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〔摘要〕管理效力的影響因子包括個人特質、目標系統(tǒng)、實施系統(tǒng)、內(nèi)外環(huán)境等,

它們構成了管理者的管理函數(shù)。在這些自變量中,領導道德、內(nèi)外環(huán)境是基礎層面的影

響因子,清晰解析它們對管理效力的作用機理,是理解管理效力的產(chǎn)生與實現(xiàn)的關鍵問

題,也是建構管理函數(shù)的邏輯理路。

〔關鍵詞〕管理函數(shù);管理效力;領導力;道德影響力;建構理路

系統(tǒng)管理學派大師卡斯特將組織視為是在管理子系統(tǒng)統(tǒng)攝下的目標、技術、

社會心理、結構等子系統(tǒng)組合成的開放的動態(tài)社會經(jīng)濟系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中,管

理的使命不僅僅是解決薛恩的“有效利用人力”的難題,更重要的是要維持企業(yè)

系統(tǒng)這個充滿矛盾的“局”,以使組織系統(tǒng)有序高效地運作。所以,管理活動是

否有效就成為企業(yè)系統(tǒng)能否有序運做的前提條件。而管理本身也是一個開放復

雜的系統(tǒng),它由管理主體、管理客體、管理目標、管理程序等眾多子系統(tǒng)構成,它

的運作同樣遵循整體性、相關性、有序性、動態(tài)性等系統(tǒng)原則。為了厘清復雜的

管理系統(tǒng)有效性的實現(xiàn)機理,管理函數(shù)是可資選擇的工具。所謂管理函數(shù),就是

描述管理有效性(因變量)———以管理效力表示———與其影響因子(自變量)關

系的模型。雖然管理理論研究仍處于孔茨所謂的“叢林”階段,關于管理效力的

研究見仁見智,各有其“片面的深刻”,但至少在兩大領域為我們提供了相對豐

富的建構管理函數(shù)的基礎理論資源:一是明茨伯格語境下的狹義層面的管

—194—理———領導力理論,將管理者視作效力主體,著重研究管理的內(nèi)部效力———領導

力發(fā)生機理,可用狹義管理函數(shù)表述;二是宏觀層面的企業(yè)系統(tǒng)理論及企業(yè)治理

機制理論,將管理者視作受力客體,側重于管理效力形成的系統(tǒng)性機理研究,可

用一般管理函數(shù)表述。

一、狹義管理函數(shù)的建構理路

領導力的本質是影響力,研究領導行為的關鍵點,在于如何實現(xiàn)良好的領導

力。從傳統(tǒng)的領導特質理論,到領導行為理論和權變領導理論,都在尋求解答一

個問題:如何提高領導效力?

在西方的領導理論研究進程中,管理學者首先把領導者的個人特征作為描

述和預測其領導成效的參數(shù)。眾多的領導特質理論繪出了林林總總的領導力

“基因組合圖譜”,如美國管理學家StephenP.Robbins&MaryCoulter贊同成功

領導者的七項基本特質是:進取心、領導愿望、誠實與正直、自信、智慧、工作相關

知識和出色的表達力。〔1〕毋庸置疑,這些特質都是以不同形式的權力———實現(xiàn)

