超支情況。

5、標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制

標(biāo)準(zhǔn)化為兩個(gè)概念，一個(gè)是產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品的重復(fù)開發(fā)，可以將以前的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，積累，在以后的開發(fā)中應(yīng)用，并且，若集中標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品開發(fā)，可以推進(jìn)集中采購、戰(zhàn)略合作等，能降低采購成本。另外，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化后可以推進(jìn)合同樣本的標(biāo)準(zhǔn)化、目標(biāo)成本科目的標(biāo)準(zhǔn)化、模擬清單等，均能規(guī)避開發(fā)商風(fēng)險(xiǎn)，降低開發(fā)商成本，提高開發(fā)商利潤。

（三）成本管理的主要內(nèi)容

項(xiàng)目公司成本部門為本公司開發(fā)項(xiàng)目的成本管控主責(zé)部門，也是一線部門，對本公司目標(biāo)成本管控有著不可推卸的責(zé)任。按照成本相關(guān)制度與法規(guī)對項(xiàng)目成本進(jìn)行控制。集團(tuán)成本部門，為項(xiàng)目公司各成本部門的主管部門，對全集團(tuán)的項(xiàng)目成本進(jìn)行總控。成本管理主要內(nèi)容如下：

1、目標(biāo)成本管理

（1）目標(biāo)成本及限額設(shè)計(jì)管理。目標(biāo)成本管理及限額設(shè)計(jì)：項(xiàng)目公司在可研及方案階段需進(jìn)行成本匡算，確定限額設(shè)計(jì)指標(biāo)并報(bào)集團(tuán)審批；按照成本制度以及立項(xiàng)、可研、施工圖設(shè)計(jì)分階段定目標(biāo)成本；并在施工圖設(shè)計(jì)完成90日鎖定執(zhí)行版目標(biāo)成本合約規(guī)劃，確立后經(jīng)過集團(tuán)公司審批確認(rèn)后蓋章項(xiàng)目公司、集團(tuán)公司存檔備案，并作為以后目標(biāo)成本控制的天花板；

（2）動(dòng)態(tài)目標(biāo)成本管理及洽商變更管理。項(xiàng)目公司目標(biāo)成本每月更新；工程洽商必須隨附造價(jià)預(yù)算書。現(xiàn)場簽證要反復(fù)對照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理。其中所屬各公司預(yù)算人員必須對工程量、單價(jià)、用工量負(fù)責(zé)把關(guān)。現(xiàn)場簽證必須按‘當(dāng)時(shí)發(fā)生當(dāng)時(shí)簽證’的原則，嚴(yán)禁事后補(bǔ)簽。設(shè)計(jì)變更費(fèi)用一般均由業(yè)主承擔(dān)，設(shè)計(jì)變更、工程洽商應(yīng)分清責(zé)任由責(zé)任方承擔(dān)費(fèi)用。所屬公司應(yīng)嚴(yán)格控制變更及洽商的發(fā)生，當(dāng)確需發(fā)生時(shí)，必須執(zhí)行“一單一簽，一單一算”的原則。項(xiàng)目公司的洽商變更原件需要在檔案室存檔。變更洽商費(fèi)用原則上不納入進(jìn)度款支付，待結(jié)算完成后一并支付。如果承包范圍發(fā)生較大增加或擴(kuò)展或發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化的，不應(yīng)以變更洽商處理，而應(yīng)另簽補(bǔ)充協(xié)議。

（3）結(jié)算管理。結(jié)算應(yīng)進(jìn)行全面系統(tǒng)的審核，所有結(jié)算應(yīng)當(dāng)有審核依據(jù)、樹形目錄便于審計(jì)查找資料，附件資料應(yīng)當(dāng)匯總分類整理；結(jié)算書結(jié)果應(yīng)當(dāng)有匯總分析，要求分專業(yè)、分類型、分析成本加大的原因，項(xiàng)目公司應(yīng)該做到條理清晰；集團(tuán)對項(xiàng)目公司的竣工結(jié)算進(jìn)行最終審定。

2、招標(biāo)管理、材料設(shè)備采購及計(jì)價(jià)管理

（1）項(xiàng)目公司按月度統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目公司內(nèi)部招標(biāo)計(jì)劃并上報(bào)集團(tuán)。項(xiàng)目公司所有招標(biāo)要經(jīng)過集團(tuán)審批備案后方能簽署合同。項(xiàng)目公司為項(xiàng)目招標(biāo)主體，負(fù)責(zé)或委托組織考察、資格預(yù)審、編制招標(biāo)文件、編制標(biāo)底、擬定合同條款、組織開標(biāo)、清標(biāo)、詢標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)等工作；

