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摘要：面對紛繁復雜且競爭激烈的外部市場環境，國有企業需要主動且及時發揮其在行業內部的引領角色與帶動效應，在不斷提升自身競爭優勢的同時，擴大企業經營范圍與生產規模，更重要的是提升相應的集團資金管理水平，為國有企業集團提高韌性并有效應對外部環境變化提供重要基礎。但就目前而言，國有企業在資金管理環節仍然存在制度不健全、資金管理強度不足、資金配置效率較低等諸多問題。因此，如何通過有效提升國有企業集團的資金管理水平與效能，成為亟待解決的重要問題之一。基于此，文章在深入剖析國有企業集團存在的各方面問題的基礎上，有針對性的提出與之相契合的優化措施或解決方案，以求不斷強化提升國有企業集團在資金管理方面的效能。

關鍵詞：資金管理；優化方案；國有企業

國有企業集團資金管理是組織實現可持續發展和占據較高市場份額的有力保障，更是企業能否在外部環境動態的情況下依舊保持穩態經營的重要基礎。就目前而言，外部環境充滿著不確定性，紛繁復雜的外部因素使得企業在很大程度上面臨著經營管理的挑戰，尤其是在當下疫情下的限制性市場環境中，如何有效提升國有企業的資金管理能力與經營水平，并在此過程中科學有效的進行動態化的風險管理，進而強化提升國有企業集團資金的配置能力與效率，是理論界與實踐界值得關注的重要課題。

一、國有企業集團資金管理的目的分析

為達成國有企業集團的戰略性以及戰術性目標，需要在資金管理領域進行有針對性的能力培養和效率強化。為此，本文就國有企業集團資金管理的目的進行深入剖析。第一，國有企業能夠借助高效的資金管理過程，強化提升整個集團內部資源要素的配置效能，進一步縮減集團進行外部融資的成本。在國有企業集團的財務管理過程中，資金管理的重要性毋庸置疑，且成為財務管理的中流砥柱。因此，高效能的資金管理，能夠推動國有企業集團的經營實現可持續高效益的發展。第二，國有企業能夠利用高效的資金管理方法，提升集團在財務資源的使用效率與配置優化。其中，內部融資是集團內部進行資金優化配置的內循環方式。具體來講，企業集團通過組織內部的資金管理平臺，進行企業范圍內不同單位之間的融資。這一融資方式，能夠在一定程度上大幅度提升財務資源的配置效率，并通過降低外部融資占比的方式，縮減企業的外部融資成本。第三，國有企業借助高效的資金管理方式，推動實現全面預算管理的戰術性目標。具體來講，集團以科學有效的資金管理為抓手，在財務管理過程中，對資金的流入與流出進行全方位、全流程的管理與控制，進而在對企業集團內部經營管理情況進行實時監管的基礎上，對預算目標的細分分解目標的執行與達成進行執行與監督，有助于企業集團全面預算管理目標的達成。

二、國有企業集團資金管理中的難點剖析

第一，在國有企業集團中，資金管理制度不是非常完善，進而為資金管理風險制造了一定的隱患。具體來講，一方面，資金管理的相關規定被容納在財務管理的相關制度規定中，但是并沒有專門的且系統的資金管理制度，而且，資金管理的相關規定大多比較陳舊，并沒有根據企業集團自身的組織結構和經營模式，進行有針對性的改良與優化，這就導致企業集團在面臨較為復雜的外部環境時，不具備及時有效應對并保持高效運轉的柔性。另一方面，針對資金管理制度的實施，國有企業集團內部并沒有形成系統完善的監督管理流程，這就導致潛在的資金管理風險隱患。第二，國有企業集團在經營管理過程中對資金管理的重視程度并不夠。因為大多數的企業都以盈利為目標，所以在經營過程中，主要是將財務管理的重點放在了經營利潤與收入等方面，因此財務管理過程主要是將重點放在了與經營密切相關的環節，進而忽視了資金管理模塊的重要性。第三，國有企業集團的資金管理能力相對較低。基于國有企業這類組織歷史發展的特殊性，很多員工尤其是處于一線的財務工作人員的整體綜合能力并不高，不僅缺乏學歷高、職稱高的人才，同時在性別結構和年齡結構方面存在嚴重失衡。再加上企業針對財務崗位人員組織的培訓并不多，導致集團內部資金管理水平處于有待進一步提升的水平。第四，國有企業集團的資金配置效率不高，且資金成本較大。這是因為，一方面，國有企業集團下的企業主要是獨立的子公司或者分支機構，但是由于集團內部體制的限制以及管理理念的束縛，導致各個子公司與分支機構在生產經營的過程中的資金周轉不足且使用效率不高，進而導致沉淀資金難以實現增值收益，總體上公司內部資金難以發揮規模效應。另一方面，由于國有企業集團的資金分別分散在各個子公司與分支機構，這就導致集團在進行投資的過程中，需要借助外部資金的介入，這無疑會增加相應的資金成本，難以發揮集團的總體優勢。