人或者事物變化的不同的能力———成為領導力產(chǎn)生的源泉和實現(xiàn)領導力的途

徑。它們可以歸納為履職能力———由職位、地位、財富、知識等要素產(chǎn)生的法定

權、獎勵權、懲罰權、專長權和道德能力———基于信任和可信性品質產(chǎn)生的個人

影響權。這與著名的馬基雅維里“愛和恐懼是領導力實現(xiàn)的兩大途徑”的理論

異曲同工。西松的解釋可謂言簡意賅:領導者面臨的最大考驗,是克服對其潛在

的被領導者的阻力或者反對。強力(或恐懼)以及說服(與愛更接近)是兩個可

供選擇的解決途徑。第二個選擇決定了道德影響力。〔2〕與許多人將道德領導力

解釋為一種主要基于感召力的情感關系不同,羅伯特·所羅門不贊成使用“感

召力”,認為它有礙于對領導力的理解,而是將信任的情感關系作為道德領導力

的基礎。具有道德影響力的領導者建立并維系一種相互信任的架構,信任是社

會是一個合作體系產(chǎn)生和維持的基礎,因為沒有信任,就沒有對話、理解、商務和

社區(qū)。作為道德領導力的信任來源無疑是道德資本或美德。〔3〕

基于這一邏輯理路,領導方式可劃分為事物型領導與感召型領導,前者的實

現(xiàn)以獎懲為基礎,而后者的實現(xiàn)則以領導的道德價值和個人素質為基礎。道德

能力不強的領導者用他們的履職能力去增強他們對下屬的管理效力,而有道德

的領導者則可以用他們的魅力以友善的方法去影響下屬。因此,優(yōu)秀的領導者

的必備條件是,不僅要在職業(yè)上合格和高效,同時還要在道德上合格。最近進行

的一些調(diào)查結果顯示,誠實、正直、守信和可信性一般來講是領導者所必須的道

德品質。〔4〕對此,德魯克的見解是樸素的:為了使管理人員這種特殊的資源———

人,能夠更好地使職工取得成就、更富有活力,就要求管理人員有特殊的品

質———“正直的品格”。〔5〕可見,領導力包括技術層面上的高效和道德層面上的

良好。那么,二者對領導力的貢獻比例如何呢?

在西方漸成氣候的道德影響力研究學者認為,領導力存在于對被領導者實

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管理函數(shù)的建構理路探析施的道德影響之中,有人將這種影響力稱為道德權威,并指認權威來源于領導者

對被領導者的有益的道德影響,這也為其權威提供了合法性辯護。喬安尼·蘇

拉就是持有此觀點的學者:領導力是“一種基于信任、義務、承諾、情感以及對善

的共同觀念而產(chǎn)生的人與人之間的復雜的道德關系”,〔6〕“領導力的核心是倫理

道德”。〔7〕詹姆斯·麥克格雷格·彭斯的認識更為深刻:領導力是一種存在于領

導者與被領導者之間的雙向作用的、內(nèi)在的道德關系。領導關系所涉及的雙方

通過相互作用,在道德上相互改善和提升。由此,在道德上的領導就成為主要的

領導途徑。〔8〕20世紀90年代中期,以豪斯為代表的領導學者在對前人的領導學

理論、激勵理論和企業(yè)實踐高度綜合的基礎上,提出“基于價值觀的領導理論”,

強調(diào)領導與下屬之間應該建立一種以共享價值觀為基礎的新型關系,領導者通

過向組織注入核心價值觀并引導、教育職員,使他們認可并將此價值觀內(nèi)化成為

個人的行動準則。失敗的領導的共同“道德失敗基因”有:道德盲點,即領導應

該看到而沒有看到一種道德問題;道德沉默,領導不談論價值觀或者不強調(diào)價值

觀的重要性;道德不連貫,領導未能或者不想認識到,自己可能信奉的價值觀中

存在不一致之處;道德麻木,領導患了認知失調(diào)癥,不能把自己的價值觀落到行

動上,原因可能是不知道怎樣做,或者擔心結果而止步不前;道德虛偽,領導口是

心非,說一套做一套,或己所不欲卻施于人;道德分裂,領導自己沒有一套統(tǒng)一的

價值觀,如職業(yè)道德與家庭道德、社會道德分裂;道德自滿,相信自己永遠不會犯

道德錯誤。〔9〕

服務型領導和仆人型領導兩種理念就是基于領導力在本質上是道德作用力

的觀點而產(chǎn)生的。服務型領導體現(xiàn)了領導力思維方式上的巨大變革,因為其強

調(diào)領導者對組織及其成員的深層次的道德責任。從權力分配角度看,這是一種

授權或參與式領導,盡管是“授權有限,到此為止”。相比而言仆人型領導更具革

命性,它顛覆了傳統(tǒng)的領導力思維模式,倒置了領導者的地位和權力,強調(diào)實現(xiàn)