（2）資審入圍。很多公司限制入圍條件防止圍標(biāo)現(xiàn)象發(fā)生，有的限制為三個(gè)以上推薦來源，有的采用3+1+1模式，即項(xiàng)目公司推薦至少三家、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)推薦一家，集團(tuán)相關(guān)部門推薦一家，以上做法都是為了提高競爭，選優(yōu)優(yōu)質(zhì)合作隊(duì)伍。入圍單位需上報(bào)集團(tuán)審核確定；

（3）開、評、定工作。開標(biāo)需兩部門三人以上，商務(wù)評審小組和技術(shù)評審小組均應(yīng)進(jìn)行清標(biāo)工作，技術(shù)評標(biāo)出具技術(shù)標(biāo)評標(biāo)報(bào)告（須評審人員簽字），商務(wù)評標(biāo)出具商務(wù)標(biāo)評標(biāo)報(bào)告（須評審人員簽字）；定標(biāo)會(huì)議，評標(biāo)委員會(huì)綜合打分、排名。評標(biāo)有評分表、書面報(bào)考，書面會(huì)議紀(jì)要。評標(biāo)過程集團(tuán)有一票否決權(quán)。形成定標(biāo)報(bào)告定標(biāo)小組將定標(biāo)報(bào)告、定標(biāo)過程資料及待簽訂的合同上報(bào)集團(tuán)，經(jīng)集團(tuán)同意后方可簽訂合同。原則上定標(biāo)單位應(yīng)確定兩家一用一備。

（4）項(xiàng)目公司材料、設(shè)備采購需采用招標(biāo)或內(nèi)部比價(jià)模式，比價(jià)結(jié)果需報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后方可簽訂合同；材料、設(shè)備等物資的供應(yīng)商原則上應(yīng)確定二至三家，價(jià)格相近取最低價(jià)，如價(jià)差較大，不同供應(yīng)商應(yīng)分別確認(rèn)價(jià)格，但必須滿足技術(shù)要求，認(rèn)價(jià)結(jié)果需報(bào)集團(tuán)審批。甲控（納入總包與專業(yè)分包的材料設(shè)備）適用于商砼、板材、管材、型材、線材等物資，與原材料市場的價(jià)格波動(dòng)聯(lián)系密切，納入總包或其他專業(yè)分包合同。此類材料，應(yīng)由項(xiàng)目公司限定品牌范圍，原則上限定三家。詢價(jià)結(jié)果應(yīng)提交集團(tuán)審批備案。

3、合約管理及付款管理

（1）合約規(guī)劃。項(xiàng)目執(zhí)行版本的目標(biāo)成本確立后，根據(jù)開發(fā)節(jié)奏、施工范圍、界面劃分，將目標(biāo)成本按照“自上而下、逐級分解”的方式分解為合同大類，進(jìn)而指導(dǎo)從招投標(biāo)到最終工程結(jié)算整個(gè)過程的合同簽訂及變更的一種管控手段。“合約規(guī)劃”將成本控制任務(wù)具體轉(zhuǎn)化為對合同的嚴(yán)格管控，實(shí)現(xiàn)了對“項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本”的有效管控。合約規(guī)劃內(nèi)容包括合同內(nèi)容、工作界限、分包形式、合同形式、招標(biāo)時(shí)間及安排等；注意合同與合同之間的交圈。成本科目及合同與《目標(biāo)成本》、《動(dòng)態(tài)成本及支付明細(xì)表》中科目及合同的一致，以免發(fā)生數(shù)據(jù)引用錯(cuò)誤。合同規(guī)劃原則上每季度進(jìn)行一次調(diào)整修正，調(diào)整修正過的合同規(guī)劃及時(shí)報(bào)集團(tuán)公司造價(jià)合約部備案更新。

（2）合約管理。項(xiàng)目公司所有工程類、物資采購類、營銷、租賃、經(jīng)營類等的合同均要報(bào)集團(tuán)審批并原件備案，項(xiàng)目總包合同需采用集團(tuán)的總包合同范本，項(xiàng)目公司建安合同需專人管理，全程負(fù)責(zé)，集團(tuán)參與各所屬公司重大合同談判；合同簽訂承接合約規(guī)劃，合同額不得超過合約規(guī)劃規(guī)定額度的85%。