三、國有企業集團資金管理的優化升級

第一，國有企業集團需要優化現有資金管理制度體系，并科學進行內部控制與風險管理。一方面，集團需要實現資金管理與運作的科學化與規范化。具體來講，進一步健全集團內部的財務管理機制與流程，進而構建資金安全的保障，盡可能的將資金風險扼殺在搖籃里。那么，集團就需要根據自身的經營管理情況，優化完善現有的資金管理體系與制度，同時，針對風險管理提供科學有效的制度保障。另一方面，集團需要根據自身地資金管理流程搭配契合的監督管理機制，以求實現實時動態的內控與風險管理。集團在進行內部控制的過程中，需要針對資金管理的各個模塊構建系統的資金風險防范制度，并與企業運營管理、財務管理以及風險控制總系統進行整合優化，在企業管理的各個環節中進行實施。第二，國有企業集團需要通過打造信息化管理系統，實現財務與業務的無縫銜接與高效管理。在電子信息技術不斷優化升級的當下，集團應當充分利用信息技術的優勢，結合企業自身的經營管理內容，構建全方位的信息化管理系統，進而有助于提升集團整體的管理效率。具體來講，通過搭建經營業務信息系統，對業務進行全流程的數字化統計，進而有助于對每項資金的周轉與使用進行全程管控。通過搭建財務管理信息系統，針對每一項資金配置的信息進行實時動態的記錄。通過涵蓋各個子系統的總系統，將經營業務與財務管理進行有效對接和系統關系，有助于提高資金管理的效率和效益。第三，國有企業集團需要通過優化籌資計劃與渠道，進而保證企業資本結構的科學化與合理化。集團在綜合評估自身所處階段的特質、企業當下的資金結構、項目投資周期的長短、行業內競爭現狀、國家政策傾向等各方面的因素，科學精準地選擇企業自身的籌資計劃與渠道，以求不斷地優化提升自身的資金配置效率，保障企業戰略目標的順利達成。目前，金融市場迅猛發展且不斷優化升級，國有企業集團的籌資渠道也越來越多。因此，集團應當充分借助這一外部機會，在科學合理地制定籌資計劃的同時，保證組織內部資金正常流動，優化資本結構的同時，降低資金成本并提升資金效益。第四，集團企業可以通過資金集中管理的方式不斷提升資金的配置效率。這是因為，集中化的資金管理方式，能夠通過強化提升集團資金配置的優勢，提升集團總部對子公司與分支機構的財務管理能力與內部控制水平。一方面，集團可以通過集中管理，對集團內部的資金進行系統集中化的收付，即在對外支付方面進行實時動態地分級授權性控制，并實現集團層面的集中管理；另一方面，集團需要通過信息化系統對各個子公司與分支機構的資金流動信息進行實時把控與集中統籌，充分發揮可能存在的沉淀資金或者冗余資金，進而最大可能的實現資金的增值效應。第五，集團企業可以通過發揮自身的資金優勢，進行資本運作，進而充分發揮資金的增值能力。這是因為，國有企業在一定程度支撐著國家的整體國民經濟，是國家綜合經濟水平提升的中流砥柱。因此，國有企業集團可以通過科學運作國有資本，優化資本配置，升級產業結構，在實現產業層面轉型升級的同時，實現資本效益的最大化。具體來講，集團可以構建并購基金，即企業通過吸納優質的社會資本促進集團內部的改革創新，推動集團通過并購等方式擴大經營范圍與規模，進而促進國有企業資本的證券化，有效降低集團在融資方面的成本。同時，企業可以通過構建產業基金的方式，發揮其杠桿功能吸納社會資本，進而實現與國有資本的協同疊加。此外，集團可以借助企業自身的信用效應和融資優勢，利用融資租賃這一渠道，在融入和融出的過程中不斷獲取資本的升值效益。集團也可以利用股權投資的方式，在有效甄選優質企業的基礎上，對價值鏈上游或者下游的企業進行股權投資，盡可能通過參與所投資上市公司的定向增發，提升投資收益。第六，國有企業集團應該通過優化應收賬款的管理流程，不斷提升資金的周轉效能。在生產經營過程中，集團可能為達成階段性的銷售目標，產生一定額度的應收款項。那么，如何對上述應收款進行及時有效的追收和清理成為資金管理過程中的重要一環。國有企業集團應該在以下幾個方面強化應收款項的管理與優化，以求提升資金的周轉速度與配置效率。首先，集團應當通過構建應收款項的臺賬，對經營過程中所產生的應收款型進行全流程的監督與管理，進而能夠縱觀與所有客戶企業的資金往來，并對其信用情況進行科學評估。在細節方面，應該將各個時段內逾期的未收回的應收款項進行原因備注，進而為后期的決策提供信息參考。然后，針對應收款的考核建立相關的制度進行有效管理，這主要是為了能夠較為精準清晰確定清除欠款的主體，進而落實對欠款進行催收的責任，以求能夠通過采取有針對性的措施來清理應當回收的欠款。最后，針對應收款項，構建責任追究的相關規定與制度，通過明晰相關人員的職責范圍與權限，針對重大壞賬損失的現象，就其責任人進行相應程度的懲罰。第七，集團企業應當對資金管理專業人才進行大力的培養，以求提升其綜合能力與水平。一方面通過定期組織專業培訓對其資金管理的業務能力、管理水平等進行針對性的培訓與提升。另一方面，需要在綜合評估資金管理人員綜合能力的基礎上，匹配激勵性的員工薪金待遇，進而提升資金管理的效率與效能。此外，企業可以嘗試通過招聘專業能力較高且綜合素質較強的資金管理儲備人才，并進行重點培養。

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作者:呂銳 單位:南昌城投縱達工程項目管理有限公司