組織中其他人的全面成就,是其首要目標,也是判斷和衡量其自我實現(xiàn)程度的尺

度。實施道德領導包括設定目標的具體內(nèi)容以及表明領導者試圖用于實現(xiàn)這些

目標的方法。一項最近的研究總結到,道德領導不僅僅是倫理規(guī)范的制定,它還

要通過諸如溝通系統(tǒng)和獎賞系統(tǒng)等組織機制來強化倫理。正因如此,在我們判

斷任何一個領導者的管理是否有效之前,我們必須考慮他的目標和實現(xiàn)目標的

方法中所包含的倫理內(nèi)容。〔10〕

上述特質領導力理論有兩個致命缺陷,第一,雖然它在發(fā)現(xiàn)與領導(過程而

非人)高度相關的特質方面較為成功,但研究結果表明不可能有一套穩(wěn)定特質

總能將領導者與非領導者區(qū)分開來,認為有一套能夠普遍適用于所有有效領導

者的穩(wěn)定而獨特的特質的想法有點樂觀了;第二完全以特質為基礎的解釋忽略

了情境因素。因為權變理論認為,具備恰當?shù)奶刭|,只能使個體更有可能成為有

效的領導者,但他還需要采取適合情境的正確的行動。而且,在一種情境下正確

的活動,在另一種情境下未必正確。因此管理學家們轉而研究領導者的各種行

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學術界2007.6·學者專論為,希望找出成功領導者的行為特征,從而發(fā)展成了研究領導風格與領導情境匹

配的權變領導理論。

今天,人們已經(jīng)認識到,管理有效性不僅取決于管理者的品質才能和行為風

格,也取決于他所在的組織環(huán)境。權變領導理論中的代表如菲德勒的模型-最

難共事者模型、赫塞-布蘭查德情境領導理論的領導風格與下屬成熟度的有效

匹配關系、羅伯特·豪斯的路徑-目標模型等對領導風格劃分和領導情境的權

變要素選擇各有偏好,但其共性是為人們提供了領導風格與領導情境之間的有

效匹配關系圖。

綜合上述分析,有效的領導是領導者、被領導者在一定的領導情境下有機互

動匹配的結果,具體可以解析出領導者特質(能力與道德)、領導行為風格和領

導情境(包括被領導者)三大因子,依此可建構出狹義的管理函數(shù)———領導力函

數(shù):E=f(L·F·S)。其中:E為領導效力,L為領導者特質,F為領導風格,S為

領導環(huán)境。

二、一般管理函數(shù)的建構理路

除了領導力因素外,一般管理函數(shù)的建構還需要考量更宏觀的因素。第一

個要加進來的因素是環(huán)境因素,這可從史蒂芬·P·羅賓斯的關于管理者與企

業(yè)績效的關系中尋找支撐。他總結出兩種極端的觀點,萬能論觀點認為企業(yè)績

效與管理者能力是線性相關關系,企業(yè)績效完全取決于管理者。推論之,當企業(yè)

績效下滑時,董事會理所當然地會采用管理層大換血或“企業(yè)兵變”方式以期改

善組織績效。另一種觀點稱象征論,認為管理者對組織績效的作用是微乎其微

的,組織成果主要受大量的不為管理者所控制的環(huán)境因素即運氣的影響。從辨

證的角度來看,綜合論或許更接近現(xiàn)實,綜合論強調(diào)“謀事在人,成事在天”,或

許PIMS計劃研究結果可以佐證這一觀點。該計劃研究了市場(環(huán)境)與戰(zhàn)略

(管理者)對企業(yè)利潤的影響比率,得出的二八法則式的“市場法則”:市場決定

了80%的經(jīng)營績效,只有20%是由管理者決定的。當然,這是“風物長放眼量”

的平均結論,對處于不同具體情境狀態(tài)下的企業(yè)不可一概論之。但我們至少可

以得出一個結論:在現(xiàn)實中,管理者對組織績效作用大小既受制于組織的內(nèi)外環(huán)