（3）付款管理。集團(tuán)公司要對項(xiàng)目公司的付款進(jìn)行總控，通過年度、月度資金計(jì)劃的審核，并設(shè)立額度標(biāo)準(zhǔn)，超過一定額度的單筆付款也要進(jìn)行管控。

四、集團(tuán)成本管控實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)

（一）合同備案的重要性

合約管理中，大多合約管理人員關(guān)注的合同的規(guī)范性、完整性，以及合同金額必須在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，但是合同備案也至關(guān)重要。某房地產(chǎn)公司就曾經(jīng)發(fā)生合同蓋章后備案版本與審核版本不一致，且修改的是關(guān)鍵條款。若不重視合同備案，會(huì)為集團(tuán)的成本管控留下隱患。

（二）咨詢管理公司的重要性

集團(tuán)公司的成本管控是全過程管控，咨詢公司的配合度直接導(dǎo)致了管控力度。在大宗設(shè)備、貨物集團(tuán)戰(zhàn)略性采購的同時(shí)，必須加強(qiáng)對各項(xiàng)目公司的咨詢公司的管控，咨詢公司必須由集團(tuán)確定，集團(tuán)才能對項(xiàng)目的成本做到百分百控制。

（三）領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注性

成本管控非成本部門一部門之力，涉及房地產(chǎn)開發(fā)公司各個(gè)部門，涉及項(xiàng)目開發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)。為全生命周期管理，要求成本管理人員具有成本管理、設(shè)計(jì)、實(shí)施、采購等綜合素質(zhì)。很多家族房地產(chǎn)企業(yè)家族成員占據(jù)大部分中高層職位，越權(quán)越位情況嚴(yán)重，成本管控形同虛設(shè)，成本部門有心無力，目標(biāo)成本可隨意調(diào)整，合同隨意簽署，無流程，無標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)成本管控僅能起到事后核算、數(shù)據(jù)搜集匯報(bào)的作用，這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注、重視，以身作則、統(tǒng)一思想的執(zhí)行制度就成為成本管控的重中之重。

（四）管控的尺度

成本、質(zhì)量、進(jìn)度是項(xiàng)目的三駕馬車，任何一個(gè)決策都要統(tǒng)籌考慮，作為成本從業(yè)人員，成本的把控責(zé)無旁貸，但是不可過激，建筑施工本身處于產(chǎn)業(yè)鏈下游，本來就是薄利甚至虧損，如果真的讓施工單位無利可圖，那么施工單位要么偷工減料，要么終止合作。業(yè)主的強(qiáng)勢并不代表無所不能。項(xiàng)目公司需要平衡設(shè)計(jì)、監(jiān)理、總包、分包、材料供應(yīng)商等方方面面的關(guān)系，集團(tuán)對項(xiàng)目的管控也要張弛有度，讓項(xiàng)目公司能在力所能及的范圍內(nèi)完成管控任務(wù)。技術(shù)再高明那只是術(shù)的層次，是工具性的，而道的層次是戰(zhàn)略性的。二者只有融會(huì)貫通，才能很好的控制項(xiàng)目目標(biāo)成本，并在保證質(zhì)量、進(jìn)度的情況下將目標(biāo)成本控制合理范圍。為房地產(chǎn)公司的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用！

五、結(jié)論

只有重視成本、建立完善的制度且不折不扣的執(zhí)行、落地。才能切實(shí)有力的控制項(xiàng)目成本，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，保證項(xiàng)目利益。進(jìn)而保證集團(tuán)整體效益。提高企業(yè)品牌和競爭力。為客戶服務(wù)提供最優(yōu)產(chǎn)品，為員工創(chuàng)業(yè)提供最好搖籃，為股東及投資人創(chuàng)收提供最肥沃土。

六、附錄

附錄一：國奧控股集團(tuán)股份有限公司成本控制監(jiān)管度

附錄二：國奧控股集團(tuán)份有限公司合同管理實(shí)施辦法

（作者單位：國奧控股集團(tuán)股份有限公司）

參考文獻(xiàn)：

[1] 郁建忠《工程造價(jià)管理的發(fā)展對策》2011《經(jīng)濟(jì)技術(shù)協(xié)作信息》

[2] 吳忠友《房地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的成本管理研究DD以GZVK為例》2009機(jī)構(gòu)：中山大學(xué)

[3] 紀(jì)文亮《房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本控制研究》2007南開大學(xué)；

[4] 宋延慶《打造“one on one”成本管理體系》2010蘭德咨詢（中國）有限公司