境,又在一定的范圍內(nèi)組織績效產(chǎn)生影響,其影響力區(qū)間取決于內(nèi)外環(huán)境力與管

理者能力的博弈。

至此,管理效力的重要影響因子———外部環(huán)境終于納入考察范圍。組織的

外部環(huán)境構成要素眾多,包括公司治理結構、利益相關者以及宏觀的政治、經(jīng)濟、

文化法律、技術等不同層面要素。這些環(huán)境要素以不同的機理影響著管理效力

的發(fā)揮,左右著管理函數(shù)的表現(xiàn)形式。環(huán)境對管理者的約束力由環(huán)境的不確定

性程度決定。環(huán)境的不確定性可分解為變化程度與復雜程度兩個維度來考查,

簡單穩(wěn)定的環(huán)境是管理者的理想環(huán)境,在這種環(huán)境中管理者影響力較大。相反,

經(jīng)理人面臨的環(huán)境越復雜多變即不確定性越高,環(huán)境對其自主權與影響力區(qū)域

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管理函數(shù)的建構理路探析的約束越緊。一般管理函數(shù)語境下的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境通常以企業(yè)文化為指示劑,

它反映了企業(yè)組織成員共有的價值觀體系,形成了人們應做什么,不應做什么的

約束力量,所以企業(yè)文化強弱程度不同,對經(jīng)理人的限制程度也不同,企業(yè)文化

越強,對管理者約束力越大。

管理者目標體系也是構成管理函數(shù)的重要自變量。管理者目標體系構成及

各目標的排列時序取決于組織所處的發(fā)展階段、市場競爭地位及利益攸關者的

勢力博弈。一般認為,組織利益攸關者的勢力博弈對經(jīng)理人管理目標體系的時

序排列起決定性作用,管理者目標和組織目標吻合程度正是公司治理體制要解

決的難題。現(xiàn)代公司治理結構就是針對“兩權分離”體制下因“貝利和米恩斯問

題”所引發(fā)的“問題”或曰“道德風險”及其現(xiàn)代演化形式而提出的一系列

制度和方法,其主要目的就是保證管理者目標與經(jīng)營行為合理化、道德化。

按照大多數(shù)管理學者的看法,管理運作流程可用四大職能描述,它們的共同

本質是決策,管理者的主要工作就是決策。在決策中,較為科學的選擇原則是盡

可能理性化,降低管理運作流程風險成本。

將上述狹義管理函數(shù)———領導函數(shù)引入外部環(huán)境變數(shù)、管理者目標系統(tǒng)和

管理運作流程系統(tǒng),即可擴展成一般管理函數(shù)式:E=f(O,I,T,G,B,)。其中:

E—管理效力,O—組織外部環(huán)境,I—組織內(nèi)部情境(包括被領導者),T—管理

者特質與行為風格,G—管理者目標系統(tǒng),B—管理運作流程。

綜合之,管理有效性取決于管理者目標系統(tǒng)的理性程度和管理者執(zhí)行過程

系統(tǒng)的功效高低,而管理者目標系統(tǒng)和管理者行為系統(tǒng)又取決于三個變數(shù)對系

統(tǒng)作用的合力:組織外部環(huán)境,組織內(nèi)部情境,管理者特質與管理風格。不同的

要素關系塑造了不同的管理函數(shù)。

注釋:

〔1〕〔10〕StephenP.Robbins&MaryCoulter:Management(EighthEdition)(英文版),清華大學出版

社2005版第423、440頁。

〔2〕〔3〕〔4〕〔6〕〔7〕〔8〕〔西〕阿萊霍·何塞·G·西松:《領導者的道德資本》,于文軒等譯,中央編

譯出版社2005版,第57、51-52、50、49、48、48-50頁。

〔5〕〔美〕彼德·德魯克:《管理使命、責任、實務》(實務篇),王永貴譯,機械工業(yè)出版社2006版,第

30頁。

〔9〕〔美〕唐瑪麗·德里斯科爾、邁克·霍夫曼:《價值觀驅動管理》,徐大建等譯,上海人民出版社

2005版,第63-64頁。